Сергей Дубовик. Апгрейд закупок
رفتن به کانال در Telegram
sdubovik.ru ▫️Решения, кейсы, инструменты для закупок, продаж и менеджмента компании.▫️ eto5.ru ▫️ Для сообщений: @sdubovik
نمایش بیشتر1 544
مشترکین
اطلاعاتی وجود ندارد24 ساعت
+107 روز
+1030 روز
در حال بارگذاری داده‌ها
کانال‌های مشابه
ابر برچسب‌ها
هیچ داده‌ای
مشکلی وجود دارد؟ لطفاً صفحه را تازه کنید یا با مدیر پشتیبانی ما تماس بگیرید.
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
اکتبر '26اکتبر '26
اکتبر '26
+629
در 0 کانال‌ها
سپتامبر '260
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اوت '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '250
در 1 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '250
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+12
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+16
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '24
+40
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '24
+38
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '24
+26
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '24
+44
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '24
+37
در 1 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+43
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+28
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+46
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '23
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '23
+689
در 0 کانال‌ها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانال‌ها | |
| 16 اکتبر | +5 | |||
| 15 اکتبر | +6 | |||
| 14 اکتبر | 0 | |||
| 13 اکتبر | +1 | |||
| 12 اکتبر | +4 | |||
| 11 اکتبر | 0 |
پست‌های کانال
| 2 | Закупщик увеличил отсрочку платежа. Как посчитать экономию, которой он добился и справедливо рассчитать премию?
Менеджер по закупкам провел переговоры с поставщиком и согласовал изменение отсрочки с 7 календарных дней на 30 дней, при этом стоимость приобретаемой продукции и услуг не изменилась.
Как посчитать экономию, а также премию сотруднику?
Вариант 1. Прямой расчет экономии за улучшение отсрочки.
В данном случае можно рассчитать достигнутую экономию по такой формуле:
Экономия= КДО/365 × СЗДС/100 × СС
Экономия — достигнутая экономия от сделки за анализируемый период, руб.;
КДО — количество дней отсрочки, на которое было изменение в условиях оплаты. Например, было -5 дней (оплата за 5 дней до получения), а стало 14 дней отсрочки с момента получения — КДО=19. Была отсрочка 30 дней, стала 45 дней с момента получения — КДО=15. Если отсрочка платежа стала меньше, чем была, КДО будет иметь отрицательное значение. Например, была отсрочка платежа 21 день, а стала 7 дней — КДО=-14.
СДЗС — стоимость заемных денежных средств, % годовых. Это значение демонстрирует под какой процент годовых ваша компания может привлечь денежные средства, заняв их, например, в банке.
СС — стоимость сделки, руб. Какая сумма сделок с изменившейся отсрочкой платежа произошла за анализируемый период.
Например, сумма закупки у поставщика за анализируемый период (месяц, квартал, год) 10 млн руб., до этого периода была отсрочка платежа 7 дней, теперь стала 30 дней, при этом стоимость закупаемой продукции не изменилась. Ваша компания может привлечь заемные средства под 17% годовых (кредитная ставка банка, в котором обслуживается ваша компания).
Расчет экономии:
Экономия= 23/365 × 17/100 × 10 000 000 = 107 123 руб.
Суммируя достигнутую экономию по всем поставщикам, может быть получен итоговый расчет экономии за период.
Расчет премии сотрудников отдела закупок может быть привязан к достигнутой экономии за период. Например, 8% от суммы достигнутой экономии за квартал.
Пример расчета в таблице «Вариант 1».
Чаще всего при расчете экономии отрицательные значения не учитываются, то есть суммируется именно экономия, а не дополнительные издержки. В рассматриваемом примере тот факт, что Поставщик 5 теперь работает по предоплате за 3 дня до получения (-3 дня отсрочки), хотя ранее мы платили по факту получения (0 дней отсрочки), не берется в расчет экономии. То есть суммируются только положительные значения экономии.
Вариант 2. Расчет экономии через средневзвешенную отсрочку.
