Системный бизнес с Антоном Смирновым

Если у вас большая команда разработки, этот вопрос уже нельзя откладывать. Недавно в Лондоне разговаривал с основателем ИИ-сервиса. Полтора года назад он поднял 2 млн долларов. Осенью у него было 11 разработчиков. Сейчас осталось 2 человека, включая CTO. Я спросил, что произошло. Оказалось, что раньше CTO в основном управлял людьми: нанимал, распределял задачи, следил за сроками, собирал синки, стыковал части команды. То есть значимая часть его дня уходила не на код, а на координацию. А теперь большой кусок этой работы закрывают ИИ-инструменты. Поэтому основателю больше не нужен CTO в старом смысле. Нужен человек, который сам понимает архитектуру, быстро принимает решения и собирает результат с помощью новых инструментов. И меня здесь зацепило даже не сокращение. Я обратил внимание на то, кто именно это сделал. Это не человек, который не любит разработчиков и считает их расходом. Это основатель продукта, человек из этой среды. И если такие люди начинают ужимать команды, это уже не случайность, а закономерность. Потому что на Западе, да и у нас тоже, просто пока не так массово, уже меняется сам способ делать разработку. Не просто дают доступ к ИИ, а пересобирают роли и логику работы: где нужен координатор, а где нужен человек, который сам собирает результат. А теперь про нас. Я много общаюсь с собственниками. У кого-то 15 разработчиков, у кого-то 25, у кого-то 40. И как только поднимаю этот вопрос, почти всегда слышу одно и то же:

мы долго собирали команду, разработчики нужны, жалко с людьми расставаться.

Я это понимаю. Сам знаю, что такое искать людей, ошибаться в найме и годами собирать сильный состав. Но я параллельно делаю продукт и вижу другое. Сегодня действительно хорошие вещи можно собирать значительно меньшим количеством людей. И это вопрос, на который уже нельзя закрывать глаза. Если рынок уже позволяет делать часть работы быстрее и меньшим количеством людей, то почему вы уверены, что ваша текущая модель разработки вообще должна оставаться прежней? Мне кажется, многие собственники просто слишком далеко отошли от практики и от погружения в работу одного из самых дорогих отделов своей компании. Логика часто выглядит так:

сейчас ещё дольём людей и денег, и тогда побежим быстрее!

Но внешний контекст уже другой. Так больше не работает. Поэтому мой совет простой. Не абстрагируйтесь от ИИ. Сами зайдите в это руками. Соберите 2–3 простых сценария автоматизации для личных задач. Хоть семейные финансы, хоть управление питанием, хоть работу с документами. Неважно. Важно самому пройти этот опыт и увидеть, с какой скоростью теперь вообще делается работа. А потом вернитесь к своей разработке и задайте себе вопрос: если я сам смог быстро собрать работающий кусок, то почему у нас внутри простые вещи до сих пор делаются так долго, так дорого и таким количеством людей? Уверен, что после этого упражнения вы довольно быстро увидите: что-то в модели уже нужно менять. Причём срочно. И желательно позавчера.

Как перестать искать идею мечты и начать строить работающий бизнес Долгое время я думал, что для хорошего бизнеса нужна прежде всего хорошая идея. На старте мне казалось именно так. Одна идея выглядела сырой, другая — уже посерьёзнее, третья вообще почти беспроигрышной. Я пробовал разные истории: продавал декоративные свечи, занимался энергосбережением и антивандальными светильниками, запускал сервис поздравлений по телефону. И каждый раз внутри была одна и та же надежда: ну вот теперь идея уже нормальная, значит, должно полететь. Но довольно быстро выяснялось, что дело вообще не в этом. Где-то я не понимал, как считать деньги. Где-то не умел выстроить продажи. Где-то путал собственный энтузиазм со спросом. Где-то просто не видел, кто мой клиент и почему он вообще должен купить. Отсюда и возник один из самых ценных уроков в моём предпринимательском пути: интересная идея и работающий бизнес — вообще не одно и то же. Сейчас я бы начинал не с вопроса “какую бы классную штуку придумать”, а с более приземлённых вещей. Кто мой клиент. За что он готов платить. Как именно будет появляться прибыль. И сколько денег этот бизнес вообще должен приносить собственнику, а не только создавать видимость бурной деятельности. Потому что без этого очень легко собрать компанию, в которой есть продукт, задачи, команда, первые продажи и вечный стресс, но нет главного — прибыльного бизнеса. Поэтому в новом ролике я разбираю, как бы действовал, если бы снова оказался в начале пути. Но уже не из позиции человека, который просто вспоминает свои ранние ошибки, а из позиции после Fast Lane Ventures, запуска и продажи HiConversion, работы с AI-продуктами в Cloud.ru и многих лет работы с собственниками, которые проходят через подобные истории. Так что это не история в духе «вот как было у меня», а разбор того, с чего правда стоит начинать, если не хочется снова платить за лишние круги из своего кармана. 👉 Смотреть на YouTube 👉 Смотреть в ВК 👉 Смотреть на Дзене 👉 Смотреть на Rutube

