Сергей Дубовик. Апгрейд закупок

Категорийный менеджер против СБ и юристов Генеральный директор компании-заказчика как-то сказал, что, если бы на 100% слушал своих юристов и службу безопасности, у них не было бы ни одного поставщика и ни одного клиента. «Они в своих волокитах не подписали бы ни одного договора». Поэтому он принимает ответственность за риски в работе с контрагентами на себя. Почему категорийным менеджерам бывает так трудно договариваться с юристами и СБ в случае с новом поставщиком? Обычно из-за разницы в целеполагании закупок и смежных структур. У категорийного менеджера задача обеспечить поставки на лучших условиях, у юристов — выиграть суд. У категорийщика задача обеспечить минимальную стоимость владения, у СБ — не допустить в пул поставщиков ненадежную компанию (закупщики жалуются, что это по факту превращается в «прикрыться, если поставщик действительно будет ненадежен»). Договориться категорийные менеджеры и закупки с СБ и юристами смогут только если: 1. Будет сонаправленность целей подразделений; 2. Будет кто-то, кто берет риски на себя, подписывая договор. И за первое, и за второе желательно должен отвечать один и тот же человек. Такую функцию в среднем и крупном бизнесе может взять на себя, например, коммерческий директор. Объективно, один человек не сможет провести глубокую аналитику каждого поставщика, с которым компания планирует работать, поэтому коммерческому директору потребуется источник достоверной информации. Им может стать категорийный менеджер, который, с одной стороны, в состоянии определить выгодность работы с поставщиком, с другой — может оценить оправданность рисков работы и сделать обоснованное заключение. Например, в случае производственного предприятия категорийщик определит корректность расчета совокупной стоимости владения нового насосного узла, с другой стороны, выдает заключение о возможных рисках работы именно с данной компанией. Последнее определяется как произведение вероятности наступления рискового события на возможный ущерб (я это значение называю «шкодой»). Например, в случае дистрибьюторской компании категорийный менеджер, с одной стороны, должен рассчитать или обосновать выгодность и перспективность контракта с новым поставщиком за год (сколько выручки и прибыли будет), с другой стороны — какие ресурсы нам потребуются для достижения расчетных параметров: деньги, сотрудники, человеко-часы, маркетинговые бюджеты, запасы на складах и т. д. Сопоставление первого и второго определяет выгодность работы по данному контракту в противовес типовому «а давайте заведем новый ассортимент». Вышеописанное — частичный ответ на вопрос: можно ли из наших закупщиков делать категорийных менеджеров? Если вы понимаете, что сотрудники могут обосновать выгодность, риски и экономику нового поставщика, тогда да — это один из маркеров того, что сотрудникам можно доверять новые полномочия и уровни ответственности. Про то, как строить категорийную стратегию, какие виды анализа использовать, а также наиболее рабочие технологии достижения целей категории разберем на онлайн-тренинге «Категорийные стратегии для закупок на 1–3 года» 3 ноября 2026 г. Присоединяйтесь.

Онлайн-тренинг «Практика применения ИИ-инструментов в В2В-закупках». Прикладные инструменты, примеры, шаблоны, готовые промпты, ограничения. Участников ждут более 30 кейсов, чтобы выигрывать время на рутинных задачах, на работе с ТЗ, анализе данных, поставщиков и отчетности. Для кого этот тренинг: Производства, дистрибьюторы, ритейлеры, предприятия сервиса, работ и услуг. – Для менеджеров по закупкам и снабжению; – Для категорийных менеджеров; – Для руководителей отделов закупок. После тренинга участники будут уметь: – автоматизировать рутину: от обработки документов до мониторинга рынка. Более 30 практических решений сократят время ежедневной текучки на 10-20%; – проверять и генерировать ТЗ, спецификации и договоры с помощью ИИ; – автоматизировать анализ массивов данных, предложений; – создавать шаблоны документов и промптов для ежедневных задач; – как сравнить целесообразность затрат времени с отдачей от автоматизации. После тренинга участники будут знать: – какие ИИ инструменты подходят для работы B2B закупок; – как перейти от простых запросов к эффективным промптам для каждодневного потока работы; – основы промпт-инжиниринга, принципы безопасности данных при работе с ИИ; – как сравнить целесообразность затрат времени с отдачей от автоматизации. Онлайн. 11 ноября 2026 г. 10:00 – 14:00 мск Присоединяйтесь

Памятка менеджеру по закупкам как отличить хорошего поставщика от отстойного. Смотрите не перепутайте.

