PANOVA

Без четкой личной стратегии бизнес превращается в бесконечную «варку в повседневности». Владелец перестает выполнять задачи владельца (стратегические) и начинает выполнять работу любого другого сотрудника (операционную). Это происходит из-за отсутствия большого смысла, «зачем» все это делается.

Нужна помощь: какая ваша любимая книга про бизнес и саморазвитие? Напишите в комментариях👇 Можно написать несколько. Все подробности расскажу позже)

2 дня подряд с клиентом строим стратегию холдинга на 20-30 лет (сегодня и завтра). А уже в субботу начнем интенсив «Масштаб через Систему», буду его вести с 23 по 25 мая, с 12 до 14:30 МСК. Кому актуально создание системы в бизнесе, управление руководителями и топ-менеджерами, вывод ген.директора, управление командами, создание стратегии — у вас есть возможность принять участие: https://themanage.ru/practicum Если участникам будет интересно, поделюсь в первый день глобальными и национальными трендами и прогнозами (это основа для создания стратегии)

Два приоритета гендира, когда стратегия уже создана Стратегия написана. Что дальше? Дальше вся работа собственника или CEO сводится к двум вещам: 1. Определять задачи, которые нужно решить, чтобы компания выросла. 2. Решать эти задачи наиболее эффективным образом. И вот здесь скрыт неочевидный момент: какие задачи мы определяем — такие решения и находим. Если задача звучит на уровне линейных процессов («поправить регламент», «ускорить согласование») — мы будем решать именно её. И решим. Но компания при этом останется на месте. Если задача звучит на уровне развития бизнес-модели («как ещё можно зарабатывать», «где новый канал роста») — мы будем решать её. И тоже решим. Но результат будет совсем другого масштаба. Мозг и команда честно отрабатывают тот запрос, который им дали. Проблема не в том, что мы плохо решаем задачи. Проблема в том, какие задачи мы ставим себе и команде. А значит, ключевой навык гендира — научиться: → искать задачи, которые развивают бизнес, → и отказываться от задач, которые просто отвлекают внимание — даже если они выглядят срочными и понятными. Рост компании начинается не с решений. Он начинается с правильно выбранной задачи. Больше про масштабирование бизнеса и создание системы будем разбирать уже на этих выходных. Осталось <30 мест

В какой момент жизни заканчивается репетиция и начинается настоящая жизнь? Много общаюсь с владельцами и вижу, что действительно многие репетируют, готовятся к жизни. — бизнес, чтобы был стабильный и деньги давал — чтобы потом жить на эти деньги — дети, которых видно 1 час в неделю — чтобы потом было кому передать все — жена, с которой натянутые отношения — чтобы потом старость вместе провести Как будто жизнь начинается когда-то потом. Что-то происходит, но все как будто не по настоящему. Как будто вы сейчас тут, а настоящая жизнь где-то там. Нужно по-больше денег заработать. Нужно в бизнесе систему построить. Нужно выйти в новый регион. Да, это очень нужно! Деньги, как ресурс — это замечательно! Но у вас не репетиция жизни, жизнь так-то одна всего. И только в ваших силах ЗАХОТЕТЬ что-то изменить. Если нет большого желания и необходимости, вне зависимости от размера бизнеса или количества активов, систему не построить — внутри своего бизнеса сидеть можно вечно. Многие создают свои маленькие царства и правят ими 24/7, боятся выглянуть наружу даже. На интенсиве 23-25 мая мы посмотрим на эту проблему сразу с нескольких сторон: со стороны личной стратегии жизни («зачем перестать сидеть бизнесе»), со стороны построения систем в бизнесе («как нужно все выстроить, чтобы работало без меня») и со стороны команды («кто должен в этом участвовать, если не я») - https://themanage.ru/practicum Быть генеральным директором бизнеса и работать в нем — это круто, большое счастье! Главное чтобы вы делали это с удовольствием и были уверены в том, что это часть вашей жизненной стратегии. А если это не так — нужно срочно что-то менять.

Новый поток интенсива по созданию систем в бизнесе, масштабированию и управлению руководителями пройдет 23-25 мая. Записаться можно по ссылке: https://themanage.ru/practicum