Какой вопрос помогает быстро понять, можно ли масштабировать этот бизнес На прошлой неделе был на конференции Venture Day в роли эксперта на питч-сессии (я уже писал об этом здесь). Проекты там были не на уровне идеи: выручка у спикеров была в диапазоне от 8 до 90 млн рублей. Вокруг сидели люди из больших корпораций, фондов, экосистем, то есть те, кто смотрит на стартапы не в режиме «прикольная идея», а в режиме «понятно ли, во что тут вообще можно вкладывать деньги». Время для таких разговоров сейчас, мягко скажем, не лучшее. Каждая неделя приносит новую вводную. Каналов меньше. Денег на рынке меньше. Ошибки стоят дороже. Прогнозировать на месяц сложно, что говорить про годы. Но сейчас я хочу сказать про другое. Пока слушал проекты, я поймал себя на мысли - меня уже давно интересует не размер рынка сам по себе и не то, насколько красиво человек рассказывает про технологию. Меня в первую очередь интересует, есть ли у бизнеса что-то, что уже можно масштабировать, и есть ли в этом стратегический смысл. Поэтому я задавал ребятам довольно простые вопросы. • в каком сегменте у вас уже есть повторяемый результат и хороший LTV? • если у вас действительно начнётся рост, что сломается первым? Где у вас бутылочное горлышко: команда, юнит-экономика, привлечение, продукт, внедрение? • если ваша ниша правда выстрелит, почему выиграете именно вы, а не большой игрок с деньгами, клиентской базой и брендом? После многих ответов у меня оставалось странное ощущение. На уровне формулировок всё было более-менее правильно, но не было ощущения, что человек говорит изнутри, от реального понимания, зачем он вообще строит этот бизнес. Поэтому в какой-то момент я стал задавать ребятам ещё один вопрос, и именно он довольно быстро вскрыл причину этого ощущения.

А зачем вам вообще этот бизнес?

И в этот момент разговор сразу становился намного честнее😃. Фаундер одной команды, по сути ответил так:

нам просто прикольно делать эту технологию.

Основатель другой команды на вопрос про цель ответил примерно так:

хочу помогать малому бизнесу лучше управлять продажами и своим бизнесом.

Я сейчас не пытаюсь никого уколоть. Более того, в таких ответах часто слышно искреннее желание сделать что-то полезное. Это хорошо. Но для меня в этот момент сразу возникает вопрос: а бизнес ли это в том смысле, в котором в него вообще можно инвестировать? Потому что полезное дело и бизнес, в который хочется вкладывать деньги, всё-таки не одно и то же. Я в своей работе исхожу из очень простой вещи. Бизнес в первую очередь должен быть инструментом для зарабатывания прибыли. Уже потом там могут быть амбиции, интерес к технологии, желание что-то поменять на рынке, статус, капитализация и всё остальное. Но если в основании нет внятного желания построить прибыльную систему, то дальше разговор быстро уходит в туман. И это, кстати, чувствуется почти сразу. В этот момент мне уже трудно воспринимать такую историю как бизнес. Я начинаю воспринимать её как продуктовый энтузиазм, как исследование, как интересный эксперимент. Вам может показаться, что я сейчас звучу слишком меркантильно. Но я давно заметил - с людьми, у которых есть спокойное и здоровое желание заработать деньги, работать обычно проще. Они быстрее доходят до сути. С ними проще обсуждать сегмент, экономику, ограничения, риски и точки роста. Они меньше прячутся за красивыми словами и быстрее выходят в честный разговор. Поэтому моя позиция здесь простая. Если вы делаете бизнес, не стесняйтесь хотеть прибыль. Это один из главных признаков того, что вы строите не кружок по интересам, а систему, которая должна выжить, вырасти и принести деньги и вам, и инвестору (если он у вас есть). Если у вас на этот счёт другое мнение, напишите. Мне правда интересно, как вы на это смотрите.

Как стартапу не сжечь деньги и время на старте: сегодня разбираем это на Venture Day Сегодня участвую в Venture Day от Adesk в роли эксперта на питч-сессии. Это конференция для предпринимателей, стартапов и инвесторов. Сами питч-сессии проходят сегодня, 24 марта, перед основной программой, и стартапы там получают обратную связь от экспертов. Приятно, что это событие делает мой земляк Степан Родионов вместе с командой Adesk. За несколько лет ребята собрали действительно сильный и яркий формат, который притягивает очень качественную публику (стартапы, инвесторов и просто очень качественную аудиторию). К сожалению, сейчас непростое время этого рынка (меньше денег, меньше инструментов для предсказуемоего роста, больше скепсиса, риска) Поэтому сам настраиваюсь на то, чтобы дать участникам питч сессий много пользы, которая поможет им пройти свой путь с меньшими потерями времени и денег. Ссылка на мероприятие - https://clck.ru/3RjXiz

В какой-то момент надо просто убить старый бизнес Иначе он убьёт вас. Поясню. Дело было во времена, когда я вёл своё агентство. Оно работало стабильно и приносило деньги. Тогда-то мы запустили собственную платформу для автоматизации рекламы — HiConversion. Она помогала заходить к крупным клиентам, открывала новые возможности.

Мне казалось, что у нас сильная комбинация: есть команда, есть методика, есть свой продукт. Я искренне верил, что можно развивать и то, и другое.

Но так было только в моих фантазиях 😁 На деле другие агентства не хотели пользоваться нашей платформой. Их пугало, что она принадлежит конкуренту. Боялись, что сольют данные, потеряют клиента, попадут в зависимость от нас. В общем, мы пытались усидеть на двух стульях и никуда не росли.

А через год появился новый игрок. У него не было агентства, только чистый софт. Он сразу обозначил, что ни с кем не конкурирует (как агентство), а просто предлагает удобный инструмент. И этого оказалось достаточно, чтобы агентства начали к нему подключаться. За год он занял львиную долю рынка.

