PANOVA
رفتن به کانال در Telegram
Про мотивацию, команды и масштаб. Предприниматель, ученый-стратег. Ментор сильных предпринимателей, 4000+ клиентов
نمایش بیشتر3 819
مشترکین
+624 ساعت
+647 روز
+26330 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
![ДЗЕН МЕНЕДЖМЕНТ [Предзапись на 2й поток]](https://cdn.tlmtr.io/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimg.telemetr.io%2Fc%2F1KQTOQ%2F5235893574724336663%3Fty%3Dx&w=256&q=75)
ابر برچسبها
هیچ دادهای
مشکلی وجود دارد؟ لطفاً صفحه را تازه کنید یا با مدیر پشتیبانی ما تماس بگیرید.
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+279
در 0 کانالها
ژوئن '26
+217
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+443
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+460
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+1 653
در 1 کانالها
Get PRO
فوریه '260
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '260
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '250
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '250
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '250
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '250
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '250
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '250
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '250
در 0 کانالها
Get PRO
مه '250
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '250
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '250
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '250
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '250
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '240
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '240
در 3 کانالها
Get PRO
اکتبر '240
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '240
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '24
+2
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+4
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+2
در 0 کانالها
Get PRO
مه '24
+4
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+4
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '24
+3
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+4
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+8
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+9
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+11
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+4
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+28
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+185
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+2
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+77
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+1 622
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 28 ژوئیه | +2 | |||
| 27 ژوئیه | +6 | |||
| 26 ژوئیه | +13 | |||
| 25 ژوئیه | +12 | |||
| 24 ژوئیه | +11 | |||
| 23 ژوئیه | +13 | |||
| 22 ژوئیه | +9 | |||
| 21 ژوئیه | +5 | |||
| 20 ژوئیه | +10 | |||
| 19 ژوئیه | +23 | |||
| 18 ژوئیه | +15 | |||
| 17 ژوئیه | +20 | |||
| 16 ژوئیه | +23 | |||
| 15 ژوئیه | +14 | |||
| 14 ژوئیه | +4 | |||
| 13 ژوئیه | +10 | |||
| 12 ژوئیه | +11 | |||
| 11 ژوئیه | +14 | |||
| 10 ژوئیه | +13 | |||
| 09 ژوئیه | +14 | |||
| 08 ژوئیه | +5 | |||
| 07 ژوئیه | +5 | |||
| 06 ژوئیه | +6 | |||
| 05 ژوئیه | +3 | |||
| 04 ژوئیه | +1 | |||
| 03 ژوئیه | +4 | |||
| 02 ژوئیه | +6 | |||
| 01 ژوئیه | +7 |
پستهای کانال
Полное руководство по внедрению системы в отдел продаж!
Рекомендация: читать и сразу внедрять 🏗
Также напоминаю, что интенсив «Масштаб через Систему» начнется уже через 3 дня 👉 https://themanage.ru/practicum
| 2 | Без четкой личной стратегии бизнес превращается в бесконечную «варку в повседневности». Владелец перестает выполнять задачи владельца (стратегические) и начинает выполнять работу любого другого сотрудника (операционную). Это происходит из-за отсутствия большого смысла, «зачем» все это делается. | 1 760 |
| 3 | Нужна помощь: какая ваша любимая книга про бизнес и саморазвитие? Напишите в комментариях👇
Можно написать несколько. Все подробности расскажу позже) | 1 318 |
| 4 | 2 дня подряд с клиентом строим стратегию холдинга на 20-30 лет (сегодня и завтра). А уже в субботу начнем интенсив «Масштаб через Систему», буду его вести с 23 по 25 мая, с 12 до 14:30 МСК.
Кому актуально создание системы в бизнесе, управление руководителями и топ-менеджерами, вывод ген.директора, управление командами, создание стратегии — у вас есть возможность принять участие: https://themanage.ru/practicum
Если участникам будет интересно, поделюсь в первый день глобальными и национальными трендами и прогнозами (это основа для создания стратегии) | 1 327 |
| 5 | Два приоритета гендира, когда стратегия уже создана
Стратегия написана. Что дальше? Дальше вся работа собственника или CEO сводится к двум вещам:
1. Определять задачи, которые нужно решить, чтобы компания выросла.
2. Решать эти задачи наиболее эффективным образом.
И вот здесь скрыт неочевидный момент: какие задачи мы определяем — такие решения и находим.
Если задача звучит на уровне линейных процессов («поправить регламент», «ускорить согласование») — мы будем решать именно её. И решим. Но компания при этом останется на месте.
