Замышляев / Future Learning

HR-автоматизация и минимум пустых красивых разговоров 31 марта буду модератором панельной дискуссии на конференции Websoft.Практика. В нашей панели участвует Никита Черкасенко (Ростелеком), Елена Фабер (Магнит), Лидия Корчагина (SM-Lab), Алексей Корольков, (Websoft), Елена Тихомирова (ELC). Если меня спросить, почему надо идти, то я отвечу так: 🔹 Отборные кейсы успешных проектов HR-автоматизации 🔹 Выступления цифровых HR-лидеров лучших компаний страны (50+ экспертов!) 🔹 Проекты, реализованные на отечественном ПО Чем конференция отличается от других? 🔹 Реальные проекты, успешно прошедшие стадию масштабирования 🔹 Минимум пустых красивых разговоров 🔹 Много мастер-классов по конкретным областям деятельности Это про пользу. Но есть и еще кое-что. Только представьте себе! Ламповая живая конференция в приятном отеле, где вы встретитесь с потрясающими людьми и получите море удовольствия! Так что приходите. Регистрация здесь. ❗️ Скидка 25% специально для читателей нашего канала по промокоду MOZ25 ❗️

HR-автоматизация и минимум пустых красивых разговоров 31 марта буду модератором панельной дискуссии на конференции WebSoft.Практика. В нашей панели участвует Никита Черкасенко (Ростелеком), Елена Фабер (Магнит), Лидия Корчагина (SM-Lab), Алексей Корольков, (Websoft), Елена Тихомирова (ELC). Если меня спросить, почему надо идти, то я отвечу так: 🔹 Отборные кейсы успешных проектов HR-автоматизации 🔹 Выступления цифровых HR-лидеров лучших компаний страны (50+ экспертов!) 🔹 Проекты, реализованные на отечественном ПО Чем конференция отличается от других? 🔹 Реальные проекты, успешно прошедшие стадию масштабирования 🔹 Минимум пустых красивых разговоров 🔹 Много мастер-классов по конкретным областям деятельности Это про пользу. Но есть и еще кое-что. Только представьте себе! Ламповая живая конференция в приятном отеле, где вы встретитесь потрясающими людьми и получите море удовольствия! Приходите:) Регистрация здесь. ❗️Скидка 25% специально для читателей нашего канала по промокоду MOZ25

Как стать антихрупким? Мы стремимся принимать качественные решения. Но что делать, если быстрые и труднопредсказуемые изменения превращают последствия продуманных решений в лотерею? Давайте разберемся. Сегодня всё насколько сложно и быстро меняется, что привычный подход к выбору решения - спрогнозировать наиболее вероятный вариант развития событий и определить оптимальные действия на его основе, перестал работать. Теперь при принятии решений нам приходится не только учитывать огромное количество факторов, но и допускать их быстрые изменения. Получается, что сейчас нам надо принимать (и постоянно пересматривать!) решения, прогнозируя целый спектр вариантов развития событий вместо одного, наиболее вероятного. А еще - оценивать вероятность каждого сценария и постоянно мониторить изменения, чтобы не пропустить момент, когда надо будет принять новое решение. Реально ли это? Увы - это очень сложно и дорого по затратам ресурсов, а для небольшой компании или подразделения - зачастую невозможно. Так что же делать, чтобы принимать разумные решения и вовремя их обновлять? Предлагаю разделить процесс анализа ситуации и принятия решений на три: (1) большой и серьезный, (2) регулярный средней глубины и (3) повседневные действия. 1️⃣ Большой и серьезный анализ Вы анализируете ситуацию в комплексе, продумываете возможный спектр вариантов развития ситуации, риски и возможности в каждом из них + варианты действий для каждого. Потом выделяете значимые параметры, по которым сможете периодически мониторить развитие событий в режиме (2) и переключаться между решениями, а внутри них - несколько критически важных индикаторов, по которым включится режим «аварийного реагирования» (3). В качестве параметров полезно брать, помимо макроэкономических, внутренние (подтверждённую выручку, задолженности и тп), а также подтверждённые действия клиентов и даже конкурентов (по последним стоит делать поправку на оптимизм), которые влияют на будущее рынка. Вы делаете это с командой по необходимости, скажем, 1-2 раза в месяц или реже. Такой анализ занимает от нескольких часов до 1-2 дней. 2️⃣ Заранее запланированный регулярный анализ «средней» глубины Вы собираете сами и спрашиваете у команды данные по заранее определённым параметрам, определённым в формате (1) и смотрите, надо ли корректировать курс. Все это происходит на основании заранее продуманных развилок и укладывается в 1-2 часа, скажем, 1-2 раза в неделю. При обнаружении неожиданных отклонений или появлении новых вводных, выходящих за рамки коридора ожиданий, планируем работу в формате (1). 3️⃣ Повседневные действия Вы не занимаетесь анализом, но 1-2 раза в день по несколько минут в запланированное время мониторите несколько заранее определённых критических параметров на предмет неожиданных отклонений. Если отклонения серьезные, переходите в формат (2). Залог продуктивности в повседневных действиях - осознанно управлять фокусом внимания, избегая излишнего анализа. Я имею в виду постоянный неосознанный скроллинг новостной ленты в погоне за уточнением картины будущего. Как показал опрос моих коллег по цеху, значимые с их точки зрения новости, влияющие на перспективы рынка, появляются не чаще 1-3 раз в день. Значит, такой мониторинг разумно сделать частью повседневного анализа - но заниматься им только в запланированные несколько минут. Вместо завершения Этот подход позволяет оптимально распределить время и силы вас и вашей команды, и сделает вас чуть более антихрупкими ((с) Талеб). Мы сейчас практикуем именно его. По итогам формата (2) я выпускаю внутренние апдейты для команды, и это выглядит разумным с точки зрения частоты коммуникации. А как ориентируетесь в ситуации вы? Что бы вы добавили или изменили?