Что происходит со сферой сельского хозяйства в России в 2026 году

Почему мы разрабатываем стратегию именно так: Изначально это методология моего наставника, академика Владимира Львовича Квинта — доктора экономических наук, иностранного члена РАН, заведующего кафедрой экономической и финансовой стратегии МШЭ МГУ имени Ломоносова и директора Центра стратегических исследований МГУ. Он создатель Общей теории стратегии и теории глобального формирующегося рынка. Это не «фреймворк из книжки про стартапы». Это академическая школа стратегирования, проверенная десятилетиями практики: — Квинт более 30 лет преподавал в ведущих университетах США и Европы (Нью-Йоркский, Фордэмский, Венский экономический и др.). — В 1990–1991 и 1997–1998 был советником Президента Генеральной Ассамблеи ООН. — Под его руководством разработаны стратегии развития Санкт-Петербурга до 2035 года, Кузбасса до 2035 года, стратегические приоритеты Приволжского и Дальневосточного федеральных округов. Работал с президентами США, РФ, Италии, Узбекистана и ряда других стран. Изначально методология разрабатывалась для масштабных систем — государств, регионов, отраслей, транснациональных корпораций. Эту методологию я адаптировала под реальность малого, среднего и крупного бизнеса, холдингов и конгломератов. Знайте, когда вы строите с нами стратегию, то проходите тот же путь, который проходили президенты крупнейших стран мира 🔝 Кому подходит наша методология: — собственникам бизнеса с выручкой от 300млн, которые уперлись в потолок и понимают, что «еще один рывок усилием воли» уже не работает. — компаниям с несколькими направлениями, у которых нет ясности, куда вкладывать ресурсы. — тем, кто пробовал «двухдневные стратсессии» и видел, что после них в бизнесе ничего не меняется. — владельцам, которые хотят выйти из операционки, но без стратегии не могут — потому что некуда передать управление. Кому НЕ подходит: — стартапам в стадии поиска продукта (там другие инструменты). — тем, кто ищет «волшебную таблетку на одну неделю». — собственникам, которые не готовы честно посмотреть на свой бизнес и на себя. Полную и максимально подробную методологию стратегирования со всеми заданиями получат участники программы «Система для миллиарда». В этом месяце уже будет анонс и откроем лист предзаписи

Задайте топ-команде один вопрос: «какая у нас стратегия на ближайшие 5 лет?». Если получите три разных ответа от трех руководителей — стратегии у вас нет. БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ — это 2 этап внедрения системы в бизнес. Как правило в компаниях в 9 случаях из 10 картина одинаковая: у каждого топа в голове своя версия будущего. У коммерческого — рост в 3 раза за счет новых рынков. У операционного — наведение порядка в текущих процессах. У финансового — снижение долговой нагрузки. А у собственника — «то, что он чувствует, но до конца не сформулировал». Это не стратегия. Это набор личных интерпретаций. Стратегия — это научно обоснованный выбор будущего состояния компании и системы действий, ресурсов, приоритетов и тактик, которые должны привести компанию в это состояние. После создания стратегии любой ключевой руководитель компании одинаково отвечает на 4 вопроса: — Куда мы идем на горизонте 5-10 лет. — Почему именно туда, а не в десяток других направлений. — За счет чего мы туда придем — продукт, рынок, преимущество, ресурсы. — Что мы осознанно НЕ делаем ради этого. Чтобы такой документ получился, недостаточно собрать команду в загородном отеле на двухдневную стратсессию. Нужно пройти 10 последовательных этапов. Они логично делятся на 4 фазы: ФАЗА 1. Где мы на самом деле находимся 1. Стратегический анализ — честная диагностика рынка, отрасли, конкурентов и компании. Не SWOT на коленке, а глубокий разбор: куда движутся рынки, что делают сильнейшие конкуренты, на что компания реально способна. 2. Карта элементов стратегии — все ключевые срезы бизнеса (продукт, клиенты, география, операции, финансы, команда) на сегодня и на горизонте 5–10 лет. Часто этот этап показывает, что компания строит планы на основе устаревшей картины рынка. ФАЗА 2. На чем мы строим 3. Ценности и интересы собственника и компании — часто они появляются из личной стратегии собственника и дополняются интересами других собственников и в целом бизнеса. 4. Способности и возможности реализации — что компания умеет лучше других, какие у нее ограничения, какие внешние условия (регулирование, технологии, кадровый рынок) играют против и за. ФАЗА 3. Куда мы идем 5. Стратегические приоритеты — выбор 4-6 направлений на 10-20 лет. Не 15. И не «развиваем все понемногу». 80% сил собственника и команды — на эти приоритеты. 6. Конкурентные преимущества — за счет чего мы будем выигрывать в каждом из выбранных приоритетов. Если внятного ответа нет — приоритет под вопросом. 7. Миссия и видение — конкретный образ компании через 5–10 лет: рынки, продукты, выручка, география, команда, роль в отрасли. Чтобы любой человек в компании мог его «увидеть», а не пересказать общими словами. ФАЗА 4. Как мы туда дойдем 8. Ресурсное обеспечение — расчет денег, людей, времени, технологий и инфраструктуры под каждый приоритет. 9. Цели, сценарии и тактики — перевод стартегических приоритетов в стратегические цели, цели смотрим по 3-м сценариям, по каждому сценарию - несколько тактик. 10. Реализация и корректировка — встраивание стратегии в управленческие циклы. Полный цикл — 2-3 месяца плотной работы собственника. Это та методология, по которой мы разрабатываем стратегии на программе «Система для миллиарда». 💬 В следующем посте расскажу, как появилась эта методология и почему я работаю именно по ней.