Я хорошо помню этот момент. Перспективы ускользали прямо у нас на глазах. С другой стороны, было жалко закрывать то, что нарабатывали годами. У нас была команда, клиенты, история — не хотелось всё это терять. Сейчас понимаю: именно эта нерешительность и стоила нам роста. Платформа могла стать большим бизнесом, если бы я вовремя закрыл агентство и сосредоточился на продукте. Но я не смог отпустить прошлое. С другой стороны, теперь, когда искусственный интеллект быстро меняет рынки, такие ситуации будут возникать ещё чаще. У многих компаний параллельно со старой моделью уже появляются новые направления, новые продукты и новые способы делать ту же работу быстрее, дешевле и масштабнее. И проблема в том, что этот конфликт не всегда виден сразу. Если вы развиваете новое направление — не повторяйте мою ошибку. Пока ты держишься за старое, ты не дашь новому вырасти. Иногда нужно не оптимизировать старый бизнес, не перепридумать его, а просто закрыть. Признать, что он своё отработал. И идти дальше.

90% новых бизнесов в 2026 году закроются. Как не попасть в их число Судя по комментариям в этом канале, здесь много тех, кто хочет открыть бизнес или уже делает первые шаги. И у большинства на старте возникают одни и те же вопросы. – С чего вообще начинать? – Как понять, сколько денег бизнес должен приносить лично вам? – Какой масштаб нужен под эту цель? – Стоит ли изобретать идею с нуля или разумнее адаптировать уже рабочую модель? – Как проверить спрос так, чтобы не сжечь лишние деньги и время? – И почему первые клиенты ещё не означают, что у вас получился бизнес? Именно про это первый ролик на моём новом канале. В нём я показываю логику, которую сам считаю самой трезвой для старта: бизнес лучше начинать не с идеи, а с финансовой цели собственника.

Потому что, если вы не понимаете, сколько хотите зарабатывать лично для себя, очень легко собрать внешне активный бизнес, в котором есть сайт, команда, задачи, первые продажи и вечный стресс, но нет главного — денег у собственника. То есть внешне это бизнес, а по факту дорогое хобби, которое кормит сотрудников, подрядчиков и государство, но не кормит основателя.

В ролике разбираю, как подойти к запуску без романтики и лишних иллюзий: как посчитать свою финансовую цель, как понять, какого размера бизнес нужен под неё, где искать идеи, как проверять спрос деньгами, а не лайками, и в какой момент действительно можно думать о масштабировании. Получился ролик для тех, кто хочет запустить бизнес с холодной головой и не заплатить за старт слишком дорого. Посмотрите и напишите в комментариях: какой вопрос про запуск бизнеса у вас сейчас самый острый? 👉 Смотреть на YouTube 👉 Смотреть в ВК 👉 Смотреть на Дзене 👉 Смотреть на RuTube

Я делал хороший контент, и в какой-то момент он начал мешать моему YouTube Я развиваю YouTube с конца 2024 года. В целом проект считаю удачным: он уже работает на имя, даёт полезные знакомства, сильную обратную связь, доверие аудитории и, при всех внешних ограничениях, приносит лиды и продажи. При этом вёл я его не как идеальный контент-проект, а как предприниматель, у которого параллельно есть работа, клиенты, поездки и операционка.

Получалось примерно так: сняли, опубликовали, пошёл рост, потом случился загруз, и канал снова затих. Для YouTube такой ритм вреден. Когда публикации идут рывками, каналу сложнее набирать устойчивый темп.

В прошлом квартале мы эту проблему более-менее починили. Укрепили команду, собрали процессы, вывели регулярный постинг. Казалось бы, дальше всё должно было поехать ровнее. Но вылезла следующая проблема: начали сбоить показы. Стали разбираться, смотреть статистику, обсуждать гипотезы, слушать специалистов и постепенно пришли к выводу, который сначала очень не хотелось принимать. Проблема была не в том, что мы делали плохой контент. Проблема была в том, что мы делали два хороших типа контента на одном канале, а YouTube такое смешение любит не очень. У нас долго жили рядом два формата.

Первый формат — это авторские фильмы о людях, которые меняют свою жизнь и по дороге создают компании и продукты. На такой контент человек приходит за историей, героем, масштабом, поворотами и чужой траекторией. Ему интересно смотреть, как человек принимал решения, ошибался, менялся, во что упирался и за счёт чего вырос. Второй формат — экспертные ролики. В них я разбираю, почему у компании останавливается рост, из-за чего собственник вязнет в операционке и как превратить бизнес в управляемую систему. Сюда человек приходит уже за другим: не за историей героя, а за ответом на свой вопрос. Где стопорится рост, куда утекает прибыль, почему буксует команда и что с этим делать уже сейчас.

На уровне здравого смысла кажется, что и то и другое про бизнес, значит, всё должно уживаться. На уровне YouTube это работает иначе. Платформа очень чувствительна к тому, зачем человек подписался на канал и как он реагирует на следующий тип контента. Если зритель пришёл за фильмами и историями, а следующим видео ему показывают экспертный разбор, он часто просто не включает его. Не потому, что ролик плохой. Просто в этот момент он пришёл не за этим. В обратную сторону это работает так же: человек подписался ради прикладного контента, потому что у него в компании всё дымится, а ему предлагают длинный фильм про чужую траекторию, и он тоже проходит мимо. В итоге канал начал отправлять алгоритмам смешанные сигналы. Одна часть аудитории лучше реагировала на фильмы, другая — на экспертные ролики. YouTube хуже понимал, кому что показывать, а мы смотрели на метрики и видели, что в системе появился шум, который уже нельзя объяснить одной неудачной обложкой или слабым заголовком.

Перебрав гипотезы, мы подобрались к самой неприятной. Если совсем честно, эту мысль мы довольно долго отталкивали. Разделять каналы не очень удобно. Гораздо приятнее надеяться, что сейчас ещё немного докрутим упаковку, поправим рубрики, поменяем подход к обложкам, и всё само наладится. Но в какой-то момент стало понятно: дело не в монтаже и не в обложках. Просто двум форматам стало тесно в одном доме.