Если задача звучит на уровне развития бизнес-модели («как ещё можно зарабатывать», «где новый канал роста») — мы будем решать её. И тоже решим. Но результат будет совсем другого масштаба.
Мозг и команда честно отрабатывают тот запрос, который им дали. Проблема не в том, что мы плохо решаем задачи. Проблема в том, какие задачи мы ставим себе и команде.
А значит, ключевой навык гендира — научиться:
→ искать задачи, которые развивают бизнес, → и отказываться от задач, которые просто отвлекают внимание — даже если они выглядят срочными и понятными.
Рост компании начинается не с решений. Он начинается с правильно выбранной задачи.
Больше про масштабирование бизнеса и создание системы будем разбирать уже на этих выходных. Осталось <30 мест | 1 131 |
| 6 | В какой момент жизни заканчивается репетиция и начинается настоящая жизнь?
Много общаюсь с владельцами и вижу, что действительно многие репетируют, готовятся к жизни.
— бизнес, чтобы был стабильный и деньги давал — чтобы потом жить на эти деньги
— дети, которых видно 1 час в неделю — чтобы потом было кому передать все
— жена, с которой натянутые отношения — чтобы потом старость вместе провести
Как будто жизнь начинается когда-то потом. Что-то происходит, но все как будто не по настоящему. Как будто вы сейчас тут, а настоящая жизнь где-то там.
Нужно по-больше денег заработать. Нужно в бизнесе систему построить. Нужно выйти в новый регион.
Да, это очень нужно! Деньги, как ресурс — это замечательно! Но у вас не репетиция жизни, жизнь так-то одна всего. И только в ваших силах ЗАХОТЕТЬ что-то изменить.
Если нет большого желания и необходимости, вне зависимости от размера бизнеса или количества активов, систему не построить — внутри своего бизнеса сидеть можно вечно. Многие создают свои маленькие царства и правят ими 24/7, боятся выглянуть наружу даже.
На интенсиве 23-25 мая мы посмотрим на эту проблему сразу с нескольких сторон: со стороны личной стратегии жизни («зачем перестать сидеть бизнесе»), со стороны построения систем в бизнесе («как нужно все выстроить, чтобы работало без меня») и со стороны команды («кто должен в этом участвовать, если не я») - https://themanage.ru/practicum
Быть генеральным директором бизнеса и работать в нем — это круто, большое счастье! Главное чтобы вы делали это с удовольствием и были уверены в том, что это часть вашей жизненной стратегии. А если это не так — нужно срочно что-то менять. | 959 |
| 7 | 📃 Готовый фреймворк создания бизнес-стратегии
Время разработки ~2-3 недели для малого бизнеса, 2 месяца для среднего, 3-4 месяца для крупного
Как создать статегию для бизнеса будем разбирать на интенсиве «Масштаб через Систему» 23-25 мая
Осталось <50 мест | 1 058 |
| 8 | Новый поток интенсива по созданию систем в бизнесе, масштабированию и управлению руководителями пройдет 23-25 мая. Записаться можно по ссылке: https://themanage.ru/practicum | 936 |
| 9 |  +4Что происходит со сферой сельского хозяйства в России в 2026 году | 1 |
| 10 | Почему мы разрабатываем стратегию именно так:
Изначально это методология моего наставника, академика Владимира Львовича Квинта — доктора экономических наук, иностранного члена РАН, заведующего кафедрой экономической и финансовой стратегии МШЭ МГУ имени Ломоносова и директора Центра стратегических исследований МГУ.
Он создатель Общей теории стратегии и теории глобального формирующегося рынка.
Это не «фреймворк из книжки про стартапы». Это академическая школа стратегирования, проверенная десятилетиями практики:
— Квинт более 30 лет преподавал в ведущих университетах США и Европы (Нью-Йоркский, Фордэмский, Венский экономический и др.).
— В 1990–1991 и 1997–1998 был советником Президента Генеральной Ассамблеи ООН.
— Под его руководством разработаны стратегии развития Санкт-Петербурга до 2035 года, Кузбасса до 2035 года, стратегические приоритеты Приволжского и Дальневосточного федеральных округов. Работал с президентами США, РФ, Италии, Узбекистана и ряда других стран.
Изначально методология разрабатывалась для масштабных систем — государств, регионов, отраслей, транснациональных корпораций.
Эту методологию я адаптировала под реальность малого, среднего и крупного бизнеса, холдингов и конгломератов.