Основатель Snapchat Эван Шпигель сделал неудобное заявление: за 15 лет на рынок прорвались только два потребительских приложения. Остальные — клоны, которые скопировали чужую фичу, но так и не смогли закрепиться. Почему? Шпигель считает, что главный ров бизнеса — не продукт, а дистрибуция. Snapchat копировали все: Instagram, Facebook, TikTok. Но повторить сеть распространения не смог никто. Он прав. Сегодня любой стартап может сделать приложение за месяц. Но донести его до миллионов — задача, которая стоит миллиарды. В эпоху, когда конкуренты клонируют фичи за неделю, единственный устойчивый барьер — это каналы и охват. Что это значит для вас? Если вы строите бренд, не зацикливайтесь только на продукте. Ваша реальная битва — за дистрибуцию. За то, как вы доносите ценность до аудитории, в каких каналах присутствуете и как удерживаете внимание.

Важно! Главные принципы личной стратегии Первый принцип: стратегия должна быть индивидуальной. Нельзя скопировать чужую жизнь, даже если она выглядит успешной. Второй принцип: стратегия должна учитывать не только желания, но и способности, ресурсы, ограничения и внешнюю среду. Третий принцип: стратегия должна охватывать все ключевые элементы жизни, а не только бизнес и деньги. Четвертый принцип: стратегия должна строиться на ценностях и интересах, но проверяться через возможности, угрозы, ресурсы и конкурентные преимущества. Пятый принцип: стратегия должна соединять личную жизнь, бизнес, капитал, семью, здоровье и влияние. Если она учитывает только бизнес, это не личная стратегия, а рабочий план. Шестой принцип: стратегия должна иметь сценарии. Один жесткий путь опасен, потому что жизнь меняется. Седьмой принцип: стратегия должна иметь тактики и контрольные точки. Без них она не будет реализована. Восьмой принцип: стратегия должна быть обеспечена ресурсами. Главный ограничитель — время, а не деньги. Девятый принцип: стратегия должна освобождать человека от лишнего, а не добавлять еще один слой хаоса. Десятый принцип: стратегия должна регулярно корректироваться. Меняется мир — уточняется маршрут. Одиннадцатый принцип: стратегия должна помогать человеку становиться собой в более сильной, зрелой и реализованной форме. В итоге личная стратегия — это не попытка расписать всю жизнь по клеточкам. Это способ перестать жить случайными реакциями и начать управлять своей жизнью как главным долгосрочным проектом.

Создание любой системы в бизнесе начинается с этого: За последние несколько лет мы построили сотни систем в разных бизнесах, с выручками от 20млн до 8млрд. Сельское хозяйство, девелопмент, ритейл, медицинские услуги, торгово-производственные компании .. десятки ниш. И без этого система в бизнесе не заработает: Если владелец бизнеса не знает зачем ему бизнес, какую роль в жизни играет этот бизнес (а не наоборот), чем ему нравится заниматься кроме этого бизнеса и что он будет делать после того, как перестанет управлять своей компанией — система не заработает. Владелец будет продолжать все завязывать на себе и «жить» внутри бизнеса. Все начинается с личной стратегии жизни владельца. Вот из каких этапов состоит создание личной стратегии: 1. Моя жизненная правда — ключевые события, повторяющиеся сценарии, переломные моменты, источники силы, ограничения и уроки, которые сформировали личность. 2. Карта элементов личной стратегии — анализ всех важных сфер жизни сегодня и на горизонте 10 лет. 3. Ценности и интересы — определение внутреннего фундамента стратегии. 4. Способности и возможности реализации — понимание того, за счет чего человек может двигаться и какие внешние условия нужно учитывать. 5. Стратегические приоритеты — выбор главных направлений жизни. 6. Конкурентные преимущества личности — определение того, в чем человек может быть сильнее, точнее или эффективнее других. 7. Миссия и видение — формулировка роли человека и образа желаемого будущего. 8. Ресурсное обеспечение — расчет времени, денег, здоровья, команды, капитала и других ресурсов. 9.  Цели, сценарии и тактики — перевод стратегии в маршруты и действия. 10. Реализация и корректировка стратегии — превращение документа в живую систему управления жизнью. Внутри методологий много заданий, таблиц и различных инструментов, которые помогают эту стратегию разработать. А закладывать на это необходимо 2-3 недели. В мае у меня должен выйти «Дневник личной стратегии». В котором будет по-шаговая инструкция + конкретные задания и поля для заполнения. В конце у вас будет личная книга с вашей собственной стратегией жизни. Тоже самое мы будем делать на программе «Система для миллиарда». Но об этом позже … А сегодня запомните — создание системы в бизнесе всегда начинается с личной стратегии собственника.