Поэтому мы решили разделить каналы. The Selfmade Code остаётся пространством для авторских фильмов о людях, которые создают компании, продукты и новые рынки. The Selfmade Tools становится каналом с моими разборами о бизнесе, систематизации и управлении прибылью. Упаковку второго канала мы ещё дорабатываем. Но если вам откликается тема роста бизнеса, систематизации, прибыли и выхода из ручного управления, можно уже подписаться на Selfmade Tools. Дальше именно там я буду разбирать такие вещи.🙌

Я делал хороший контент, и в какой-то момент он начал мешать моему YouTube Я развиваю YouTube с конца 2024 года. В целом проект считаю удачным: он уже работает на имя, даёт полезные знакомства, сильную обратную связь, доверие аудитории и, при всех внешних ограничениях, приносит лиды и продажи. При этом вёл я его не как идеальный контент-проект, а как предприниматель, у которого параллельно есть работа, клиенты, поездки и операционка.

Получалось примерно так: сняли, опубликовали, пошёл рост, потом случился загруз, и канал снова затих. Для YouTube такой ритм вреден. Когда публикации идут рывками, каналу сложнее набирать устойчивый темп.

В прошлом квартале мы эту проблему более-менее починили. Укрепили команду, собрали процессы, вывели регулярный постинг. Казалось бы, дальше всё должно было поехать ровнее. Но вылезла следующая проблема: начали сбоить показы. Стали разбираться, смотреть статистику, обсуждать гипотезы, слушать специалистов и постепенно пришли к выводу, который сначала очень не хотелось принимать. Проблема была не в том, что мы делали плохой контент. Проблема была в том, что мы делали два хороших типа контента на одном канале, а YouTube такое смешение любит не очень. У нас долго жили рядом два формата.

Первый формат — это авторские фильмы о людях, которые меняют свою жизнь и по дороге создают компании и продукты. На такой контент человек приходит за историей, героем, масштабом, поворотами и чужой траекторией. Ему интересно смотреть, как человек принимал решения, ошибался, менялся, во что упирался и за счёт чего вырос. Второй формат — экспертные ролики. В них я разбираю, почему у компании останавливается рост, из-за чего собственник вязнет в операционке и как превратить бизнес в управляемую систему. Сюда человек приходит уже за другим: не за историей героя, а за ответом на свой вопрос. Где стопорится рост, куда утекает прибыль, почему буксует команда и что с этим делать уже сейчас.

На уровне здравого смысла кажется, что и то и другое про бизнес, значит, всё должно уживаться. На уровне YouTube это работает иначе. Платформа очень чувствительна к тому, зачем человек подписался на канал и как он реагирует на следующий тип контента. Если зритель пришёл за фильмами и историями, а следующим видео ему показывают экспертный разбор, он часто просто не включает его. Не потому, что ролик плохой. Просто в этот момент он пришёл не за этим. В обратную сторону это работает так же: человек подписался ради прикладного контента, потому что у него в компании всё дымится, а ему предлагают длинный фильм про чужую траекторию, и он тоже проходит мимо. В итоге канал начал отправлять алгоритмам смешанные сигналы. Одна часть аудитории лучше реагировала на фильмы, другая — на экспертные ролики. YouTube хуже понимал, кому что показывать, а мы смотрели на метрики и видели, что в системе появился шум, который уже нельзя объяснить одной неудачной обложкой или слабым заголовком.

Перебрав гипотезы, мы подобрались к самой неприятной. Если совсем честно, эту мысль мы довольно долго отталкивали. Разделять каналы не очень удобно. Гораздо приятнее надеяться, что сейчас ещё немного докрутим упаковку, поправим рубрики, поменяем подход к обложкам, и всё само наладится. Но в какой-то момент стало понятно: дело не в монтаже и не в обложках. Просто двум форматам стало тесно в одном доме.

Поэтому мы решили разделить каналы. The Selfmade Code остаётся пространством для авторских фильмов о людях, которые создают компании, продукты и новые рынки. Selfmade Tools становится каналом с моими разборами о бизнесе, систематизации и управлении прибылью.

Что делать, когда бизнес на 80 млн ₽ работает, а у собственника состояние как у айфона на 3%: вроде жив, но радости ноль В рамках рубрики-тренажёра «Совет директоров» помогите решить задачку. Ситуация. Ко мне пришёл предприниматель после моего видео про новые идеи на 2025–2026. Написал, что проникся подходом в поиске идей из ролика, и хочет обсудить, как ему запустить новые направления. Я уточнил стадию развития бизнеса и выяснил, что ребята делают туризм с гидами в прикольных локациях мира, работают и с VIP, и с обычными клиентами, текущий оборот около 80 млн ₽. На вопрос «Почему хочет запустить что-то новое?» отвечает: «Энергия пропала, операционку отдал команде, а сам теперь не понимаю, чем заниматься». Вопрос к вам: представьте, к вам приходит предприниматель с бизнесом, в котором ещё много что можно сделать, и просит помочь с запуском нового проекта. И обосновывает это просадкой энергии и отсутствием задач (так как всё отдал в команду). Какова бы была ваша рекомендация по его следующим действиям? Задавайте уточняющие вопросы и пишите варианты в комментариях. Чей вариант наберёт больше всего лайков, тот красавчик.