Чем мы можем быть полезны в кризис? Решил прямо написать, чем мы можем быть сейчас полезны. Оттолкнусь от запросов, с которыми чаще всего к нам обращаются. Компании столкнулись с максимальной неопределённостью, большим количеством рисков и сложным эмоциональным состоянием сотрудников и руководителей. В этой ситуации приходится принимать много решений за ограниченное время. Что делать лидеру в этой ситуации? 1. Позаботиться о своём состоянии, чтобы найти энергию и восстановить ясность ума 2. Структурировать своё представление о ситуации, чтобы определить точки опоры для принятия решений 3. Определить и реализовать экстренные меры для снижения рисков и минимизации ущерба, если это необходимо и возможно 4. Позаботиться о сотрудниках и сформировать общее представление о ситуации в бизнесе 5. Продумать дальнейшие действия и искать возможности вместе с командой Чем мы можем помочь? Наш основной продукт - это стратегические и командные сессии. Мы в Mozlab проводим их больше 20 лет. В большинстве сессий мы используем собственный цифровой сервис Tellsy, поэтому наш подход совершенствуется на основе данных. Мы подготовим и проведём антикризисную сессию или встречу для вашей команды. У нас уже есть актуальный опыт, понимание эмоционального состояния участников, типичных задач, необходимого времени и тп. Фасилитатором могу выступить я или мои профессиональные коллеги. Онлайн/оффлайн/гибрид. Поможем лидерам подготовиться к встрече. Конкретизировать цели. Сформулировать тезисы. Спрогнозировать сложные вопросы и продумать ответы. А если фасилитатор уже есть? Тогда мы готовы предоставить в ваше распоряжение сервис для фасилитаций Tellsy. Вместе с администратором, чтобы вы не тратили время и не отвлекались во время сессии. Вместе со службой поддержки, которая ответит на любой вопрос участников. И вместе с готовыми шаблонами для антикризисной сессии. И да - это полностью российский сервис. Да, в нем есть встроенное видео, если это необходимо. И да - если надо, он будет в фирменных цветах вашей компании. А что востребовано, кроме сессий? Короткое обучение (вебинары по 1-2 часа). Наиболее популярны четыре темы: 1️⃣ Как и о чем говорить с командой в кризис? 2️⃣ Энергия лидера: как поддерживать своё ресурсное состояние и работать с командой в сложные времена? 3️⃣ Стресс-менеджмент в экстремальной ситуации 4️⃣ Как быстро подготовить и провести командную встречу, если вы никогда не учились фасилитации? Нужны другие форматы или темы? Пишите! Как с нами связаться? • Через форму на нашем сайте • Сообщением прямо в Тг • По телефону +7 (925) 532-22-55 И вот еще что. Если знаете кого-то, кому это может оказаться полезно - просто перешлите это сообщение. Спасибо вам!

Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому» Понравился вопрос, который мне задали на стратсессии: «Как выбрать, какую их возможных антикризисных стратегий реализовывать?». Решил поделиться своими размышлениями. Представьте себе, что вы проработали несколько антикризисных стратегий в диапазоне от максимально негативной до сравнительно оптимистичной. Вы также определили, на какие индикаторы будете опираться, чтобы переключаться между ними (например: изменение спроса, остатки товара, финансовая ситуация, действия конкурентов и тп). И вот настал момент выбирать, какую стратегию применить в данный момент. В ситуации высокой неопределенности вам сложно предсказать, как будет развиваться ситуация на рынке. Поэтому встаёт вопрос, какую поправку принять при выборе стратегии: заложиться на худшее развитие событий или допустить восстановление в обозримые сроки? Другими словами, пойти (1) «от плохого к хорошему», стартовав с худшего из возможных вариантов, или (2) «от хорошего к плохому», допустив, что вероятность дальнейшего ухудшения не слишком велика. Рассмотрим эти подходы подробнее. 1. От плохого к хорошему Вы стартуете с худшего сценария и сразу переходите в режим максимальной экономии. Это позволит вам максимизировать период пребывания в режиме выживания при минимальной выручке. Что вы получите в результате? 🟩 Запас устойчивости на больший промежуток времени. 🟩 Негатив, с которым столкнётся команда, сконцентрирован в одной точке (хотя он и более сильный). 🟩 Сохраняется возможность переключения на другую, более оптимистичную стратегию, если появились позитивные индикаторы или снизилась неопределённость. Вы можете переключить стратегию, задействовав резервы, которые были отложены «на потом». 🟥 Однако вам будет сложнее и дольше восстанавливаться в случае улучшения, тк вы отказались сразу от многого (команда, вложения в развитие продуктов и тп). 2. От хорошего к плохому В рамках этой стратегии вы начинаете движение в рамках сравнительно оптимистичного сценария, допуская при этом дальнейшее последовательное сокращение затрат при ухудшении ситуации. 🟩 Сохраняя большую часть команды и продолжая инвестиции в развитие, вы сохраняете шансы на сравнительно быстрое восстановление (и выигрыш у конкурентов), если ситуация улучшится. 🟥 При ухудшении ситуации вам представит пройти несколько негативных точек вместе с командой, что окажет большее негативное влияние на мотивацию по сравнению с первым подходом. 🟥 При отсутствии положительной динамики и сохранении неопределенности период оставшегося выживания окажется заметно меньше. И что же делать? Посмотреть на плюсы и минусы двух подходов и выбрать, исходя из того, что вам важнее. Главное - заранее продумать, по каким критериям вы будете переключаться между стратегиями. Спонтанный переход от одной к другой - точно не лучший выбор, учитывая разный горизонт наступления последствий от разных решений. Если вы заранее продумаете критерии переключения, вы получите, как минимум, три выгоды: 1. Вам (и команде) чуть спокойнее, потому что вы готовы к разным направлениям движения рынка 2. Ваши решения последовательны, их различные последствия учтены 3. Команда ощущает чуть большую предсказуемость Как всегда, не претендуя на абсолютную истину, буду рад, если мои мысли окажутся полезными. И помните, что помимо спектра стратегий от негативной к умеренно позитивной есть огромное количество других альтернатив - новые продукты/рынки и многие другие. Что думаете, коллеги? Буду рад комментариям.