Альтернативный, экономически более оправданный способ оценки достигнутой экономии от изменения отсрочки платежа — расчет через средневзвешенную отсрочку. Как считать средневзвешенную отсрочку подробно с примерами рассматривается здесь: https://eto5.ru/srednevzveshennaja-otsrochka-kak-schitat-i-primenjat-v-upravlenii-zakupkami/
Пример расчета в таблице «Вариант 2».
Почему вариант 2 экономически более оправдан? Дело в том, что расчет через средневзвешенную отсрочку:
🚩Учитывает все изменения с условиями оплаты, включая отрицательные, когда отсрочка у поставщиков не увеличилась, а уменьшилась, либо стала предоплатой (в таблице — Поставщик 5). При «прямом» расчете отрицательные значения принято обнулять;
🚩Учитывает вклад новых поставщиков либо тех поставщиков, кто давно не работал с компанией, в то время как «прямой» расчет этого не делает, так как нет отправной точки для расчета (в таблице — Поставщик 2);
🚩Учитывает «выпадание» поставщика с хорошей отсрочкой (в таблице — Поставщик 6).
Какой метод лучше использовать для премирования менеджеров по закупкам?
Вариант 1 почти всегда дает большую цифру экономии, чем вариант 2, если есть хотя бы один поставщик с ухудшением или выпавший поставщик с хорошей отсрочкой. В наших примерах получилась разница 15 572 руб. — это и есть «цена» ухудшений и структурных сдвигов, которые вариант 1 не учитывает.
🚩Вариант 1 показывает сколько мы выиграли на тех поставщиках, кто дал больше дней отсрочки, чем раньше;
🚩Вариант 2 демонстрирует на сколько в среднем по компании изменились условия платежей и сколько это стоит в деньгах.
Если цель — премировать за конкретные достижения, выбирайте вариант 1 с расчетом прямой экономии.
🚩Проще считать, интуитивно понятнее. Закупщик видит: я получил+6 дней у Поставщика 1 — вот моя экономия, вот моя премия;
🚩Не наказывает за то, что закупщик не контролирует: падение объемов, уход поставщика;
🚩Хорошо работает, когда у каждого закупщика свой пул поставщиков.
Если цель — оценить реальный вклад закупок в финансовый результат, выбирайте вариант 2 с расчетом экономии через средневзвешенную отсрочку.
🚩Учитывает как улучшения, так и ухудшения условий оплаты;
🚩Отражает комплексное финансовое изменение по одному сотруднику или по всей компании;
🚩Учитывает структуру закупок и изменение объемов, долей поставщиков;
🚩Именно средневзвешенная отсрочка платежа коррелирует с реальной потребностью в заемных средствах.
Вариант для коммерческого или генерального директора:
🚩Для премирования менеджеров по закупкам использовать вариант 1 — как понятный и мотивирующий на оперативные изменения;
🚩Для оценки эффективности функции закупок и денежного потока использовать вариант 2 — как объективный и экономически оправданный;
🚩Ввести правило: если вариант 2 дает отрицательный результат из-за факторов, на которые менеджер по закупкам не может повлиять (сокращение объемов закупок, перераспределение долей у поставщиков из-за дефицита у приоритетного поставщика, решения руководства), эти факторы исключаются из расчета премии.
Еще 6 вариантов расчета экономии и премий для сотрудников отделов закупок рассмотрим на онлайн-тренинге «Экономический эффект в закупках». https://eto5.ru/otkrytye-treningi/jekonomicheskij-jeffekt-v-zakupkah/
Помимо этого, проработаем пути достижения совокупной экономии в закупках, формулы, методы расчета, разберем, как экономию демонстрировать руководству. Рассмотрим два направления: Cost Saving и Cost Avoidance — как считать экономию работы закупок, что не подлежит измерению. Пропишем как фиксируется достижение экономии в положениях и регламентах, чтобы у руководства и финансов были четкие параметры оценки закупок.
Это будут самые эффективно вложенные вами 9000 руб. в этом месяце! Регистрируйтесь. | 108 |
| 3 |  +2بدون متن... | 117 |
| 4 |  Товарищи снабженцы! Не подводите коллектив завода. Вы ставите под угрозу выполнение планов. Крепите дисциплину труда, выше ответственность за порученное дело!