Знайте, когда вы строите с нами стратегию, то проходите тот же путь, который проходили президенты крупнейших стран мира 🔝
Кому подходит наша методология:
— собственникам бизнеса с выручкой от 300млн, которые уперлись в потолок и понимают, что «еще один рывок усилием воли» уже не работает.
— компаниям с несколькими направлениями, у которых нет ясности, куда вкладывать ресурсы.
— тем, кто пробовал «двухдневные стратсессии» и видел, что после них в бизнесе ничего не меняется.
— владельцам, которые хотят выйти из операционки, но без стратегии не могут — потому что некуда передать управление.
Кому НЕ подходит:
— стартапам в стадии поиска продукта (там другие инструменты).
— тем, кто ищет «волшебную таблетку на одну неделю».
— собственникам, которые не готовы честно посмотреть на свой бизнес и на себя.
Полную и максимально подробную методологию стратегирования со всеми заданиями получат участники программы «Система для миллиарда». В этом месяце уже будет анонс и откроем лист предзаписи | 997 |
| 11 | Задайте топ-команде один вопрос: «какая у нас стратегия на ближайшие 5 лет?». Если получите три разных ответа от трех руководителей — стратегии у вас нет.
БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ — это 2 этап внедрения системы в бизнес.
Как правило в компаниях в 9 случаях из 10 картина одинаковая: у каждого топа в голове своя версия будущего. У коммерческого — рост в 3 раза за счет новых рынков. У операционного — наведение порядка в текущих процессах. У финансового — снижение долговой нагрузки. А у собственника — «то, что он чувствует, но до конца не сформулировал».
Это не стратегия. Это набор личных интерпретаций.
Стратегия — это научно обоснованный выбор будущего состояния компании и системы действий, ресурсов, приоритетов и тактик, которые должны привести компанию в это состояние.
После создания стратегии любой ключевой руководитель компании одинаково отвечает на 4 вопроса:
— Куда мы идем на горизонте 5-10 лет.
— Почему именно туда, а не в десяток других направлений.
— За счет чего мы туда придем — продукт, рынок, преимущество, ресурсы.
— Что мы осознанно НЕ делаем ради этого.
Чтобы такой документ получился, недостаточно собрать команду в загородном отеле на двухдневную стратсессию. Нужно пройти 10 последовательных этапов. Они логично делятся на 4 фазы:
ФАЗА 1. Где мы на самом деле находимся
1. Стратегический анализ — честная диагностика рынка, отрасли, конкурентов и компании. Не SWOT на коленке, а глубокий разбор: куда движутся рынки, что делают сильнейшие конкуренты, на что компания реально способна.
2. Карта элементов стратегии — все ключевые срезы бизнеса (продукт, клиенты, география, операции, финансы, команда) на сегодня и на горизонте 5–10 лет. Часто этот этап показывает, что компания строит планы на основе устаревшей картины рынка.
ФАЗА 2. На чем мы строим
3. Ценности и интересы собственника и компании — часто они появляются из личной стратегии собственника и дополняются интересами других собственников и в целом бизнеса.
4. Способности и возможности реализации — что компания умеет лучше других, какие у нее ограничения, какие внешние условия (регулирование, технологии, кадровый рынок) играют против и за.
ФАЗА 3. Куда мы идем
5. Стратегические приоритеты — выбор 4-6 направлений на 10-20 лет. Не 15. И не «развиваем все понемногу». 80% сил собственника и команды — на эти приоритеты.
6. Конкурентные преимущества — за счет чего мы будем выигрывать в каждом из выбранных приоритетов. Если внятного ответа нет — приоритет под вопросом.
7. Миссия и видение — конкретный образ компании через 5–10 лет: рынки, продукты, выручка, география, команда, роль в отрасли. Чтобы любой человек в компании мог его «увидеть», а не пересказать общими словами.
ФАЗА 4. Как мы туда дойдем
8. Ресурсное обеспечение — расчет денег, людей, времени, технологий и инфраструктуры под каждый приоритет.
9. Цели, сценарии и тактики — перевод стартегических приоритетов в стратегические цели, цели смотрим по 3-м сценариям, по каждому сценарию - несколько тактик.
10. Реализация и корректировка — встраивание стратегии в управленческие циклы.
Полный цикл — 2-3 месяца плотной работы собственника. Это та методология, по которой мы разрабатываем стратегии на программе «Система для миллиарда».
💬 В следующем посте расскажу, как появилась эта методология и почему я работаю именно по ней. | 786 |
| 12 | Основатель Snapchat Эван Шпигель сделал неудобное заявление: за 15 лет на рынок прорвались только два потребительских приложения.
Остальные — клоны, которые скопировали чужую фичу, но так и не смогли закрепиться.