27 октября | 9:00-13:00 мск | Онлайн Регистрация

Категорийные стратегии для закупок на 1–3 года: структура, подготовка, защита и реализация На онлайн-тренинге «Категорийные стратегии для закупок» рассмотрим структуру и подготовку стратегии, технологии достижения целей категории, управление финансами и взаимодействие со смежными подразделениями. 🚩 3 ноября, 09:00–13:00 мск. Онлайн. На тренинге разберем, как: ● Построить структуру категорийной стратегии в формате дорожной карты достижения целей; ● Провести PIPES-анализ категории: проанализировать прибыль, данные, процессы, рынок и поставщиков; ● Применять технологии достижения целей категории: рассчитывать совокупный экономический эффект, оптимизировать запасы и повышать конкурентность закупок; ● Управлять финансами и бюджетом категории, организовать взаимодействие со смежными подразделениями. Участники получат презентацию, шаблоны, интеллект-карты, примеры и инструкции. Тренинг ведет Сергей Дубовик — бизнес-тренер-практик, ведущий эксперт по управлению закупками в России, автор бестселлера «Закупки на 100%». Для кого этот тренинг: Производственные предприятия и дистрибьюторы: — Руководители и специалисты отделов закупок; — Категорийные менеджеры; — Коммерческие директора. Ритейл-методики не используются. 🤩 Стоимость участия — от 8 900 ₽ за участника 🤩 3 ноября | 09:00–13:00 мск | Онлайн Зарегистрироваться