От Excel к платформе: как сделать так, чтобы бизнес рос не за счёт моих созвонов Во вторник мы выложили финальный выпуск сезона осень–зима The Self-Made Code, и сезон получился очень цельным: мы говорили и про мышление, и про бизнес, и про то, как люди двигают прогресс. Героями у нас были: – Леонид Кроль, – Константин Круглов, – Виктор Лысенко, – Егор Высоцкий, – Наташа Шагарина. Когда я ехал домой после съёмок, я поймал себя на простой мысли. Почти каждый герой сезона сейчас развивает продукты вокруг ИИ: кто-то в ранней стадии, а кто-то уже построил уверенный кэш-поток. И на этом фоне особенно странно выглядит то, что метод и система управления, которые я построил в SmirnovTech, до сих пор живут в Excel.

Да, эти таблицы дают клиентам результат. Но у них есть цена: каждый новый клиент превращается в новую ручную сборку, в ещё один файл, в ещё одну версию, а иногда и в ещё один риск, что где-то поедет формула или кто-то по-своему поймёт метрику. И в этот момент я снова упираюсь в количество моих часов и созвонов. Параллельно я понимаю ещё одну вещь: скорость достижения результата и стоимость внедрения становятся ключевым фактором конкуренции. Если мое решение клиенту может сделать результат быстрее и дешевле, его выберут. И если я хочу оставаться сильным на рынке, мне нужно уметь делать это не ручным героизмом, а системой.

И вот тут у меня возник неприятный вопрос к себе: почему я, 17 лет работая в IT, понимая платформенную логику и отвечая за весь AI в Cloud.ru, продолжаю отгружать свой метод так, будто на дворе 2009 год, а не 2026? Почему я не использую эффекты, которые дают платформа, агенты и ассистенты?

Ответ оказался тоже довольно неприятен. Консалтинг — очень благодарная штука: он даёт маржинальность, спокойствие и предсказуемость. Когда рядом стоит cash cow, очень сложно честно решиться на новый цикл на 7+ лет, где ты инвестируешь, переживаешь и живёшь без гарантий, что всё это взлетит.

Тем не менее я решил проверить гипотезу. Мы хотим создать платформу, которая связывает прибыль собственника с четырьмя потоками денег от клиента — привлечение, удержание, развитие и возврат — и каждый месяц обнаруживает отклонения и превращает их в конкретные задачи с проверкой эффекта. Чтобы вместо отчётов собственник получал простой ответ: где именно сломались деньги и что, кем и когда нужно сделать, чтобы это поправить. Короче, я снова в бою. Посмотрим, что из этого выйдет.

Как вести бизнес так, чтобы дома «вас узнавали», и при этом компания росла Вышел новый выпуск The Selfmade Code, и это первый выпуск в серии про женщин-фаундеров. Я вышел из разговора с ощущением, что Наташа Шагарина держит в голове столько контекстов, что у многих из нас в этот момент уже дымится календарь, и при этом она не пытается выстроить идеальный порядок любой ценой, она скорее умело маневрирует в жизненных обстоятельствах, через ощущения и тонкую сонастройку с собой. Без жесткого контроля, но с определенным принципами и навыками, которые действительно работают, если смотреть на ее впечатляющие результаты. Наташа соосновала Едадил, сервиса, который собирает акции, скидки и кешбэк в магазинах, чтобы люди планировали покупки заранее (проект выкупил Яндекс). Сейчас Наташа строит Aurora - AI-ассистент и напарник по дисциплине для вас и близких, который помогает вернуть внимание и держать быт управляемым: он аккуратно и очень точно напоминает про ваши же запланированные дела, без прессинга, подстраиваясь под вас, он ставит умные напоминания с контекстом, сортирует почту так, чтобы вы не пропускали счета, встречи и школьные письма, ведёт чек-листы и рутины, а ещё умеет хранить заметки, документы, скриншоты и вытаскивать из них главное (в проект инвестировал RTP Global Леонида Богуславского). Я для себя выписал несколько принципов, которые Наташа применяет в бизнесе, семье и жизни: Наташа: • не строит управление вокруг иллюзии, что всё можно контролировать. • держит постоянную обратную связь от клиентов и команды и быстро корректирует курс. • фиксирует lessons learned за период, чтобы команда училась быстрее, чем копятся ошибки. • встраивает семью в контекст, чтобы жизнь не распадалась на две несовместимые реальности. • строит связи и партнёрства через ясный разговор, без лишнего шума. • относится к развитию как к части профессии основателя, а не как к занятию на выходных. • готовит фундамент заранее, чтобы сыграть на скорости, когда рынок и технологии делают поворот. Если вам близка тема жизни в турбулентности без надрыва (а также, как можно жить в удовольсьтвие в большом деловом городе) то посмотрите выпуск, я оставляю ссылку и буду рад вашим мыслям в комментариях: [ссылка на фильм]

Сегодня такой праздник, в котором обычно всё понятно по сценарию: • кто-то вспоминает, что давно не дарил цветы, • кто-то делает вид, что ему всё равно, а потом всё равно проверяет телефон, • кто-то бронирует с большим трудом столик в ресторане • кто-то, как я, спешит домой, скользя по тающему снегу с подарком, шариками и цветами • кто-то выкладывает сторис про любовь, • а кто-то проводит вечер дома и старается не делать вид, что ему не обидно. Я задумался, а почему этот день так попадает в нерв? Почему внутри есть запрос на внимание, на знак присутствия рядом? Есть сильные слова Беверли Кларка из фильма «Давай потанцуем». Уверен, что многие из вас их оценят. «Всем нам нужен свидетель нашей жизни. На планете миллиард людей. Вот что на самом деле значит чья-то жизнь? Но в браке мы обещаем заботиться обо всём. Хорошее, плохое, ужасное, обычное — всё это, всё время, каждый день. Мы говорим: “Твоя жизнь не пройдёт незамеченной, потому что её замечу я. Твоя жизнь не пройдёт без свидетелей, потому что я буду твоим свидетелем”.» День сегодня влюблённых, а не бракосочетания, но смысл для меня тот же. Многим (если не всем) нужен свидетель. Поэтому, тост сегодня такой: пусть у вашей жизни будет свидетель и, желательно,не на один день. А если пока нет, то пусть появится