Почему? Шпигель считает, что главный ров бизнеса — не продукт, а дистрибуция. Snapchat копировали все: Instagram, Facebook, TikTok. Но повторить сеть распространения не смог никто.
Он прав. Сегодня любой стартап может сделать приложение за месяц. Но донести его до миллионов — задача, которая стоит миллиарды. В эпоху, когда конкуренты клонируют фичи за неделю, единственный устойчивый барьер — это каналы и охват.
Что это значит для вас? Если вы строите бренд, не зацикливайтесь только на продукте. Ваша реальная битва — за дистрибуцию. За то, как вы доносите ценность до аудитории, в каких каналах присутствуете и как удерживаете внимание. | 724 |
| 13 | Важно! Главные принципы личной стратегии
Первый принцип: стратегия должна быть индивидуальной. Нельзя скопировать чужую жизнь, даже если она выглядит успешной.
Второй принцип: стратегия должна учитывать не только желания, но и способности, ресурсы, ограничения и внешнюю среду.
Третий принцип: стратегия должна охватывать все ключевые элементы жизни, а не только бизнес и деньги.
Четвертый принцип: стратегия должна строиться на ценностях и интересах, но проверяться через возможности, угрозы, ресурсы и конкурентные преимущества.
Пятый принцип: стратегия должна соединять личную жизнь, бизнес, капитал, семью, здоровье и влияние. Если она учитывает только бизнес, это не личная стратегия, а рабочий план.
Шестой принцип: стратегия должна иметь сценарии. Один жесткий путь опасен, потому что жизнь меняется.
Седьмой принцип: стратегия должна иметь тактики и контрольные точки. Без них она не будет реализована.
Восьмой принцип: стратегия должна быть обеспечена ресурсами. Главный ограничитель — время, а не деньги.
Девятый принцип: стратегия должна освобождать человека от лишнего, а не добавлять еще один слой хаоса.
Десятый принцип: стратегия должна регулярно корректироваться. Меняется мир — уточняется маршрут.
Одиннадцатый принцип: стратегия должна помогать человеку становиться собой в более сильной, зрелой и реализованной форме.
В итоге личная стратегия — это не попытка расписать всю жизнь по клеточкам. Это способ перестать жить случайными реакциями и начать управлять своей жизнью как главным долгосрочным проектом. | 704 |
| 14 | Создание любой системы в бизнесе начинается с этого:
За последние несколько лет мы построили сотни систем в разных бизнесах, с выручками от 20млн до 8млрд. Сельское хозяйство, девелопмент, ритейл, медицинские услуги, торгово-производственные компании .. десятки ниш. И без этого система в бизнесе не заработает:
Если владелец бизнеса не знает зачем ему бизнес, какую роль в жизни играет этот бизнес (а не наоборот), чем ему нравится заниматься кроме этого бизнеса и что он будет делать после того, как перестанет управлять своей компанией — система не заработает. Владелец будет продолжать все завязывать на себе и «жить» внутри бизнеса.
Все начинается с личной стратегии жизни владельца. Вот из каких этапов состоит создание личной стратегии:
1. Моя жизненная правда — ключевые события, повторяющиеся сценарии, переломные моменты, источники силы, ограничения и уроки, которые сформировали личность.
2. Карта элементов личной стратегии — анализ всех важных сфер жизни сегодня и на горизонте 10 лет.
3. Ценности и интересы — определение внутреннего фундамента стратегии.
4. Способности и возможности реализации — понимание того, за счет чего человек может двигаться и какие внешние условия нужно учитывать.
5. Стратегические приоритеты — выбор главных направлений жизни.
6. Конкурентные преимущества личности — определение того, в чем человек может быть сильнее, точнее или эффективнее других.
7. Миссия и видение — формулировка роли человека и образа желаемого будущего.
8. Ресурсное обеспечение — расчет времени, денег, здоровья, команды, капитала и других ресурсов.
9. Цели, сценарии и тактики — перевод стратегии в маршруты и действия.
10. Реализация и корректировка стратегии — превращение документа в живую систему управления жизнью.
Внутри методологий много заданий, таблиц и различных инструментов, которые помогают эту стратегию разработать. А закладывать на это необходимо 2-3 недели.
В мае у меня должен выйти «Дневник личной стратегии». В котором будет по-шаговая инструкция + конкретные задания и поля для заполнения. В конце у вас будет личная книга с вашей собственной стратегией жизни.
