B2B смыслы | Даниил Шардаков

Итак, байка старого еврея рассказ про то, как мы с Gemini бодались против конкурентов-тяжеловесов с дорогими ИИ-моделями типа Fable под капотом. И к какому неожиданному результату все это привело. Продавали мы как-то услуги сквозной аналитики. Продукт сложный, дорогой и требующий пресейла.

Пресейл — это предварительная продажа идеи, которая показывает, что услуга действительно нужна клиенту, подходит ему технически, не несет рисков больше, чем пользы, и соответствует законодательству.

Только вот незадачка... Клиент решил устроить конкурс и выбрать для проекта лучшего исполнителя: — Жду ваши предложения и обоснования! Так он и сказал нам (небольшой бутик-студии) и довольно крупному интегратору с доступом к мощным ИИ-моделям типа Opus и Fable, с которым мы оказались в шорт-листе. За пресейл отвечал я. И все бы ничего. Только у меня из моделей — лишь быстрая Gemini Flash, которая по глубине анализа и рядом не стоит с Fable. Но проигрывать всухую не хотелось, поэтому пришлось разрабатывать план. План состоял из четырех шагов: 1️⃣ Провести ревизию сильных сторон 2️⃣ Превратить сильные стороны в условие победы 3️⃣ Реализовать это условие перед клиентом 4️⃣ Закрыть сделку В теории все выглядело просто, но, как показывает практика, в реальности бывают сюрпризы... Шаг 1. Ревизия сильных сторон Быстрые модели не могут соревноваться с тяжелыми в глубине и связях. Зато могут в скорости. А учитывая, что я использую концепцию HITL (человек в контуре), о которой говорил в прошлом посте, то по факту у меня были только два преимущества: скорость и мое системное мышление. Шаг 2. Условие победы Из психологии и копирайтинга я вынес две аксиомы: — кто первый приносит новости, тот и первоисточник — больше правильных касаний дают большую лояльность (через прогрев) Следовательно, для победы мне вовсе не нужно было готовить самую крутую и глубокую документацию. Вместо этого нужно было ее подготовить быстро и четко. Чтобы она была максимально релевантной и закрывала основные моменты и возражения клиента. А еще людей, которые могут повлиять на это решение. Шаг 3. Реализация Пока большие модели строят продвинутые и детально проработанные ответы, я решил воспользоваться своим преимуществом. Всю работу с документами я разбил на разделы и оперативно передавал их клиенту по частям по мере готовности, чтобы он мог согласовывать их со своими коллегами из совета директоров: — Обзорное резюме, где только суть на 2 листах А4. — Стратегическая часть для самого СЕО (он у нас был основной ЛПР) — Маркетинговая часть для согласования со СМО — Техническая часть для согласования с СТО — Юридическая часть для согласования с юристами (комплаенс) И это отлично сработало. Оказалось, что так клиенту даже проще принимать и воспринимать информацию. Но главное: пока тяжелые модели думали и выводили сложные объемные документы, которые затем еще согласовывались у интегратора, мы уже втесались в первичное доверие. Шаг 4. Закрытие сделки Подход дал свои плоды. Скорость и предметность дали нам фору, и я сделал все, что мог. Клиент даже говорил, что если другая команда ничего принципиально нового не предложит, то ему импонирует больше наш подход, и у нас есть все шансы получить этот проект. А потом конкуренты "выкатили" свой документ... И знаете, что? Мы проиграли. Причем все. Дружно. И мы, и конкуренты. Потому что клиент взял их талмуд на 70 страниц, посовещался со своим СТО и они, видите ли, решили, что по такому развернутому описанию сами все прекрасно сделают. Внутренними силами и без подрядчиков. Твою ж... Я до сих пор в смешанных чувствах. И даже не знаю, на кого больше зол: то ли на тяжелые модели, то ли на их операторов, которые так классно и подробно расписали всю техническую часть, превратив ее в бесплатную консультацию. Но совершенно забыли о том, что услугу надо было продать, а не подарить. А вы что думаете?