Love is in the air everywhere you look around 😍❤

Тест на управленца: как ты реагируешь, когда твой “проект” проигрывает публично Сегодня у Платона были первые соревнования по дзюдо. Мы с утра поехали в Химки, в местную школу, где собрались ребята из Сколковской гимназии и ещё примерно семи школ, включая Хорошколу и Примаковку. Формат для малышей простой. Сзади крепят маленький поясок, и задача такая: в борьбе два раза первым вытащить поясок у соперника. Контакт есть, но правила понятные, и риск минимальный. Платон взял второе место в своей возрастной и весовой категории. Было два боя. Один он проиграл, один выиграл. И я приятно удивился, как он это прожил. Если я внутри сильно напрягался из-за результата, то он одинаково ровно принял и проигрыш, и победу. Он вышел, сделал, пожал руку, пошёл дальше. И ещё одна деталь, которая мне запомнилась. У нас была категория 2019–2020 года рождения, было около 70 детей. Старт был в 9 утра, воскресенье, и у татами бОльшая часть поддерживающих были отцы. Не «мама привела, папа занят», а наоборот: папы рядом, смотрят, переживают, поддерживают. Это круто наблюдать, потому что это какая-то нормальная картинка, которую хочется видеть чаще. И вот на фоне этой «отцовской» картинки у меня весь день крутилась одна мысль. Я недавно наткнулся на историю, где отец радовался в разговоре с психологом, что ребёнок рядом с ним всегда спокойный, удобный и правильный, а рядом с мамой может устроить шторм, и отец считал это проблемой мамы и её границ. А психолог там разворачивает всё иначе и задаёт простой вопрос: видел ли ты хоть раз, чтобы твой ребёнок плакал рядом с тобой, чтобы он рядом с тобой реально срывался, злился, спорил, требовал, показывал слабость. И если ответ нет, то спокойствие иногда означает не воспитанность, а осторожность. Ребёнок не всегда спокойный потому, что ему хорошо, а потому, что он держит себя в форме, чтобы не потерять любовь и одобрение, он как будто сдаёт экзамен на удобство. А настоящие чувства появляются рядом с тем, кто выдержит, то есть рядом с тем, кто не уйдёт, не обесценит, не накажет эмоцию, не сделает из проигрыша позор, а останется рядом и после крика, и после слёз, и после злости. Поэтому рядом с мамой ребёнок часто сложнее не потому, что она слабее, а потому, что она для него безопаснее, и он позволяет себе быть живым. И вот в Химках я это увидел вживую, только в совсем бытовом виде. Рядом со мной стоял папа одногруппника Платона по саду. Его сын проиграл оба поединка, и папа встретил его спокойно. Он подсветил, что получилось, и сказал, что добавят дисциплины и станет лучше. А рядом был другой отец, и там после проигрыша включилась резкость и давление. Ребёнок подошёл к родителям, потянулся к маме, а отец буквально отрезал: «Мать, отойди». И дальше пошли фразы в духе: «Больше мать на соревнования не берём», «Соберись», «Это что ты здесь устроил?» И здесь у меня к вам вопрос. Как вы думаете, что ребёнку важнее в такие моменты (поражений): чтобы ему объяснили, как правильно, или чтобы его просто выдержали рядом, даже когда он проиграл и ему стыдно/страшно?

Тест на управленца: как ты реагируешь, когда твой “проект” проигрывает публично Сегодня у Платона были первые соревнования по дзюдо. Мы с утра поехали в Химки, в местную школу, где собрались ребята из Сколковской гимназии и ещё примерно семи школ, включая Хорошколу и Примаковку. Формат для малышей простой. Сзади крепят маленький поясок, и задача такая: в борьбе два раза первым вытащить поясок у соперника. Контакт есть, но правила понятные, и риск минимальный. Платон взял второе место в своей возрастной и весовой категории. Было два боя. Один он проиграл, один выиграл. И я приятно удивился, как он это прожил. Если я внутри сильно напрягался из-за результата, то он одинаково ровно принял и проигрыш, и победу. Он вышел, сделал, пожал руку, пошёл дальше. И ещё одна деталь, которая мне запомнилась. У нас была категория 2019–2020 года рождения, было около 70 детей. Старт был в 9 утра, воскресенье, и у татами бОльшая часть поддерживающих были отцы. Не «мама привела, папа занят», а наоборот: папы рядом, смотрят, переживают, поддерживают. Это круто наблюдать, потому что это какая-то нормальная картинка, которую хочется видеть чаще. И вот на фоне этой «отцовской» картинки у меня весь день крутилась одна мысль. Я недавно наткнулся на историю, где отец радовался в разговоре с психологом, что ребёнок рядом с ним всегда спокойный, удобный и правильный, а рядом с мамой может устроить шторм, и отец считал это проблемой мамы и её границ. А психолог там разворачивает всё иначе и задаёт простой вопрос: видел ли ты хоть раз, чтобы твой ребёнок плакал рядом с тобой, чтобы он рядом с тобой реально срывался, злился, спорил, требовал, показывал слабость. И если ответ нет, то спокойствие иногда означает не воспитанность, а осторожность. Ребёнок не всегда спокойный потому, что ему хорошо, а потому, что он держит себя в форме, чтобы не потерять любовь и одобрение, он как будто сдаёт экзамен на удобство. А настоящие чувства появляются рядом с тем, кто выдержит, то есть рядом с тем, кто не уйдёт, не обесценит, не накажет эмоцию, не сделает из проигрыша позор, а останется рядом и после крика, и после слёз, и после злости. Поэтому рядом с мамой ребёнок часто сложнее не потому, что она слабее, а потому, что она для него безопаснее, и он позволяет себе быть живым. И вот в Химках я это увидел вживую, только в совсем бытовом виде. Рядом со мной стоял папа одногруппника Платона по саду. Его сын проиграл оба поединка, и папа встретил его спокойно. Он подсветил, что получилось, и сказал, что добавят дисциплины и станет лучше. А рядом был другой отец, и там после проигрыша включилась резкость и давление. Ребёнок подошёл к родителям, потянулся к маме, а отец буквально отрезал: «Мать, отойди». И дальше пошли фразы в духе: «Больше мать на соревнования не берём», «Соберись», «Это что ты здесь устроил?» И здесь у меня к вам вопрос. Как вы думаете, что ребёнку важнее в такие моменты (поражений): чтобы ему объяснили, как правильно, или чтобы его просто выдержали рядом, даже когда он проиграл и ему стыдно/страшно?