Фокусировка и энергия Каждого из нас окружает огромный и несовершенный мир. В нем есть хорошее, плохое, забавное, ужасное, трогательное, тёплое, обессиливающее, доброе — миллиарды оттенков и событий. Нашего внимания не хватает на всё, и в каждый момент мы фокусируемся только на малой части бесконечного разнообразия. Направление нашего внимания влияет на наше состояние и результаты. Сегодня я хочу поговорить о том, как мы выбираем точку для фокусировки. Есть два режима: осознанный выбор и выбор на автопилоте. В первом случае мы сами определяем, на чем сфокусироваться, а во втором что-то из окружающего пространства (либо из наших мыслей) захватывает наше внимание помимо нашей воли. И здесь есть очень тонкий момент: осознанный выбор требует вложений энергии, а автопилот — не требует. Именно поэтому мы чаще действуем автоматически. За что может «зацепиться» автопилот? За что-то важное для нас или новое. За то, что «громче». Ярче. Страшнее. Привлекательнее. Неизвестнее. И тут уж как повезёт — мы можем окунуться в то, что нас наполняет, или в то, что лишает нас энергии. Отказавшись от сознательного выбора в попытке сэкономить немного энергии, мы рискуем потерять в тысячу раз больше. Хуже того — каждый раз, отдавая себя в руки автопилоту, мы углубляем колею спонтанного выбора, и нам все труднее из нее выбраться. Чем сложнее ситуация, тем меньше энергии у нас остается, и тем выше вероятность оказаться в режиме автопилота. Поэтому именно в непростые моменты управлять вниманием сложнее, но важнее. На что стоит направить своё внимание? Сначала решаем, на чем стоит сфокусироваться. Я выбираю, исходя из двух параметров: 🟢 Какой результат (пользу) это принесёт мне и окружающим? 🟢 Как это повлияет на моё состояние (я потеряю или приобрету энергию)? После этого определяем, каким способом мы будем управлять вниманием. Как управлять вниманием? Из всего многообразия я использую четыре способа: 1️⃣ Проверка фокуса Время от времени проверять: «На что сейчас направлено мое внимание?» и «Как эта фокусировка влияет на результаты (пользу) и состояние?». Если это не нравится — менять фокус внимания. Звучит прекрасно. Однако рассчитывать на свою способность «не забывать проверять» — ненадёжно. Так что начинать лучше с автоматизированных напоминаний. 2️⃣ Встроенный датчик Тренировать себя замечать состояние, когда вы не приносите пользу и теряете энергию. Чтобы развить «встроенный датчик» — можно пробовать прислушиваться к своим ощущениям и классифицировать их, пытаясь сделать это до того, как сработает напоминание. Идея интересная, но реализовать это очень трудно. Опустошающие занятия маскируются кажущейся важностью и значимостью, даже могут создавать иллюзию контроля. 3️⃣ Игра по правилам Создавать правила. Выбрать момент, когда вы в ресурсе и продумать несколько правил, позволяющих управлять вниманием. Новости - 15 минут в день. В такси - смотреть в окно. Читать - вот список книг. Устал - в ванную. Скучно? Да. Поэтому время от времени меняйте правила, которые надоели. И иногда позволяйте себе спонтанный выбор. Скажем, по пятницам. Этот метод — мой любимый, потому что позволяет экономить энергию на принятии множества решений. 4️⃣ Управление внешними условиями Управлять своим вниманием, меняя внешние условия. Если вы лежите на кровати и рядом телефон — спектр возможностей для фокусировки внимания отличается от того, когда вы вышли на улицу, оставив телефон дома. Ну и мой любимый лайфхак по управлению внешними условиями — перевод телефона в черно-белый режим (подробнее здесь). Наполовину сокращает ассортимент поводов для серфинга. Вместо завершения То, на чём мы фокусируемся в настоящий момент, влияет не только на наши результаты, но и на запас энергии. Я рассказал о четырех способах. А как управляете вниманием вы?

Что сказать команде в сложной ситуации? На этой неделе было сразу несколько командных сессий. Лидеры говорили со своими командами. Это были большие команды - но когда я готовился и выступал сам, это тоже помогло. Пока не успел подготовить исчерпывающий гайд, но надеюсь, что несколько соображений окажутся полезными. 🔺Сначала очевидное: протестируйте прототип! 1. Напишите план или конспект. Помните, что это прототип, а не готовое выступление. 2. Расскажите тому, кому доверяете*. Попросите воспроизвести ключевые идеи. Возможно (даже скорее всего) вы будете удивлены тем, какие акценты «вытащит» другой человек. 3. Спросите, какие вопросы напрашиваются после выступления. Продумайте ответы. А что-то добавьте и в само выступление. 4. Хотя бы несколько главных мыслей напишите на слайде. Слух и зрение вместе лучше сработают в стрессе. Красота не обязательна! 5. Вы готовы. Собирайте команду и начинайте говорить. 6. Высказавшись, дайте возможность продумать (2-3 минуты!) и задать вопросы. Для большой команды это лучше сделать в текстовом формате (в группе от 20-30 человек вы потеряете часть вопросов, если попросите задавать их голосом). Для средней или большой команды желательно разрешить задавать вопросы анонимно. Уровень доверия вряд ли будет одинаково высоким у всех. Slido, Ментиметр, наш Tellsy и др. 7. Дайте прямой контакт, чтобы продолжить общение после встречи. Пообещайте отвечать. Отвечайте. * - если такого человека нет, попросите родственника. В крайнем случае, перечитайте и поправьте утром. Или запишите на аудио/видео и послушайте. 🔺Почему важно протестировать прототип? В повседневной жизни вы, скорее всего, хорошо сонастроились с командой. В сложные времена эту сонастройку незаметно для вас разрушают три эффекта: 1. Каждый член команды получает разную информацию ==> по-разному представляет и оценивает то, что происходит. 2. При этом каждый человек по-разному реагирует на полученную информацию (уже различающуюся!). 3. А еще - в стрессе широкий фокус сменяется узким. Включается «туннельное зрение», и из разных реакций на разную информацию произвольным образом акцентируется несколько. Бинго! Достигнуто предельное разнообразие восприятия реальности в команде (но хорошего в этом мало). В такой ситуации верно оценить, что происходит с другими и что их волнует - сложно. А начать говорить совсем не о том, что важно команде, легко. Не действуйте вслепую - протестируйте прототип выступления! 🔺Теперь отдельные соображения. 1️⃣ Будьте готовы к вопросу: «От чего зависит, что с нами будет дальше?» Это очень сложный, но очень классный вопрос - ведь спрашивающий готов осознанно вовлечься в мониторинг ситуации. Продумайте заранее, на что порекомендуете обращать внимание. Да и для вас структурировать перечень индикаторов для прогнозирования будет полезно. 2️⃣ Поделитесь эмоциями. Хотя это может быть сложно, страшно и больно. Если вы расскажете, что вы чувствуете (хоть чуть-чуть), это поможет команде осознать важность своих чувств. На короткий момент вы откроетесь и станете уязвимым. Это сократит дистанцию. А еще - остальным будет проще выразить свои чувства. Или хотя бы сформулировать их для себя. 3️⃣ Не настаивайте, чтобы все делились эмоциями вслед за вами. Формат «сначала я поделюсь - а потом каждый из вас», на мой взгляд, не должен навязываться. Для некоторых это будет мучительно… да и, всё-таки, люди пришли к вам работать, а не выворачивать душу наизнанку. Особенно если в команде много интровертов, которых и видео-то включить не заставишь. Но предложить это сделать тем, кто хочет - хорошая идея. 4️⃣ Спросите, что волнует команду - но не обещайте ответить на все беспокойства сразу. Дайте ответ, либо признайтесь, что пока не знаете и скажите, когда ответите. 5️⃣ Сформулируйте вызовы, над которыми надо работать прямо сейчас. Очень печально, если прежние приоритеты уже неактуальны (и текущая работа кого-то из членов команды уже не нужна), а вы не дадите новых. Приоритет «подумать о том, что можно сделать чтобы …» уже лучше, чем ничего. Это пока всё, что записал. Дополните?