________________
1979 г. Молния выездной редакции газеты «Красноярский рабочий» на заводе автомобильных прицепов о простое главного конвейера, о плохой работе отдела материально-технического снабжения и отдела внешней кооперации, о срыве задания по выпуску полуприцепов. | 256 |
| 5 |  Экономический эффект в закупках: формулы, методы и инструменты расчета
Как правильно рассчитать экономию в закупках и убедительно продемонстрировать руководству результаты работы отдела?
На онлайн-тренинге «Экономический эффект в закупках» разберем практические методы снижения затрат, расчёта экономии и оценки эффективности закупок. Рассмотрим формулы, реальные примеры и готовые инструменты, которые можно применять в работе.
🚩 27 октября, 09:00–13:00 мск. Онлайн.
За 4 часа разберем, как:
● Выявлять возможности для снижения затрат и выбирать эффективные методы экономии;
● Рассчитывать экономический эффект с помощью формул, индексов и готовых таблиц;
● Различать Cost Saving и Cost Avoidance и определять, какую экономию можно учитывать в результатах закупок;
● Закреплять методики расчёта в регламентах и обосновывать результаты перед руководством и финансовой службой.
Участники получат таблицы с готовыми расчетами, шаблоны, инструкции и интеллект-карты. Разберем десятки примеров из практики производственных и дистрибьюторских компаний.
Тренинг ведет Сергей Дубовик — бизнес-тренер, ведущий эксперт по управлению закупками в России, автор бестселлера «Закупки на 100%».
Тренинг будет полезен, если от вашего отдела ждут измеримой экономии, но возникают вопросы о том, как её корректно рассчитать, зафиксировать и представить руководству.
Для кого:
— Менеджеры по закупкам и категорийные менеджеры;
— Руководители отделов закупок;
— Коммерческие директора и команды закупок производственных и торговых компаний.
🤩 Стоимость участия — от 8 900 ₽ за участника.
🤩 27 октября | 09:00–13:00 мск | Онлайн
Зарегистрироваться | 253 |
| 6 |  В пятницу 16 октября в Москве модерирую второй день конференции «Промзакупки в Азии 2026 Китай+».
Главные темы конференции:
● Как проверять и находить надежных поставщиков в Азии;
● Как привозить санкционные товары из стран Азиатского региона?
● Как проводить платежи и управлять финансовыми рисками?
● Как выстраивать устойчивую логистику c Азией.
Насыщенная программа из докладов, дискуссий, воркшопов.
Спикеры — директора по закупкам крупного и среднего бизнеса.
Подробнее | 306 |
| 7 |  Неочевидные идеи для роста прибыли в кризисный 2026 год
Приглашаем собственников и руководителей на онлайн-вебинар о новых возможностях роста продаж и привлечения клиентов.
🗓 Когда: 13 октября, 11:00 (МСК)
🎙Спикеры:
Анастасия Белоус – руководитель клиентской службы РосТендер, преподаватель ВШЭ, эксперт по тендерным продажам.
Сергей Дубовик – бизнес-тренер по B2B-закупкам и продажам, ведущий тренер в России и СНГ.
О чём поговорим:
- где искать клиентов ещё до появления заказа;
- как находить быстрые сделки и небольшие закупки;
- где искать компании с крупными контрактами и как им предлагать себя;
- каким должно быть КП, чтобы его заметил закупщик;
- какие возможности в тендерах часто упускают и как использовать их для роста продаж.
👉 Зарегистрироваться
Во время вебинара будет возможность задать вопросы спикерам и получить практические рекомендации. | 397 |
| 8 | +3 Презентации участников конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026-27»
1. Анастасия Романова, Grass — «Централизация закупок, управление поставщиками и запасами, S&OP планирование цепочки поставок»;
2. Ольга Городенцева, СДЭК-Глобал — «Закупка магистральных перевозок на растущем рынке: как мы посчитали себестоимость и перестали торговаться вслепую»;
3. Андрей Катаргин, Uralmine — «Как выбрать процесс для автоматизации в закупках?»
4. Сергей Шутяк, ПАО «ММК» — «Проектное управление в закупках и взаимодействие с закачиками».