Как работать головой, а не поясницей, и почему мой стол теперь выше моей самооценки. Я много работаю в онлайне, и домашний кабинет у меня стал главным рабочим местом. День обычно выглядит так: читаю документы, созвоны с клиентами, потом снова документы. И когда ты сидишь в одном месте по 8–10 часов - тело начинает регулярно "подавать сигналы". Осознал, что в 20 лет сидячий режим почти не заметен, а когда ближе к 40 🥺😊 спина и колени уже намекают регулярно. Поэтому решил собрать себе нормальное рабочее место под удалёнку. С чего начал. Купил стол для работы стоя. Мне очень зашло! Во-первых, он большой. На столе спокойно живут два ноута, клавиатура и тачпад, лампа и большой монитор. Во-вторых, он нормально регулируется по высоте. Я высокий, и обычные столы почти всегда заканчиваются сутулостью. Здесь я настроил три положения и переключаю их одной кнопкой. В-третьих, стоя мне проще держать фокус. Как только чувствую, что начинаю залипать, я поднимаю стол, встаю, и голова быстрее включается. Не потому что это магия продуктивности, а потому что тело меняет режим. Побочный бонус. Пока у меня не было офиса, высокий стол спасал документы от атак маленького сына. У ребёнка свой план по разрушению порядка👮‍♂️. Дальше. Сделал InBody тест - он показал, что нужно добавить кардио. Несмотря на то, что я хожу в зал три раза в неделю, не хватает "полировки" кардио без героизма. В тёплые сезоны я два раза в неделю делаю утренние прогулки по Мещерскому парку, а зимой это легко выпадает. Поэтому купил себе беговую дорожку, подвинул её под стол, и теперь во время созвонов или когда смотрю youtube спокойно нахаживаю шаги. Это тот редкий случай, когда ты не ищешь время на здоровье, а просто встраиваешь движение в то, что и так делаешь каждый день. И финальный штрих. На Новый год я добил комплект классным креслом. Подголовник, поясничная поддержка, подлокотники, регулировка высоты, всё встаёт под стол. И вот тут эффект самый понятный: уходит ощущение, что ты весь день ёрзаешь и пытаешься найти позу, в которой не развалишься. Печатать легче, потому что руки не висят в воздухе. В итоге к концу дня мне стало заметно легче физически. В чем увидел мораль для себя - контекст/среду, в которых проводишь много времени делай комфортным. Все окупится с хорошими иксами. p.s. Стол и кресло брал в компании Эргостол. Если кому-то нужно будет что-то подобное, дали мне промокод ("smirnovtech", скидка 10%).

Как работать головой, а не поясницей, и почему мой стол теперь выше моей самооценки Я много работаю в онлайне, и домашний кабинет у меня стал главным рабочим местом. День обычно выглядит так: читаю документы, созвоны с клиентами, которых веду в рамках консалтинга, потом снова документы. И когда ты сидишь в одном месте по 8–10 часов, тело начинает регулярно подавать сигналы. Осознал, что в 20 лет сидячий режим почти не заметен, а когда ближе к 40 🥺😊 спина и колени уже намекают регулярно. Поэтому решил собрать себе нормальное рабочее место под удалёнку. С чего начал. Купил стол для работы стоя. И мне очень зашло! Во-первых, он большой. На столе спокойно живут два ноута, клавиатура и тачпад, лампа и большой монитор. Во-вторых, он нормально регулируется по высоте. Я высокий, и обычные столы почти всегда заканчиваются сутулостью. Здесь я настроил три положения и переключаю их одной кнопкой. В-третьих, стоя мне проще держать фокус. Как только чувствую, что начинаю залипать, я поднимаю стол, встаю, и голова быстрее включается. Не потому что это магия продуктивности, а потому что тело меняет режим.

Побочный бонус. Пока у меня не было офиса, высокий стол спасал документы от атак маленького сына. У ребёнка свой план по разрушению порядка👮‍♂️.