Леонид Кроль: жизнеспособность лидера и команды Мы снова на связи. Приняли решение продолжать делиться полезными материалами. Хочется, чтобы наш канал оставался уютным местом, где мы обсуждаем темы, объединяющие людей. Сегодня глубокое интервью о жизнеспособности лидера и его команды. Гость нашего канала — Леонид Кроль (FB), психолог, тренер и коуч. Основатель Мастерской коучинга и тренинга. Автор тг-канала «Экшн-коучинг Леонида Кроля». А еще, Леонид — человек-легенда, его стаж в профессии уже больше 30 лет. Вот что показалось мне самым важным: 1. Миру нужны те, кто подвижен и «виляет хвостом» С командой важно общаться не только «по задачам», но и эмоционально. Позволять проявляться своим эмоциям и желаниям. Быть непосредственным настолько, насколько это возможно. Живо реагировать, улыбаться, злиться. Короче, надо шевелиться, «вилять хвостом», чтобы оставаться жизнеспособным. 2. Больше команда — больше внимания В работе с большой командой требуется очень много внимания. Потому что важно никого не потерять. Особенно на общих встречах. Сотрудник, разместившись на стуле, не понял, что конкретно от него здесь нужно? Значит, он и сам стал мебелью, и скоро у него появится ощущение, что он теряет время. Задача лидера - сделать нужным каждого участника встречи и постоянно поддерживать интерес. 3. Чек-лист «здоровой» команды Обсудили критерии жизнеспособной команды. Ловите чек-лист: 1️⃣ Люди шутят. Делают паузы в содержательных обсуждениях. Говорят на уровне метафор, а не только на уровне содержания. 2️⃣ В команде есть физическая раскованность. Это ощущается как пульсирующий (живой) шар внутри команды. Живость проявляется через свободу в движениях и эмоциях. Проявленные эмоции позволяют лучше взаимодействовать команде. 3️⃣ Есть способы выражения агрессии внутри команды. Например, в виде юмора, подколки, обращений к прошлым ситуациям. 4️⃣ Люди в команде легко образуют маленькие подгруппы, в которых взаимодействуют между собой. 5️⃣ Лидер не обязательно находится «над» командой. Иногда он внутри или на периферии. Для жизнеспособности команды важно, чтобы лидер был гибким в отношениях с ней. 6️⃣ Лидер не привносит в команду высокой степени тревоги и озабоченности, при этом он управляет состоянием команды. Почему ещё стоит посмотреть интервью? Полезно увидеть, как говорит Леонид Кроль в онлайне. Один на один. Кажется, он говорит всем: лицом, плечами, кончиками пальцев, головой. Всем, что можно увидеть на экране. Признаться, я был неплохого мнения о собственной выразительности… но теперь знаю, что мне есть куда расти. Теперь я наконец-то верю, что сессии с психологом онлайн могут быть сопоставимы по погружению с живыми встречами (хотя мы просто разговаривали). А ещё у Леонида Кроля есть фирменная «фишка» - придумывать незабываемые сочетания слов. Как вам: «разрушаем социальный скафандр» или «монологичные собрания малофизиологичны»? Друзья, интервью доступно по ссылке. А здесь: телеграм-канал Леонида и его программы. А что самое классное, что делал лидер для повышения жизнеспособности и результатов команды, было в вашем опыте? Пишите в комментариях! Всем добра и мира.

(с) Они не такие, как мы? А у вас никогда не возникало ощущение, что классический менеджмент устарел? Я про вот эти набившие оскомину инструменты планирования, постановки целей, контроля, мотивации - далее везде. Созданные много лет назад. Не покидает ощущение, что они изрядно запылились. А в современных быстро развивающихся областях - и вовсе не работают. Решили разобраться. И сразу после новогодних праздников, пока в домах еще не опали ёлки и настоявшийся оливье радовал своим ароматом, мы запустили мегапроект "Современный менеджмент в IT". В чем суть? Тщательно изучить и собрать в одном месте инструменты и подходы к управлению, хорошо работающие в современных условиях и привлекательные для современных IT-руководителей. При этом - обеспечивающие предельную эффективность. Для этого - забыть всё, что мы учили в прошлом о «правильных» подходах к управлению. Начать с «чистого листа» и исследовать то, что современные руководители реально используют. С чего мы начали? С серии интервью и фокус-групп: 1️⃣ C IT-руководителями, для которых управление является основной задачей. Это те, кто руководят больше, чем одним уровням исполнителей (раньше говорили «менеджеры менеджеров») 2️⃣ С их руководителями (СEO, СТО, др.) 3️⃣ С HR BP (бизнес-партнёрами) цифровых подразделений Первый шаг сделан Завершается первая волна (в хорошем смысле, мы про исследование ;) ). Сегодня хочу поделиться с вами самым ярким интервью. Я встречался с Юрием Ребриком, CEO Myna Labs. В его резюме компании, имена которых заставляют чаще биться сердце любого разработчика: Google, Amazon, Lyft, NVIDIA. Управленческий стаж Юры чуть меньше двух лет, но он руководит командой из 40 разработчиков. Идеальный участник исследования. Делюсь тем, что перевернуло мои устоявшиеся представления о том, чему «правильно» учить руководителей. 1. Контроль ❌ (Было) Умение организовать контроль - важная область деятельности руководителя. ✅ (Сейчас в управлении IT) Задача контроля не возникает благодаря качественным кадрам (проактивным и заинтересованным). Их не нужно контролировать. Они сами хотят делать свою работу. Делают и добиваются результата, без существенных вложений в контроль. 2. Постановка целей ❌ SMART - важный и самый популярный инструмент для постановки целей. ✅ Обучаясь, IT-руководители могут вообще не столкнуться со SMART. Но сразу используют современные подходы (например, OKR). 3. Стандартизация управленческих практик ❌ Если вы - «менеджер менеджеров», вам важно стандартизировать управленческие практики и следить за их соблюдением. ✅ Никто не предъявляет к тимлидам (руководителям команд) жесткие требования относительно того, как надо управлять. При этом важно постоянно взаимодействовать с командой. Это часть культуры, которая позволяет эффективно взаимодействовать, добиваясь результата. Вот такие дела. Еще больше интересного 👉🏻 в интервью! Это интервью дало мне возможность прикоснуться к совершенно другому миру. Миру современных IT-руководителей, в котором большая часть привычных нам методов управления не нужны. Удивительно до мурашек. И знаете, время от времени меня даже накрывало ощущение: «Так не бывает, это утопия, управлять надо иначе!». Но Юра и его команда - реальный пример, что это работает. Другие интервью это тоже подтверждают. Интересно? Поближе познакомиться с Юрой можно на его канале. Он круто пишет о том, что может помочь в цифровом мире. Что понравилось: 👉🏻 Менеджер или айтишник? Как это - быть управленцем в IT, умея писать код. 👉🏻 Одно дело, но больше результата. Как делать в два раза больше? PS: Друзья, а вы что думаете? Не перегнул ли я палку, говоря: «Классические подходы к управлению перестали действовать в «новых» отраслях - пора создавать новый подход»? С чем интересным из мира «новых руководителей» сталкивались вы?