Смотреть видеозапись конференции | 488 |
| 9 |  Способ укладки шин в контейнер для оптимизации занимаемого пространства. | 431 |
| 10 |  +2Ещё три спикера бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27»:
— Андрей Катаргин, Uralmine — как выбрать процесс для автоматизации закупок;
— Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — Система vs Стратегия: как мы растим команду закупок.
— Сергей Шутяк, ПАО «ММК» — проектное управление в закупках и взаимодействие с заказчиком.
1 октября с 10:00 до 12:00 мск.
Зарегистрируйтесь | 459 |
| 11 |  +1Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас?
1 октября бесплатная онлайн-конференция «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27».
Зарегистрироваться | 434 |
| 12 |  +1О доходах Петра Великого, Бориса Годунова и князя Меньшикова.
В книге «Житие и славные дела Петра Великаго» 1774 г. можно узнать о доходах Бориса Годунова, Меньшикова и Петра Великого.
Борис Годунов до становления Российским царём в 1598 году имел немалый доход – 450.000 руб. в год. Это примерно 9 млрд нынешних рублей в год. Любопытно, что 1500 руб. в год (около 30.000.000 рублей на современные деньги) приносили ему бани за стенами Москвы.
Для справки, в начале царствования Бориса Годунова, накануне Смутного времени, в сытые годы цена холопа (крестьянина) составляла четыре-пять рублей, в голодные неурожайные годы падала до двух рублей.
Князь Меньшиков имел состояние (оценочно 12 млн. руб.), превышавшее годовой бюджет Российской империи (около 9 млн. руб.).
Только с пожалованных ему Украины и Пскова имел он ежегодный доход 600.000 руб. (примерно 12 млрд руб. современных денег). Для примера, всей "Санктпетербургской губернии в 1724 году доходов получено 669.834 рубля". Это примерно 13 млрд руб. современных денег и около 10% от современного бюджета Санкт-Петербурга на 2026 год.
«Хотя доподлинного числа доходов Петра Великаго сказать не можно, но точно есть, что они гораздо меньше осьми миллионов были».
То есть состояние Петра Великого примерно 160 млрд современных рублей или 1,9 млрд современных долларов. | 536 |
| 13 | Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас?
1 октября на бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27» обсудим с экспертами:
→ цифровую трансформацию и ИИ в закупках;
→ поставщиков и цепочки поставок;
→ рынок, экономику и новые источники эффективности;
→ развитие компетенций и стратегию закупок.
В программе — доклады и практические кейсы компаний:
— Ольга Городенцева, СДЭК-Глобал — как рассчитать себестоимость магистральных перевозок и перестать торговаться вслепую;
— Анастасия Романова, GRASS — централизация закупок, работа с поставщиками, запасами и S&OP;
— Андрей Катаргин, Uralmine — как выбрать процесс для автоматизации закупок;
— Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — Система vs Стратегия: как мы растим команду закупок.
— Сергей Шутяк
ПАО «ММК» —
категорийный менеджмент и проектное управление закупками производственного предприятия.
Модератор — Сергей Дубовик, генеральный директор ЭТО5.
🚩1 октября | 10:00 МСК
🚩 Онлайн | Участие бесплатно
Зарегистрироваться
🫵 | 481 |
| 14 |  پیام ویدیو | 377 |
| 15 | 🤩🤩
Что делать?
1. Если вы руководитель и вашем департаменте сотрудники не соблюдают правила, вариантов только два. У вас в департаменте плохие правила, либо плохой руководитель.
2. Если вы руководитель и у вас правила не соблюдаются из-за того, что правила плохие – меняйте правила. Если сами не уполномочены менять правила – выходите с инициативой их замены к вышестоящему руководству. Это вдвойне важно, так как если правила (за которые вы отвечаете) не соблюдаются, вы огребете когда-нибудь за это люлей, вне зависимости от их глупости и невыполнимости. Плохие правила, которые никто не соблюдает – прекрасный рычаг влияния на руководителей среднего звена, особенно в крупных компаниях и госкорпорациях.