Тоже самое мы будем делать на программе «Система для миллиарда». Но об этом позже …
А сегодня запомните — создание системы в бизнесе всегда начинается с личной стратегии собственника. | 692 |
| 15 | забыла 5 пункт - продолжить писать свою первую полноценную книгу! | 636 |
| 16 | Планы на май:
1. Сделать 2 серии постов, которые будут читаться как «Инструкция IKEA». Первая серия про создание системы в бизнесе, вторая серия просто создание стратегии. Чтобы каждый смог по этому контенту встроить систему в свой бизнес и построить стратегию
2. Провести новый поток интенсива «Масштаб через Систему» 23-25 мая.
3. Запустить предзапись на программу по самостоятельной систематизации бизнеса «Система для миллиарда»
4. Выпустить исследования 5-и рынков: черная металлургия, медицинские услуги, сельское хозяйство, девелопмент, fashion-ритейл | 667 |
| 17 | Google Project Oxygen: технические лидеры проваливают управление командой
Исследование Google Project Oxygen, изучившее 10 000 менеджеров, показало: технические навыки не гарантируют успеха в управлении. Лучшие менеджеры обладают эмпатией, коучинговым подходом и умением создавать психологическую безопасность.
Вот что реально отличает лучших middle-менеджеров от остальных:
— Коучинговый подход. Они не дают готовых ответов, а задают вопросы, которые подталкивают сотрудника к решению.
— Психологическая безопасность. В их командах не страшно ошибиться или сказать: «Я не знаю».
— Умение убирать препятствия. Хороший руководитель тратит время не на контроль, а на то, чтобы команда не упиралась в бюрократию.
Три урока для найма и развития:
1. Не путайте эксперта с лидером. Лучший инженер редко становится лучшим тимлидом.
2. Вводите 360-градусную оценку. Спрашивайте команду: «Этот менеджер помогает вам расти или мешает?»
3. Обучайте мягким навыкам жестко. Эмпатия — это навык, который тренируется, а не врожденный талант. | 768 |
| 18 | В Японии больше 30 000 компаний старше 100 лет и около 3 000 компаний старше 200 лет — это абсолютный мировой рекорд. Некоторые работают 1000+ лет.
Но их секрет не в каком-то одном факторе, это целая философия управления. Вот ключевые принципы:
1. Компания существует не ради прибыли, а ради миссии
В японской традиции компания — это социальный институт, а не просто бизнес. Идея такая: «Компания должна приносить пользу обществу и передаваться следующим поколениям»
Поэтому прибыль — следствие, а не цель.
Например, многие старые компании формулируют миссию как:
• «служить обществу»
• «сохранять ремесло»
• «поддерживать регион»
2. Ориентация на 100–300 лет, а не на квартальную прибыль
В западной модели горизонт — квартал или год. В японской традиции горизонт — поколения.
Решения принимаются с вопросом:
«Будет ли это правильно через 50–100 лет?»
Из-за этого:
• избегают рискованных скачков
• не гонятся за быстрым ростом
• строят устойчивые модели
3. Семейная преемственность
Многие компании передаются из поколения в поколение.
Но есть интересная особенность:
если у владельца нет сильного наследника, в Японии часто делают усыновление взрослого управленца.
Это называется mukoyōshi — когда талантливый менеджер становится юридически частью семьи. Таким образом сохраняют фамилию, ценности, управление
4. Крайняя осторожность с долгами
Древние японские компании почти всегда:
• очень консервативны
• имеют минимальные кредиты
• держат большие резервы
Их принцип: «лучше расти медленно, чем рисковать существованием компании.»
5. Узкая специализация
Большинство старейших компаний делают одну вещь веками.
Например:
• саке
• бумага
• мечи
• сладости
• гостиницы
• чай
Они не распыляются. Вместо масштабирования через диверсификацию они углубляют мастерство.
6. Репутация важнее прибыли
В японской культуре потеря лица хуже финансовых потерь.
Поэтому:
• качество всегда приоритет
• обязательства выполняются любой ценой
• отношения с клиентами могут длиться десятилетиями
7. Сильная культура внутри компании
Во многих старых японских компаниях сотрудники работают по 30–40 лет.
Компания воспринимается как община.
Поэтому важны:
• долгосрочная лояльность
• обучение
• уважение традиций
Самый известный пример — Конго Гуми (578 год)
Это строительная компания храмов.
• основана в 578 году
• работала более 1400 лет
• строила буддийские храмы
Она пережила:
• войны
• смену империй
• экономические кризисы
Но в 2006 году была поглощена из-за долгов | 892 |
| 19 | Понравилось: «Концентрация создает богатство, диверсификация его сохраняет» | 1 158 |