Сколько волка не корми не учи, а он всё в лес смотрит В 100500й раз в одной из групп задают вопрос: «Руководителя не устраивает взаимодействие между подразделениями. Поставил задачу провести тренинг или игру, чтобы наладить взаимодействие. Посоветуйте, кто это может сделать?» Реакции на такой вопрос чаще всего располагаются на двух полюсах: 🔴 Праведный гнев тех, кто продвигает «максимальное действие» «Всё тщательно проанализировать, создать и внедрить идеальные процессы, поменять KPI, всех оценить и заменить отличающихся от целевого профиля, а еще собрать сбалансированную по гороскопу психотипам команду.» И все бы хорошо - но этот подход в своём максимальном проявлении нереалистичен (хотя как звучит, как звучит!). Почему? Все просто. Когда заказчик выбирает решать подобную проблему именно через групповую работу, это нередко означает, что у него нет возможности (ресурсов, полномочий, времени) или желания реализовать более серьёзные изменения. 🟡 Молчаливое согласие многих с постановкой задачи «Рекомендую Ивана/Елену/других! Имею большой опыт в командообразовании для подобных компаний! Только что завершил проект по обучению межфункциональному взаимодействию для госмосрос!» И берут, и проводят это самое командообразование или обучение «навыкам взаимодействия в команде», работая с симптомом. Причины сложностей, скорее всего, не будут затронуты. Один сломал, другой потерял Получается, как в том анекдоте. Окей, допустим, и то и другое - не лучший вариант. А делать-то что? 🟢 Искать реалистичный путь, используя тот ресурс, который есть! То есть, возможность провести групповую работу. Например, сначала сделать два несложных шага: 1. Обеспечить единое понимание сегодняшней ситуации и будущего. Важно проверить и восстановить общее понимание важных для команды вопросов (куда и зачем мы идём, какие сложности видим, за счёт чего развиваемся и тп). Нет большого смысла улучшать взаимодействие, если мы по-разному понимаем цели, смысл, путь, процесс и приоритеты. 🧩 Формат: 🔸 Информационный блок от директора (или того, кто отвечает за будущее компании/команды). 🔸 Сессия вопросов и ответов (с возможностью задавать анонимные). 🔸 Замер, какой процент присутствующих понимает/поддерживает ту или иную идею. 🔸 Прояснение всех непонятных вопросов. Супер, теперь взаимодействующие стороны находятся в едином контексте. Ура, поехали дальше! 2. Прояснить ключевые аспекты взаимодействия. Структурировать основные аспекты взаимодействия между подразделениями (кто за что отвечает, как выстроена связь друг с другом, кто чей внутренний поставщик, какие у кого сложности). 🧩 Формат: 🔸 Выступления от взаимодействующих подразделений, дополнение деталями от остальных. 🔸 Обсуждение того, какие сложности с взаимодействием есть у каждого подразделения/стороны. 🔸 Прояснение, что хотелось бы получить от другого. 🔸Определение того, что надо изменить, чтобы все летало. Отлично! Мы поняли, что не так, и договорились это поправить. Ну а теперь можно и поучиться взаимодействовать. Или поиграть. Хотя, честно говоря, сам факт такого обсуждения уже немножко помог командообразованию. И даже улучшению взаимодействия. Так что можно идти ужинать;) Ужинать? Рано! Задумайтесь вот ещё о чем. Что самое плохое случается, когда кто-то начинает проводить тренинг по взаимодействию (или игру для его улучшения) без проверки общего понимания целей и диагностики причин проблем? А то, что команда все прекрасно понимает. Да-да, даже если удаётся обмануть себя и поверить, что игра без решения системных противоречий поможет сплотиться, то команда будет изнывать от бессмысленности действия и думать: «Ага, сначала установили конфликтующие KPI, а теперь заставляют нас собирать домики из Лего и думают, что после этого мы возлюбим друг друга! Щазззззззз!» Вот такая получается картина… Друзья, а что вы думаете по этому прекрасному поводу - когда пытаются «вылечить плохое взаимодействие», а не найти и исправить причину? И как лучше действовать, когда тренингом или игрой упорно пытаются «накормить волка» - но ему это не помогает?

Истории трогают сердца © Это четвертый пост про сторителлинг за эту зиму. Если уже надоело, то хорошая новость — он завершает серию. Итак, что мы вам отдаём? 1️⃣ Вот обещанная запись вебинара. Готовили и вели вместе с Артёмом Мушиным-Македонским, экспертом по стратегическому сторителлингу. 2️⃣ Артём ведёт целый канал на эту тему. Вот два интересных поста с его канала: 🔸 Эпизод из жизни, который может перерасти в крутую историю 🔸 Один на один с проблемой. Стоит ли верить? 3️⃣ Подборка полезных постов по теме от меня: 🔹 Как сторителлинг может спасти выступление - в этом посте. 🔹 Мои инсайты от нашего вебинара здесь. 🔹 Ну и конечно же, главное — бланк сценарного сторителлинга и алгоритм подготовки истории. Подробно рассказал о том, как применять, и дал удобную форму в предыдущем посте. Таким образом, поделился всем что обещал :) Как вам это всё? И - что ещё есть про сторителлинг полезного, о чем ещё не написали? PS: Если вам понравился наш подход, обращайтесь!