3. Если вы руководитель и у вас правила хорошие, но не соблюдаются – меняйте себя. Значит вы не умеете управлять сотрудниками, не способны поддерживать дисциплину и допускаете разгильдяйство. Если у вас несоблюдение правил – регулярная практика, значит проблема в вас.
4. В примере со стюардессой она не должна иметь вариантов колебаний – можно или нельзя с закрытым ноутбуком на коленях сидеть у аварийного выхода. Если правила запрещают – говоришь твердое «нет» и не позволяешь пассажиру в правилах усомниться. Если можно с ноутбуком сидеть – зачем говоришь, что нельзя? Я же чувствую, что можно, но не в словах, а в сомнительной интонации голоса. Сама же нарушила установленные ей правила, значит пассажиру можно нарушать и что-то другое.
5. Если есть жесткие правила, а рядом с ними есть рекомендации, их нужно разнести в разные документы, или разные пункты регламента, или обозначить разным цветом в инструкции. По такому принципу разделяют дорожные знаки: круглые – обязательные, прямоугольные и квадратные – информационно-указательные.
Наклейка в метро должна быть разделена на две. Их желательно разместить в разных частях вагона, чтобы не смешивался обязательный и рекомендательный посыл. Например, «Снимайте рюкзаки» в синей рамке, а «Двери закрываются, когда мигает красным» – в красной.
6. Если есть жесткое правило, что двери закрываются, когда мигает красным, машинист не должен участвовать в зажигании красных ламп над дверью, а свет должен загораться за одинаковый промежуток времени до закрытия, например, за 2 с. Тогда и информационно-рекомендательную наклейку можно переименовать: «Загорелся красный – двери закроются через 2 с».
7. Чтобы сотрудники соблюдали инструкции и правила, удалите из регламентов и правил всё, что не соблюдается. Для правил это очень важно. Так же как один токсичный сотрудник отравляет весь остальной хороший коллектив, один неисполнимый пункт правил отравляет всю инструкцию целиком.
8. Избавьтесь от всех несоблюдаемых правил, если правила эти плохие. Избавьтесь от руководителя, который не может обеспечить исполнение правильных правил.
P.S. Я знаю это — потому что это знает Тайлер.
https://sdubovik.ru/materials/chto-delat-kogda-sotrudniki-narushayut-instrukcii-i-pravila/ | 531 |
| 16 |  +1Что делать, когда сотрудники нарушают инструкции и правила?
__
В самолете сижу у аварийного выхода. Перед взлетом стюардесса проходит, проверяя ремни, спинки и иллюминаторы. У меня на коленях лежит закрытый ноутбук.
Светлана говорит:
– Обратите внимание, Ваше кресло находится у аварийного выхода. Ознакомьтесь с инструкцией использования.
– Хорошо.
– Пожалуйста, Вам нужно убрать ноутбук. Нельзя с ручной кладью у аварийного выхода.
Я поднимаюсь, достаю с полки рюкзак. Параллельно этому спрашиваю:
– Ноутбук нельзя доставать только во время взлета и посадки? В полете ведь можно?
– Нет, в полете у аварийного выхода тоже нельзя.
И тут у меня в голове появляется Тайлер Дерден и говорит вслух:
– Аварийный выход на высоте 10000 метров – это фарс.
Светлана молчит 4 секунды. Потом говорит:
– В полете можно.
___
В московском метро наклейка с инструкциями. Первая из них гласит: «Двери закрываются, когда мигает красным». Вторая: «Не стойте возле дверей».
Как мне кажется, на кольцевой ветке красная лампочка начинает мигать сразу после открытия дверей вагона. Пока она мигает, в вагон заходит 100 человек.
Предписание «Не стойте возле дверей» бессмысленно и невыполнимо. Если стоять – то у дверей удобнее всего. В час пик не стоять у дверей невозможно в принципе.
___
Два этих примера – демонстрация необязательности некоторых правил, которые как бы необходимо соблюдать. Бессмысленность и неисполнимость нескольких пунктов регламентов, процедур, законов, правил приводят к тому, что люди, сотрудники и даже целые министерства забивают на них, а попутно задвигают и другие рядом стоящие требования и правила работодателей и общественных институтов.