забыла 5 пункт - продолжить писать свою первую полноценную книгу!

Планы на май: 1. Сделать 2 серии постов, которые будут читаться как «Инструкция IKEA». Первая серия про создание системы в бизнесе, вторая серия просто создание стратегии. Чтобы каждый смог по этому контенту встроить систему в свой бизнес и построить стратегию 2. Провести новый поток интенсива «Масштаб через Систему» 23-25 мая. 3. Запустить предзапись на программу по самостоятельной систематизации бизнеса «Система для миллиарда» 4. Выпустить исследования 5-и рынков: черная металлургия, медицинские услуги, сельское хозяйство, девелопмент, fashion-ритейл

Google Project Oxygen: технические лидеры проваливают управление командой Исследование Google Project Oxygen, изучившее 10 000 менеджеров, показало: технические навыки не гарантируют успеха в управлении. Лучшие менеджеры обладают эмпатией, коучинговым подходом и умением создавать психологическую безопасность. Вот что реально отличает лучших middle-менеджеров от остальных: — Коучинговый подход. Они не дают готовых ответов, а задают вопросы, которые подталкивают сотрудника к решению. — Психологическая безопасность. В их командах не страшно ошибиться или сказать: «Я не знаю». — Умение убирать препятствия. Хороший руководитель тратит время не на контроль, а на то, чтобы команда не упиралась в бюрократию. Три урока для найма и развития: 1. Не путайте эксперта с лидером. Лучший инженер редко становится лучшим тимлидом. 2. Вводите 360-градусную оценку. Спрашивайте команду: «Этот менеджер помогает вам расти или мешает?» 3. Обучайте мягким навыкам жестко. Эмпатия — это навык, который тренируется, а не врожденный талант.

В Японии больше 30 000 компаний старше 100 лет и около 3 000 компаний старше 200 лет — это абсолютный мировой рекорд. Некоторые работают 1000+ лет. Но их секрет не в каком-то одном факторе, это целая философия управления. Вот ключевые принципы: 1. Компания существует не ради прибыли, а ради миссии В японской традиции компания — это социальный институт, а не просто бизнес. Идея такая: «Компания должна приносить пользу обществу и передаваться следующим поколениям» Поэтому прибыль — следствие, а не цель. Например, многие старые компании формулируют миссию как: • «служить обществу» • «сохранять ремесло» • «поддерживать регион» 2. Ориентация на 100–300 лет, а не на квартальную прибыль В западной модели горизонт — квартал или год. В японской традиции горизонт — поколения. Решения принимаются с вопросом: «Будет ли это правильно через 50–100 лет?» Из-за этого: • избегают рискованных скачков • не гонятся за быстрым ростом • строят устойчивые модели 3. Семейная преемственность Многие компании передаются из поколения в поколение. Но есть интересная особенность: если у владельца нет сильного наследника, в Японии часто делают усыновление взрослого управленца. Это называется mukoyōshi — когда талантливый менеджер становится юридически частью семьи. Таким образом сохраняют фамилию, ценности, управление 4. Крайняя осторожность с долгами Древние японские компании почти всегда: • очень консервативны • имеют минимальные кредиты • держат большие резервы Их принцип: «лучше расти медленно, чем рисковать существованием компании.» 5. Узкая специализация Большинство старейших компаний делают одну вещь веками. Например: • саке • бумага • мечи • сладости • гостиницы • чай Они не распыляются. Вместо масштабирования через диверсификацию они углубляют мастерство. 6. Репутация важнее прибыли В японской культуре потеря лица хуже финансовых потерь. Поэтому: • качество всегда приоритет • обязательства выполняются любой ценой • отношения с клиентами могут длиться десятилетиями 7. Сильная культура внутри компании Во многих старых японских компаниях сотрудники работают по 30–40 лет. Компания воспринимается как община. Поэтому важны: • долгосрочная лояльность • обучение • уважение традиций Самый известный пример — Конго Гуми (578 год) Это строительная компания храмов. • основана в 578 году • работала более 1400 лет • строила буддийские храмы Она пережила: • войны • смену империй • экономические кризисы Но в 2006 году была поглощена из-за долгов

Понравилось: «Концентрация создает богатство, диверсификация его сохраняет»

С радостью делюсь! Структура холдинга и управляющей компании — оптимальна для холдинга, который покупает и сам запускает новые компании