Создаем историю за 4 минуты: практический гайд Итак, продолжим про сторителлинг (начало здесь). Самый простой способ создать историю — это использовать готовый сценарий. Сегодня я расскажу, как это сделать. Для примера возьмем сценарий по корпоративным ценностям. Как создать историю? Ловите алгоритм! Возможно, удобнее это делать с карандашом и бумагой, поэтому распечатайте сценарий (вот PDF). Многие отмечают, что у них так лучше получается :) 1️⃣ Сформулируйте вывод Начните с главного! С конца. Определите вывод, который вы будете доносить до аудитории (например, о том, что очень важно постоянно улучшать то, что ты делаешь). 2️⃣ Посмотрите на сценарий и вспомните ситуацию Записав ваш вывод на бумаге (или держа его в голове, тут как кому удобно), откройте сценарий истории и попытайтесь вспомнить ситуацию* из вашей жизни, которая будет хорошо иллюстрировать этот вывод, который вы запланировали донести. 3️⃣ Заполните пропуски Держа в голове ситуацию, которую вы только что вспомнили, начните последовательно заполнять пропуски. Не беспокойтесь о точности или качестве формулировок, старайтесь писать как можно быстрее, продолжая держать в голове ситуацию. 4️⃣ Перечитайте и дополните Сейчас посмотрите на то, что вы дописали и постарайтесь дополнить историю, чтобы она стала завершенной. Возможно, вам поможет проговаривать ее про себя или вслух (например, записав на диктофон). Да-да, это наверняка поможет. 5️⃣ Украшайте Добавьте слова, которые помогли бы слушателю ощутить то, что ощущали вы. Сенсорные слова, которые позволят ощутить то, что происходило с вами, а также слова, описывающие ваши эмоции. 6️⃣ История готова - улучшайте Если вы хотите довести её до идеала, расскажите её несколько раз вашим знакомым и спросите, что они думают. Каждый раз улучшайте ваш текст. 7️⃣ Теперь история не просто готова, она еще и хороша Всё! *Конечно, возможна ситуация, когда вы не сможете ничего вспомнить. Но как показывает опыт очень многих людей, если вы имеете четкий вывод и смотрите на сценарий, обычно удается вспомнить ситуацию. Если нет - задумайтесь, а применима ли ценность, о которой вы хотите рассказать, к вам. В чём польза? Без нервов. Структурно и логично. В процессе создания истории вы уже знаете, к какому результату придёте. Алгоритм организует процесс подготовки, а сценарий помогает думать над одним вопросом в один момент времени. Хотите узнать больше или обучить вашу команду - пишите.

PS: А если вы корп заказчик, и надо запустить изменения в компании, то вам к @olgagudimenko.

4 способа изменить жизнь к лучшему В моих Жигулях снова заело замок водительской двери. Поправив галстук, я привычно залез со стороны пассажира. До получения нового бонуса оставалась еще пара недель, а прошлого хватит на одну заправку... Надо было что-то менять. Однако эта перспектива ужасно пугала. Я вздохнул, разгоняя мысли. Повернул ключ зажигания. С третьего раза мотор затарахтел, и в салоне бодряще запахло выхлопными газами. Эта зарисовка - из моей жизни в конце 90х. Тогда я не пытался осознать: «А как в человеке запускаются изменения?». Я просто жил, реагируя на то, что происходит вокруг. Менял работу только тогда, когда на текущей минусы начинали кратно перевешивать плюсы. Делал рывок, когда привычное становилось невыносимым. Был ли этот подход лучшим? Нет. Зато не требовал усилий и «получался» сам по себе. А какие еще есть? У меня получилось четыре. 1. «Скоро рассвет» Внутри что-то постепенно готовится, накапливается, меняется. И ты это осознаешь. А потом в некий момент, совершенно безболезненно и естественно, происходят изменения. У меня такое было, когда я начинал учиться в новом месте. Или когда появлялся новый человек в команде. 🟩 (Плюсы) Без мук. Естественно. В процессе созревания ты понимаешь, что это происходит. И даже можешь процессом управлять. Частично. 🟥 (Минусы) Долго. Без гарантий, что сработает. Требует терпения и «не мешать». Как этим управлять? Через изменение того, что тебя окружает. Помещать себя в новую среду. Хотя бы информационную. Тогда начинается накопление новых представлений и ощущений. А они способствуют вызреванию нового. У меня срабатывала учеба. Особенно в другой стране. Даже короткое. Книги (хотя, казалось бы). Подключение к новому профсообществу/чату. И, конечно, новые люди в окружении или в команде. 2. «Выхода нет» Это когда что-то случилось, и уже без вариантов придётся меняться. Резкая, иногда разрушительная боль в первый момент. Страх и даже паника на фоне необходимости действий. Однако уровень негатива снижается, когда начинаешь действовать. Пандемия настала. Клиент ушёл. Профессия исчезла. 🟩 Почти нет. Разве что возможность быстро измениться. 🟥 Больно. И есть риск не успеть - если ситуация изменилась сразу для многих. Тогда, протормозив, можно уже не найти себе места. И что делать? Пытаться предвидеть и действовать заранее. Прогнозировать возможные тектонические изменения (на рынке или в профессии), чтобы начинать меняться немножко пораньше (например, смотреть наши карты трендов ;) ). Иметь пару профессий «про запас», и так далее. Но, увы, всех «чёрных лебедей» не спрогнозируешь. 3. «Ключ поверни» Единственная управляемая. Захотел - начал. Смог хотеть дальше - продолжил (тут сложнее, конечно). Так и меняешься в ту сторону, в которую решил. 🟩 Ключ у тебя. Сколько смог вложить - столько и получил изменений. Куда надо - туда и меняешься (по крайней мере, начинаешь меняться). 🟥 Способ ненадёжный, требующий много ресурсов и что уж там - малоприятный. А еще - нестабильный на долгой дистанции, если идёшь только на силе воли. И что делать? Лайфхаков здесь море. Награждать себя. Тогда подольше можно продержаться. Или внешнюю поддержку использовать. Ну, например, как челлендж, чтобы каждый день отчитываться. Или наставника/тренера/трекера/ментора. Пожалуй, здесь самая широко описанная в литературе линейка методов. 4. «И полетели» Это самое чудесное. Ты просто встал - и ты другой. Я так бегать начал. Как сейчас помню - просто шёл по делам. А в следующую секунду раз - и побежал. И с этого дня регулярно тренировался. 🟩 Сплошные плюсы. 🟥 Никакого контроля. Как запустить - непонятно. Аж страшно. А вдруг завтра захочется вертолётом научиться управлять? Вот раскрыть бы механизм;) «Приручить», так сказать. Наверное можно. Только надо очень внимательно за миром и за собой следить. Что скажете? Вот мои четыре способа. А какие способы запуска изменений были в вашей жизни? Какие сработали?