Если в списке правил 4 пункта, а два из них невыполнимы – будут ли соблюдать два остальных? Большая вероятность, что не будут.
🤩🤩 | 503 |
| 17 |  +1«Ты хоть скидку попросил?» 4 глубины проработки вопроса о снижении цены.
Руководитель отдела закупок сомневается: его сотрудник вел переговоры с поставщиком, и есть подозрение, что снижение цены с поставщиком он не обсуждал или делал это недостаточно хорошо. Это, например, проявляется в отношении начинающих специалистов. И не только.
Руководитель спрашивает: «Ты (хоть) попросил скидку?»
Если вы руководите закупками, и вам приходится подобный вопрос своим сотрудникам задавать, попробуйте в следующий раз один из четырех уровней глубины этого вопроса. Руководитель может спросить:
1. Ты попросил скидку?
2. Какую скидку дали?
3. Ты просил скидку, что поставщик дословно ответил?
4. Какие аргументы нужны, чтобы дали 4% скидки?
Чем более низкий уровень рассмотренных вопросов о скидке, тем меньше задач с их помощью может решить руководитель и тем больше у них ограничений. Но они просты, не требуют серьёзного погружения и много времени.
В таблице видно, что с ростом уровня вопросов глубина обратной связи и контроль сотрудника увеличивается, но за это нужно платить рабочим временем и энергией сотрудника и руководителя.
Закрытые вопросы (№1) легко обойти. Вопросы о том, достигнут ли результат (№2), имеют ограничение в том, что не позволяют провести рефлексию, благодаря чему результат был достигнут (например, это была не заслуга закупщика, а желание поставщика любой ценой выполнить план продаж). Вопросы о процессе (№3) трудно «сыграть», если переговоров не было, они лучше вскрывают реальную картину. Вопросы про то, что нужно скорректировать и сделать в будущем (№4) нацелены на глубокую рефлексию и повышают вероятность того, что ошибок в будущем будет меньше, а нужный результат будет достигаться чаще.
В ходе обсуждения руководитель может задавать, например, такие дополнительные вопросы:
• С кем именно ты обсуждал цену и есть ли у этого человека полномочия давать скидку?
• Какие условия, кроме цены, ещё пытался улучшить (отсрочка, минимальная партия заказа, наша форма договора, маркетинговая поддержка и т. д.)?
• Если поставщик скидку сейчас дать не готов, при каких условиях (когда) он готов вернуться к обсуждению?
• Почему поставщик, по-твоему, отказал (сделал скидку меньше, чем мы хотели)?
• Что ты сделаешь (будешь говорить) в следующем раунде, чтобы получить нужный процент? | 537 |
| 18 |  Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас?
1 октября на бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27» обсудим с экспертами:
→ цифровую трансформацию и ИИ в закупках;
→ поставщиков и цепочки поставок;
→ рынок, экономику и новые источники эффективности;
→ развитие компетенций и стратегию закупок.
В программе — доклады и практические кейсы компаний:
— Ольга Городенцева, СДЭК-Глобал — как рассчитать себестоимость магистральных перевозок и перестать торговаться вслепую;
— Анастасия Романова, GRASS — централизация закупок, работа с поставщиками, запасами и S&OP;
— Андрей Катаргин, Uralmine — как выбрать процесс для автоматизации закупок;
— Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — тема будет объявлена дополнительно.
Модератор — Сергей Дубовик, генеральный директор ЭТО5.
🤩 1 октября | 10:00 МСК
🤩 Онлайн | Участие бесплатно
Зарегистрироваться
🫵 | 617 |
| 19 |  Как рассчитать правильную цену продажи товара в сеть магазинов или дистрибьюторам, чтобы остаться с прибылью и не «уйти в минус»
⠀
С коммерческим директором компании-производителя формировал ценовую политику. Один из решаемых вопросов: как назначить цену на товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки предприятия, в то же время соответствовать скидкам и бонусам клиентов – розничным сетям и дистрибьюторам.
Предложил перейти к расчету цены с помощью универсальной формулы, с которой хочу вас познакомить.