Дальше. Сделал InBody тест - он показал, что нужно добавить кардио. Несмотря на то, что я хожу в зал три раза в неделю, не хватает "полировки" кардио без героизма. В тёплые сезоны я два раза в неделю делаю утренние прогулки по Мещерскому парку, а зимой это легко выпадает. Поэтому купил себе беговую дорожку, подвинул её под стол, и теперь во время созвонов или когда смотрю youtube, спокойно нахаживаю шаги. Это тот редкий случай, когда ты не ищешь специально время на здоровье, а просто встраиваешь движение в то, что и так делаешь каждый день. И финальный штрих. На Новый год я добил комплект классным креслом. Подголовник, поясничная поддержка, подлокотники, регулировка высоты, всё встаёт под стол. И вот тут эффект самый понятный: уходит ощущение, что ты весь день ёрзаешь и пытаешься найти позу, в которой не развалишься. Печатать легче, потому что руки не висят в воздухе. В итоге к концу дня мне стало заметно легче физически. В чем увидел мораль для себя — всегда делай комфортными контекст/среду, в которых проводишь много времени. Всё окупится с хорошими иксами. p.s. Стол и кресло брал в компании Эргостол. Если кому-то нужно будет что-то подобное, дали мне промокод ("smirnovtech", скидка 10%).

Как сделать так, чтобы сотрудники почувствовали ответственность, но не начали писать завещание? У вас бывает ощущение, что сотрудники работают сколько хотят, а не сколько реально нужно бизнесу, отделы постоянно спорят друг с другом, ответственность размыта, лучшие люди уходят ровно тогда, когда вы на них рассчитываете? А ещё, что без вас всё быстро начинает сыпаться? Почти всегда причина одна: у команды нет системы, которая связывает их деньги с вашими целями как собственника. В такой ситуации KPI идут фоном и не работают как следует. А вы остаетесь человеком, который каждый месяц дожимает нужные метрики вручную. У меня был подобный пример с клиентом — компанией «Коалиция». Тогда Иван Лебедь сказал, что уже в первую неделю после внедрения мотивации по KPI у них ожил чат, люди начали обсуждать данные, стали приходить с вопросами, предлагать решения и в итоге “дотягивать” важные для бизнеса метрики. А те, кто не хотел отвечать за результат, просто ушли. И вот это чувство, что людям стало не всё равно, любой собственник замечает сразу, потому что оно резко разгружает голову. Я снял ролик, где показываю, как работает модель мотивации от KPI, которая делает ответственность общей. Но при этом не превращает жизнь сотрудников в гиперстресс. Что разбираю в видео: – Почему настраивать мотивацию нужно с генерального директора и ключевых топов, иначе ваша система умрёт на первых же попытках внедрения. – Почему мотивация должна рассчитываться на месяц, квартал и год, чтобы люди начали работать в долгосрок и не ломали вашу стратегию – Как разделить доход на фикс и KPI-зависимую переменную часть, чтобы сотрудник чувствовал последствия своего результата, но при этом не терял стабильности. – Как не попасть в ловушку, когда бизнес растёт, а свободного кэша не прибавляется, потому что ФОТ растёт линейно вместе с выручкой. И как собрать модель, где доходы растут быстрее расходов. – И главное — я показываю готовый шаблон-калькулятор, где сотруднику достаточно заполнить факт, и формулы автоматически посчитают бонус. И на проверку этого уходит всего 5 минут вместо часов споров и пересчётов. Шаблон мотивации можно забрать в моём боте в Telegram. Если хотите, разберём ваш кейс за 30 минут. P.S. В ролике я опираюсь на готовые KPI, поэтому приложил тот самый файл с примером KPI для маркетолога (результативность, эффективность, качество), чтобы вам не начинать с пустого листа. 👉 Смотреть на YouTube 👉 Смотреть в ВК 👉 Смотреть на Дзене 👉 Смотреть на RuTube

В рамках рубрики-тренажера «Совет директоров» помогите решить задачку Ситуация. Ко мне в работу пришёл клиент - собственник IT-платформы в логистике. Бизнесу 20+ лет. Выручка около 2,2–2,3 млрд ₽. Рынок фрагментированный, при этом собственник оценивает его размер примерно в 200 млрд ₽. Компания растёт на 60–70% в год и почти всё время живёт в кассовых разрывах. Параллельно собственник растит направления: свой автопарк, перечень услуг, плюс размышляет о запуске финансовых блока финансовых сервисов и выход на международный рынок. Для управления группой компаний внедрено приличное количество управленческих инструментов: – проведен аудит и внедрены новые правила отчетности – совет директоров – сотни отчетов и дашбордов по юнитам, функциям Но собственник говорит о том, что при всем этом богатстве ощущает хаос вокруг. Желаемое состояние. Собственник хочет прийти к управляемому холдингу, где: • Есть несколько бизнес юнитов • Имеются несколько ключевых метрик, по которым он может сразу понять план-факт, разрыв. • Бизнес юнит-лидеры отвечают за конкретные метрики. • Команды работают самостоятельно, держат курс на большую цель (10 Млрд), и при этом собственнику не нужно их постоянно контролировать. Что сейчас мешает: • Дефокус уже случился — направлений много, приоритетов тоже много 😀 • Нет зафиксированного плана по прибыли и понятной системе, что считать опорной прибылью. • Отчётов слишком много, а простого управленческого дашборда (что смотреть каждую неделю и кто за это отвечает) нет. • Собственник почти не трогает коммерцию — он сам говорит, что с коммерческим руководителем общался считанные разы за год. • Команда сильная и стабильная, но ей нужен апгрейд подхода, иначе она продолжит работать в старом формате. Вопрос к вам: представьте, что вы заходите в такую компанию как операционный партнёр. Что вы сделаете первым шагом? Задавайте мне уточняющие вопросы и пишите варианты решения в комментариях. Правильных и неправильных ответов нет, мы просто рассуждаем. Чей вариант наберет больше всего лайков, тот молодец! Поехали!