Как создавать истории? Только что завершился открытый вебинар-прожарка Олега Замышляева и Артёма Мушина-Македонского «Что такое и зачем нужен сторителлинг». Готовим видео, собираем ссылки на все, что упоминали. Главное Спасибо вам! Удивительно, как хорошо отозвалась тема. Под впечатлением до сих пор. Неожиданное Вместо «прожарки в прямом эфире: Артем дает обратную связь на историю Олега и наоборот» получился, как нам написали, «интеллигентный реверансный обмен». Это да, жестить мы не очень умеем. Из меня, например, за 20 лет жизни в корпоративном мире, как мне кажется, вообще самоудалилась модель «сказать что-то резкое в эфир…». Не сказал бы, что жалею;) Инсайты 1. Использовать ссылки на интересные и не всем известные идеи (и их авторов) можно чаще, чем мне казалось. У Артема получается раз в 4 минуты. Всегда уместно. Понравилось, а то я обычно делаю это раз в 8-10 минут. Подумаю, может быть, стоит делать так же. 2. Исполнение истории «по ролям», реально меняя голос под каждого героя истории. Неожиданно сильно, как мне показалось. Попробую. 3. Истории с вовлечением детей необыкновенно мощны. При этом мне самому не очень уютно так делать (комплексую?), но вместо этого я готов рассказывать истории из своего детства. Кажется, что это может оказаться сопоставимо сильным инструментом. Интересно, сопоставима ли мощность двух подходов? 4. Артем подтвердил, что истории можно создавать быстро. Это радует:) Правда, в его примере был живой коуч и режим один на один. Но тоже всего за несколько минут. PS: Запись и материалы выложим через несколько дней. PPS: Вижу в комментариях, что были сложности с нахождением ссылки (как минимум, у 10% участников). Будем разбираться и решать, какой сервис использовать в следующий раз. Извините за неудобства. Если остался какой-то вопрос - напишите, пожалуйста на o.gudimenko@mozlab.ru.

Аватар на минималках: как жить в гибридном мире? Я тут новый формат работы освоил. Благодаря чередующимся волнам. Потому что в оффлайн то можно, то лучше не надо. Или еще интереснее: в один и тот же момент часть команды считает, что можно, а часть - что лучше не надо. А вопросы решать точно надо. Я об этом в первом посте про мероприятия писал. Так что мы теперь в гибриде. Как аватары. Правда! Трёхмерные, как в кино, еще дороговаты - обходимся бюджетной версией. На минималках. Но тоже хорошо. А что не так с гибридом, при чем тут аватары? Так ведь глубина контакта с теми, кто в зале и теми, кто в Зуме - разная. Представьте, что вы ведущий и работаете с гибридной группой: часть в зале, часть дистанционно. Удалённые участники будут воспринимать инструкции хуже. А при работе в подгруппах они вообще могут потеряться, загрустить и отключиться. И уж точно, не получат того же удовольствия, что присутствующие. Как «выровнять» качество контакта и работать с гибридной группой как с живой? Главный секрет - помочь воспринимать удаленных участников так же, как и присутствующих. И наоборот - создать эффект живого присутствия для тех, кто подключён дистанционно. Как в «Аватаре». Так, давай подробнее: что делать-то? Вот 7 способов, которые улучшат качество контакта в гибридной группе и создадут эффект присутствия. Начнём с того, что видят и слышат присутствующие в зале. 1️⃣ Дистанционные участники должны быть постоянно с вами! Обеспечьте им «постоянное представительство». Потребуется отдельный ноутбук и экран (панель на штативе, например). Размер - такой, чтобы картинки удаленных участников были размером примерно с реальных людей. 2️⃣ Помимо картинки, важен звук. Никаких настольных офисных колонок или динамика, встроенного в проектор! Нужны достаточно мощные колонки с приличным звуком. Удаленных участников должно быть без усилий отчетливо слышно в зале. А теперь о том, как создать эффект присутствия для дистанционно подключённых участников: 3️⃣ «Картинка» из зала, которую видят дистанционные участники должна быть адекватного качества. Вам потребуется либо видеокамера, либо хорошая веб-камера (и, желательно, OBS на компе, чтобы кадрировать), направленная на выступающего и экран. 4️⃣ Высший пилотаж - добавить в зум еще одного “виртуального участника” (телефон или планшет с включённой видеокамерой, постоянно направленной на зал). Тогда дистанционные участники будут видеть как спикера с презентацией (на основном видео), так и участников. А уж если сможете переключать (закреплять как основную) то картинку спикера, когда идёт выступление, то картинку зала, когда начинается групповая работа - это будет вообще чудо! 5️⃣ Чтобы вас было хорошо слышно - потребуется выносной микрофон адекватного качества (лучше «лягушка», который берет звук со всех сторон). Расположите его в 3-4 метрах от спикера. А еще лучше - два микрофона: один возле спикера, другой в центре зала, для вопросов с мест (но это уже роскошь). Проще договориться, что комментарии можно делать только в микрофон с усилителем, который обычно есть в зале. Или подходить к основному микрофону. А вот что важно для всех: 6️⃣ Основной модератор + со-модератор для удаленных участников. Хотя бы на время работы в подгруппах (увы, одновременно позаботиться и о присутствующих, и о дистанционных подгруппах, работающих параллельно, вы один не сможете). 7️⃣ Единое информационное цифровое пространство. Очень важно, чтобы любой участник (присутствующий или удаленный) в любую минуту мог оставить комментарий на любом «флипчарте». Даже к идее от другой подгруппы! Подойдёт Tellsy, Гугл-док или интерактивная доска (но именно формат нескольких параллельно открытых «флипчартов» или «страниц» для разных подгрупп). Вуаля, качество контакта между присутствующими и дистанционно подключёнными почти одинаковое! Как я и говорил, «аватар на минималках». Что скажете, друзья? Уже участвовали в гибридных форматах? Что понравилось, что нет, и как это исправить - пишем в комментариях!