⠀
Представьте, что вы Производитель и хотите продать свой Товар в розничную сеть (или дистрибьютору).
Себестоимость Товара для Производителя 100 руб.
⠀
Задача: рассчитать, по какой цене Производитель должен продать Товар в сеть (дистрибьютору), чтобы обеспечить себе 20% наценки.
Условия сети (дистрибьютора): ретробонус 5%, а также раз в три месяца глубокая скидка 30% для проведения акции.
⠀
Если вы сейчас возьмете калькулятор и, на основании только этих указанных цифр, попробуете найти ответ, с вероятностью 99% вы получите неверный результат.
⠀
Разберемся по порядку, сделаем расчет и посмотрим на примеры: как назначить цену на свой товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки, при этом соответствовать скидкам и бонусам клиентов (сети и дистрибьюторы).
⠀
Читать: https://sdubovik.ru/materials/kak-rasschitat-pravilnuyu-cenu-prodazhi/
⠀ | 546 |
| 20 |  +5Какая была зарплата 30 лет назад в Макдональдсе в Санкт-Петербурге.
30 лет назад, в сентябре 1996 года открылся первый ресторан McDonald's в Санкт-Петербурге на Каменноостровском проспекте.
Он стал моим первым официальным рабочим местом.
⠀
При открытии ресторанов конкурс среди кандидатов на работу был 35 человек на место. Мечта и рай современного эйчара.
⠀
В первую неделю работы ресторана были очереди на улице. Не как в Москве, конечно, при открытии, а всего метров 50. Дежурившие охранники регулировали поток. Потом на улице очереди возникали всего несколько раз – по праздникам.
В ту пору модно было приходить с «кирпичем» – магнитолой, вытащенной из автомобиля на время отсутствия, позже её заменили съемные панели и мобильные телефоны (поначалу большие). И мобильный телефон, и съемная панель обязательно выкладывались понтовавшимися владельцами на видное место – на поднос и неоднократно на них проливали коктейль или кока-колу к ужасу хозяина и злорадной радости соседей по столику.
⠀
На первых световых табло с меню была строчка «Улыбка – бесплатно».
⠀
Макдональдс переводил зарплату на сберкнижку. Раз в месяц мне приходилось стоять в очереди в сберкассу, чтобы снять деньги. Тогда можно было снимать деньги только в том отделении, в котором у тебя открыта книжка.
⠀
В ресторанах у каждого сотрудника был номер. 90% сотрудников знали друг друга по имени и номеру. Например, Витька восьмидесятый было понятно всем, а Витька Смирнов единицам. Когда открывался новый ресторан, базовый костяк собирался из сотрудников, ранее работавших в другом ресторане, поэтому первые три месяца, со сменой номеров, возникала путаница. «Серёга 37-й, это Серёга 23-й?»
Всего за свою трехлетнюю карьеру я проработал в 5 ресторанах Макдональдс: Каменноостровский, Васька, Большая морская, Загородный, Савушкина (первый в Питере Макавто).
⠀
Фото:
1. В первые дни после открытия ресторана Макдональдс были даже митинги протестующих.
⠀
2. Такие значки получили все новенькие сотрудники на первом корпоративе 1996 г., посвященном открытию ресторана в Санкт-Петербурге.
⠀
3. Мои первые официальные зарплаты (в 1998 г. случится деноминация на три нуля). В 1996 году я утром и днем учился в Политехе, а вечером работал. В субботу и воскресенье работал полные смены. Средняя зарплата в 1996-97 гг. у меня была 60 долларов. Это не те 60 долларов, что сейчас. Например, в 2000 г. мы снимали однокомнатную квартиру за 70 долларов в месяц.
⠀
4. Это чек, распечатанный во время настроек кассового аппарата открывающегося ресторана Загородного пр. в 1998 г. Гамбургер стоил 3,5 руб., чизбургер 4,5 руб.
⠀
5. Фото с первого корпоратива ресторана на Ваське. 1997 г.
⠀
6. Ресторан Макдональдс на Загородном пр. 1998 г. Обед (сендвич, картофель, напиток) стоил 19 руб.
⠀
#Mакдональдс #McDonalds | 674 |