Закупщик увеличил отсрочку платежа. Как посчитать экономию, которой он добился и справедливо рассчитать премию?   Менеджер по закупкам провел переговоры с поставщиком и согласовал изменение отсрочки с 7 календарных дней на 30 дней, при этом стоимость приобретаемой продукции и услуг не изменилась. Как посчитать экономию, а также премию сотруднику?     Вариант 1. Прямой расчет экономии за улучшение отсрочки.   В данном случае можно рассчитать достигнутую экономию по такой формуле:   Экономия= КДО/365 × СЗДС/100 × СС   Экономия — достигнутая экономия от сделки за анализируемый период, руб.; КДО — количество дней отсрочки, на которое было изменение в условиях оплаты. Например, было -5 дней (оплата за 5 дней до получения), а стало 14 дней отсрочки с момента получения — КДО=19. Была отсрочка 30 дней, стала 45 дней с момента получения — КДО=15. Если отсрочка платежа стала меньше, чем была, КДО будет иметь отрицательное значение. Например, была отсрочка платежа 21 день, а стала 7 дней — КДО=-14. СДЗС — стоимость заемных денежных средств, % годовых. Это значение демонстрирует под какой процент годовых ваша компания может привлечь денежные средства, заняв их, например, в банке. СС — стоимость сделки, руб. Какая сумма сделок с изменившейся отсрочкой платежа произошла за анализируемый период.   Например, сумма закупки у поставщика за анализируемый период (месяц, квартал, год) 10 млн руб., до этого периода была отсрочка платежа 7 дней, теперь стала 30 дней, при этом стоимость закупаемой продукции не изменилась. Ваша компания может привлечь заемные средства под 17% годовых (кредитная ставка банка, в котором обслуживается ваша компания). Расчет экономии: Экономия=  23/365  × 17/100 × 10 000 000 = 107 123 руб. Суммируя достигнутую экономию по всем поставщикам, может быть получен итоговый расчет экономии за период. Расчет премии сотрудников отдела закупок может быть привязан к достигнутой экономии за период. Например, 8% от суммы достигнутой экономии за квартал.   Пример расчета в таблице «Вариант 1».   Чаще всего при расчете экономии отрицательные значения не учитываются, то есть суммируется именно экономия, а не дополнительные издержки. В рассматриваемом примере тот факт, что Поставщик 5 теперь работает по предоплате за 3 дня до получения (-3 дня отсрочки), хотя ранее мы платили по факту получения (0 дней отсрочки), не берется в расчет экономии. То есть суммируются только положительные значения экономии.   Вариант 2. Расчет экономии через средневзвешенную отсрочку.   Альтернативный, экономически более оправданный способ оценки достигнутой экономии от изменения отсрочки платежа — расчет через средневзвешенную отсрочку. Как считать средневзвешенную отсрочку подробно с примерами рассматривается здесь: https://eto5.ru/srednevzveshennaja-otsrochka-kak-schitat-i-primenjat-v-upravlenii-zakupkami/   Пример расчета в таблице «Вариант 2».   Почему вариант 2 экономически более оправдан? Дело в том, что расчет через средневзвешенную отсрочку: 🚩Учитывает все изменения с условиями оплаты, включая отрицательные, когда отсрочка у поставщиков не увеличилась, а уменьшилась, либо стала предоплатой (в таблице — Поставщик 5). При «прямом» расчете отрицательные значения принято обнулять; 🚩Учитывает вклад новых поставщиков либо тех поставщиков, кто давно не работал с компанией, в то время как «прямой» расчет этого не делает, так как нет отправной точки для расчета (в таблице — Поставщик 2); 🚩Учитывает «выпадание» поставщика с хорошей отсрочкой (в таблице — Поставщик 6).     Какой метод лучше использовать для премирования менеджеров по закупкам?   Вариант 1 почти всегда дает большую цифру экономии, чем вариант 2, если есть хотя бы один поставщик с ухудшением или выпавший поставщик с хорошей отсрочкой. В наших примерах получилась разница 15 572 руб. — это и есть «цена» ухудшений и структурных сдвигов, которые вариант 1 не учитывает.   🚩Вариант 1 показывает сколько мы выиграли на тех поставщиках, кто дал больше дней отсрочки, чем раньше; 🚩Вариант 2 демонстрирует на сколько в среднем по компании изменились условия платежей и сколько это стоит в деньгах.   Если цель — премировать за конкретные достижения, выбирайте вариант 1 с расчетом прямой экономии. 🚩Проще считать, интуитивно понятнее. Закупщик видит: я получил+6 дней у Поставщика 1 — вот моя экономия, вот моя премия; 🚩Не наказывает за то, что закупщик не контролирует: падение объемов, уход поставщика; 🚩Хорошо работает, когда у каждого закупщика свой пул поставщиков.   Если цель — оценить реальный вклад закупок в финансовый результат, выбирайте вариант 2 с расчетом экономии через средневзвешенную отсрочку. 🚩Учитывает как улучшения, так и ухудшения условий оплаты; 🚩Отражает комплексное финансовое изменение по одному сотруднику или по всей компании; 🚩Учитывает структуру закупок и изменение объемов, долей поставщиков; 🚩Именно средневзвешенная отсрочка платежа коррелирует с реальной потребностью в заемных средствах.   Вариант для коммерческого или генерального директора: 🚩Для премирования менеджеров по закупкам использовать вариант 1 — как понятный и мотивирующий на оперативные изменения; 🚩Для оценки эффективности функции закупок и денежного потока использовать вариант 2 — как объективный и экономически оправданный; 🚩Ввести правило: если вариант 2 дает отрицательный результат из-за факторов, на которые менеджер по закупкам не может повлиять (сокращение объемов закупок, перераспределение долей у поставщиков из-за дефицита у приоритетного поставщика, решения руководства), эти факторы исключаются из расчета премии.   Еще 6 вариантов расчета экономии и премий для сотрудников отделов закупок рассмотрим на онлайн-тренинге «Экономический эффект в закупках». https://eto5.ru/otkrytye-treningi/jekonomicheskij-jeffekt-v-zakupkah/   Помимо этого, проработаем пути достижения совокупной экономии в закупках, формулы, методы расчета, разберем, как экономию демонстрировать руководству. Рассмотрим два направления: Cost Saving и Cost Avoidance — как считать экономию работы закупок, что не подлежит измерению. Пропишем как фиксируется достижение экономии в положениях и регламентах, чтобы у руководства и финансов были четкие параметры оценки закупок.   Это будут самые эффективно вложенные вами 9000 руб. в этом месяце! Регистрируйтесь.

Товарищи снабженцы! Не подводите коллектив завода. Вы ставите под угрозу выполнение планов. Крепите дисциплину труда, выше ответственность за порученное дело! ________________ 1979 г. Молния выездной редакции газеты «Красноярский рабочий» на заводе автомобильных прицепов о простое главного конвейера, о плохой работе отдела материально-технического снабжения и отдела внешней кооперации, о срыве задания по выпуску полуприцепов.