Ни дня без открытий. Знакомимся с Теорией U Мне очень интересно, когда я вижу что-то новое. Хочется сразу взять, потрогать, понюхать и рассмотреть со всех сторон. Понять, чем это может быть полезно. А потом — рассказать другим. Чтобы эта новая штука и им помогла. А иногда бывает ещё интереснее. Когда ты сталкиваешься с концепцией, которую не можешь сразу понять. Тогда концепция становится еще привлекательнее, и ты вкладываешь еще больше усилий, чтобы разобраться. Так произошло с Теорией U. А что это вообще такое? Это теория, разработанная Отто Шармером и его коллегами из Presencing Institute, которая описывает подход к управлению изменениями исходя из наступающего будущего. Кстати, чрезвычайно интересно название института — неологизм, оно состоит из двух слов: «present» (настоящий момент) + «sense» (чувствовать), и одновременно является одной из центральных концепций. Почему я решил о ней рассказать? 1️⃣ Теория U позиционируется как один из методов управления изменениями. Сразу плюс — это моя любимая тема. 2️⃣ Отто Шармер начинал свое исследование в MIT, в Центре Организационного Обучения. MIT — имя, вызывающее доверие. На данный момент Отто является ведущим лектором MIT Sloan School. 3️⃣ У истоков работы стоял хорошо известный у нас Питер Сенге, автор популярной книги «Пятая дисциплина». В те годы именно он возглавлял этот центр в MIT. Питер Сенге — еще одно имя, заслужившее доверие. 4️⃣ В ходе работы над теорией Отто и коллеги провели 150 интервью с предпринимателями и инноваторами. Еще один плюс. 5️⃣ Ну и наконец — замечательная Анастасия Хрисанфова (основатель сообщества HR-Dome и действующий HRD) в середине января анонсировала курс по этой концепции совместно с Анастасией Тоток. Это окончательно сформировало интерес к теме. Открываем книгу (электронную) Налив чашку ароматного кофе, я бодро начал чтение. Сначала все шло хорошо. Первые 16 страниц. Семнадцатая начиналась с ослабляющей бдительность фразы «Первая идея довольно проста». Я улыбнулся и отхлебнул кофе. И дальше, чёрным по белому, написано вот что: «Первая идея довольно проста. Существуют два источника знаний: 1. Можно учиться на основе выводов из прошлого; 2. Можно учиться путем чувствования и воплощения потенциалов эмерджентно возникающего будущего». По поводу первого источника знаний у меня не возникло никаких сомнений, но второй не давался. Я завис. Было даже немного обидно. Ведь я осилил всего Талеба и доступного на русском Канемана — и смог получить удовольствие от обоих. Настала пора звать эксперта. Тем более, что в проектах по трансформации, когда в компании внедряется очередная зубодробительная концепция, это всегда спасает. Встреча с Анастасией Тоток Анастасия Тоток — человек, который привез в нашу страну Теорию U, host Presencing Institute в России. Единственный аттестованный русскоязычный фасилитатор на территории России и СНГ по Теории U и практике SPT. И сегодня мы представляем наше с Анастасией интервью, где я попытался выяснить, «что такое и зачем нужна» Теория U. Вместо эпилога Вы знаете, меня трудно удивить. Я сталкивался с весьма сложными концепциями. Но Теория U смогла это сделать. Даже работа с дополнительными источниками не позволила мне «охватить» концепцию одним взглядом и описать простыми словами. По крайней мере, оставаясь на уровне рационального мышления. Впрочем, когда я добрался до публикаций Форбс и РБК, я немного выдохнул ;) Не я один столкнулся с серьезным вызовом. Поэтому, дорогие друзья, если вы ощущаете достаточно мужества, любопытства и эмпатии, чтобы лучше понимать других (это я цитирую принципы Теории U), вот наше с Анастасией 👉🏻 интервью. PS: А тут сайт Анастасии и курс по управлению энергией лидера и команды, основанный на Теории U. К курсу еще можно присоединиться до 10 февраля.

Половина людей в телефонах. Остальные уснули. Как спасти ситуацию? Я работаю с аудиториями больше двадцати лет. С чем я только не сталкивался за это время! Например, очень запоминающаяся история случилась в Екатеринбурге. В тот день я был просто спикером. Закрывал день. Ничего сложного – пришёл, рассказал, ушёл. Обещали 400 «конструктивных менеджеров» в зале. Ну ок. Понятно и вроде бы не слишком сложно. Ага, конечно! Оказалось, что я был двенадцатым спикером и пока до меня дошла очередь, программа настолько поплыла, что уже полагалось ужинать. На кухне остывал лосось, хуже того – все об этом знали. Когда я поднялся на сцену и обвёл взглядом зал, моя уверенность съёжилась до размеров спичечной головки. Какой-то голос внутри моей головы повторял: «Кого здесь больше: тех, кто уснул, или тех, кто в телефоне?». Другие мысли спрятались и не хотели выходить. Внезапно я поймал чей-то взгляд, преисполненный боли - единственный во всей аудитории. Потом я узнал, что это был HR-директор, который утверждал программу. Надо было что-то делать. Времени на раздумья не оставалось. Тогда я аккуратно щёлкнул микрофоном и начал рассказывать историю. И случилось маленькое чудо. Одни откладывали телефоны, другие просыпались. Все были здесь, со мной. История, как мощнейший инструмент привлечения внимания, создала для меня «окно возможностей» почти в полчаса. Я успел отдать всё полезное, ради чего приходил. Больше того, когда в конце мы делали исследование, ответило 87% участников. Для дюжины вопросов – отличный результат. Сторителлинг спас ситуацию тем вечером в Екатеринбурге. Сторителлинг удерживает меня перед экраном, когда я смотрю Нетфликс. А еще – сторителлинг входит в «джентльменский набор всех времён и народов» при обучении ораторскому мастерству. И что? Это круто работает, причем практически без исключений. А еще – я разработал свой собственный подход к созданию историй. Он называется «сценарный сторителлинг» и позволяет любому человеку, который умеет складывать слова в предложения, за 4 минуты создать адекватную историю. Потом ее можно украшать, улучшать и шлифовать, но мощная основа создаётся и правда очень быстро. Это лучший в мире способ? Я не знаю, но хотел бы это понять. Меня всегда беспокоило, не упускаю ли я чего-то. Ведь я никогда не был на нормальном тренинге по сторителлингу. Поэтому настала пора проверить, насколько хорош мой метод - и чему я могу научиться у эксперта, который использует классический подход. Я решил проверить себя и обменяться опытом с человеком, для которого бизнес-сторителлинг - дело всей жизни. Это Артем Мушин-Македонский, которого все знают как настоящего амбассадора темы. Встречаемся с Артемом в прямом эфире 8 февраля (вт), в 18:30! И что там будет? Сначала каждый из нас представит свой подход, а потом случится самое главное: 🔥🔥🔥 Прожарка в прямом эфире 🔥🔥🔥 Каждый из нас по очереди расскажет свою историю - а другой даст обратную связь. Честно и прямо. Так и поймем, что лучше :) Приходите! Регистрация по ссылке. Для подписчиков канала – бесплатно ;) 👉🏻 Просто вставьте в специальное окно промокод: FUTURELEARNING