Экономический эффект в закупках: формулы, методы и инструменты расчета Как правильно рассчитать экономию в закупках и убедительно продемонстрировать руководству результаты работы отдела? На онлайн-тренинге «Экономический эффект в закупках» разберем практические методы снижения затрат, расчёта экономии и оценки эффективности закупок. Рассмотрим формулы, реальные примеры и готовые инструменты, которые можно применять в работе. 🚩 27 октября, 09:00–13:00 мск. Онлайн. За 4 часа разберем, как: ● Выявлять возможности для снижения затрат и выбирать эффективные методы экономии; ● Рассчитывать экономический эффект с помощью формул, индексов и готовых таблиц; ● Различать Cost Saving и Cost Avoidance и определять, какую экономию можно учитывать в результатах закупок; ● Закреплять методики расчёта в регламентах и обосновывать результаты перед руководством и финансовой службой. Участники получат таблицы с готовыми расчетами, шаблоны, инструкции и интеллект-карты. Разберем десятки примеров из практики производственных и дистрибьюторских компаний. Тренинг ведет Сергей Дубовик — бизнес-тренер, ведущий эксперт по управлению закупками в России, автор бестселлера «Закупки на 100%». Тренинг будет полезен, если от вашего отдела ждут измеримой экономии, но возникают вопросы о том, как её корректно рассчитать, зафиксировать и представить руководству. Для кого: — Менеджеры по закупкам и категорийные менеджеры; — Руководители отделов закупок; — Коммерческие директора и команды закупок производственных и торговых компаний. 🤩 Стоимость участия — от 8 900 ₽ за участника. 🤩 27 октября | 09:00–13:00 мск | Онлайн Зарегистрироваться

В пятницу 16 октября в Москве модерирую второй день конференции «Промзакупки в Азии 2026 Китай+». Главные темы конференции: ● Как проверять и находить надежных поставщиков в Азии; ● Как привозить санкционные товары из стран Азиатского региона? ● Как проводить платежи и управлять финансовыми рисками? ● Как выстраивать устойчивую логистику c Азией. Насыщенная программа из докладов, дискуссий, воркшопов. Спикеры — директора по закупкам крупного и среднего бизнеса. Подробнее

Неочевидные идеи для роста прибыли в кризисный 2026 год Приглашаем собственников и руководителей на онлайн-вебинар о новых возможностях роста продаж и привлечения клиентов. 🗓 Когда: 13 октября, 11:00 (МСК) 🎙Спикеры: Анастасия Белоус – руководитель клиентской службы РосТендер, преподаватель ВШЭ, эксперт по тендерным продажам. Сергей Дубовик – бизнес-тренер по B2B-закупкам и продажам, ведущий тренер в России и СНГ. О чём поговорим: - где искать клиентов ещё до появления заказа; - как находить быстрые сделки и небольшие закупки; - где искать компании с крупными контрактами и как им предлагать себя; - каким должно быть КП, чтобы его заметил закупщик; - какие возможности в тендерах часто упускают и как использовать их для роста продаж. 👉 Зарегистрироваться Во время вебинара будет возможность задать вопросы спикерам и получить практические рекомендации.

Способ укладки шин в контейнер для оптимизации занимаемого пространства.

Ещё три спикера бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27»: — Андрей Катаргин, Uralmine — как выбрать процесс для автоматизации закупок; — Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — Система vs Стратегия: как мы растим команду закупок. — Сергей Шутяк, ПАО «ММК» — проектное управление в закупках и взаимодействие с заказчиком. 1 октября с 10:00 до 12:00 мск. Зарегистрируйтесь

Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас? 1 октября бесплатная онлайн-конференция «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27». Зарегистрироваться

О доходах Петра Великого, Бориса Годунова и князя Меньшикова. В книге «Житие и славные дела Петра Великаго» 1774 г. можно узнать о доходах Бориса Годунова, Меньшикова и Петра Великого. Борис Годунов до становления Российским царём в 1598 году имел немалый доход – 450.000 руб. в год. Это примерно 9 млрд нынешних рублей в год. Любопытно, что 1500 руб. в год (около 30.000.000 рублей на современные деньги) приносили ему бани за стенами Москвы. Для справки, в начале царствования Бориса Годунова, накануне Смутного времени, в сытые годы цена холопа (крестьянина) составляла четыре-пять рублей, в голодные неурожайные годы падала до двух рублей. Князь Меньшиков имел состояние (оценочно 12 млн. руб.), превышавшее годовой бюджет Российской империи (около 9 млн. руб.). Только с пожалованных ему Украины и Пскова имел он ежегодный доход 600.000 руб. (примерно 12 млрд руб. современных денег). Для примера, всей "Санктпетербургской губернии в 1724 году доходов получено 669.834 рубля". Это примерно 13 млрд руб. современных денег и около 10% от современного бюджета Санкт-Петербурга на 2026 год. «Хотя доподлинного числа доходов Петра Великаго сказать не можно, но точно есть, что они гораздо меньше осьми миллионов были». То есть состояние Петра Великого примерно 160 млрд современных рублей или 1,9 млрд современных долларов.

Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас? 1 октября на бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27» обсудим с экспертами: → цифровую трансформацию и ИИ в закупках; → поставщиков и цепочки поставок; → рынок, экономику и новые источники эффективности; → развитие компетенций и стратегию закупок. В программе — доклады и практические кейсы компаний: — Ольга Городенцева, СДЭК-Глобал — как рассчитать себестоимость магистральных перевозок и перестать торговаться вслепую; — Анастасия Романова, GRASS — централизация закупок, работа с поставщиками, запасами и S&OP; — Андрей Катаргин, Uralmine — как выбрать процесс для автоматизации закупок; — Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — Система vs Стратегия: как мы растим команду закупок. — Сергей Шутяк ПАО «ММК» — категорийный менеджмент и проектное управление закупками производственного предприятия. Модератор — Сергей Дубовик, генеральный директор ЭТО5. 🚩1 октября | 10:00 МСК 🚩 Онлайн | Участие бесплатно Зарегистрироваться 🫵

🤩🤩 Что делать? 1. Если вы руководитель и вашем департаменте сотрудники не соблюдают правила, вариантов только два. У вас в департаменте плохие правила, либо плохой руководитель. 2. Если вы руководитель и у вас правила не соблюдаются из-за того, что правила плохие – меняйте правила. Если сами не уполномочены менять правила – выходите с инициативой их замены к вышестоящему руководству. Это вдвойне важно, так как если правила (за которые вы отвечаете) не соблюдаются, вы огребете когда-нибудь за это люлей, вне зависимости от их глупости и невыполнимости. Плохие правила, которые никто не соблюдает – прекрасный рычаг влияния на руководителей среднего звена, особенно в крупных компаниях и госкорпорациях. 3. Если вы руководитель и у вас правила хорошие, но не соблюдаются – меняйте себя. Значит вы не умеете управлять сотрудниками, не способны поддерживать дисциплину и допускаете разгильдяйство. Если у вас несоблюдение правил – регулярная практика, значит проблема в вас. 4. В примере со стюардессой она не должна иметь вариантов колебаний – можно или нельзя с закрытым ноутбуком на коленях сидеть у аварийного выхода. Если правила запрещают – говоришь твердое «нет» и не позволяешь пассажиру в правилах усомниться. Если можно с ноутбуком сидеть – зачем говоришь, что нельзя? Я же чувствую, что можно, но не в словах, а в сомнительной интонации голоса. Сама же нарушила установленные ей правила, значит пассажиру можно нарушать и что-то другое. 5. Если есть жесткие правила, а рядом с ними есть рекомендации, их нужно разнести в разные документы, или разные пункты регламента, или обозначить разным цветом в инструкции. По такому принципу разделяют дорожные знаки: круглые – обязательные, прямоугольные и квадратные – информационно-указательные. Наклейка в метро должна быть разделена на две. Их желательно разместить в разных частях вагона, чтобы не смешивался обязательный и рекомендательный посыл. Например, «Снимайте рюкзаки» в синей рамке, а «Двери закрываются, когда мигает красным» – в красной. 6. Если есть жесткое правило, что двери закрываются, когда мигает красным, машинист не должен участвовать в зажигании красных ламп над дверью, а свет должен загораться за одинаковый промежуток времени до закрытия, например, за 2 с. Тогда и информационно-рекомендательную наклейку можно переименовать: «Загорелся красный – двери закроются через 2 с». 7. Чтобы сотрудники соблюдали инструкции и правила, удалите из регламентов и правил всё, что не соблюдается. Для правил это очень важно. Так же как один токсичный сотрудник отравляет весь остальной хороший коллектив, один неисполнимый пункт правил отравляет всю инструкцию целиком. 8. Избавьтесь от всех несоблюдаемых правил, если правила эти плохие. Избавьтесь от руководителя, который не может обеспечить исполнение правильных правил. P.S. Я знаю это — потому что это знает Тайлер. https://sdubovik.ru/materials/chto-delat-kogda-sotrudniki-narushayut-instrukcii-i-pravila/