БюроАкцент

Как AI меняет корпоративное обучение: пять наблюдений с Zukunft Personal Europe 2026 15–17 сентября в Кёльне прошла Zukunft Personal Europe 2026 – одна из крупнейших европейских конференций о будущем управления персоналом. Почти 26 тысяч участников, 680 сессий на 22 площадках и главная тема года – TEAM HUMAN × AI. Но, пожалуй, самое интересное в программе – не очередной разговор о возможностях искусственного интеллекта, а попытки разобраться, как его распространение уже меняет работу и развитие людей. 1️⃣ AI способен не только ускорять обучение, но и мешать ему. На конференции обсуждали парадокс: AI помогает быстрее решать рабочие задачи, но человек при этом может пропустить ту часть самостоятельной работы, во время которой и формируется навык. Меньше самостоятельного поиска, проб и ошибок, анализа – меньше возможностей для развития компетенции. Отсюда новый вопрос для корпоративного обучения: какую часть интеллектуальной работы нельзя отдавать AI, если мы хотим, чтобы человек продолжал развиваться? 2️⃣ Чем доступнее становятся знания, тем выше ценность взаимодействия с другими людьми. AI способен объяснить концепцию, найти информацию, предложить решение, создать учебный материал. Но он не отменяет необходимости обсуждать реальные рабочие ситуации, видеть, как рассуждают коллеги, сравнивать подходы, получать обратную связь и вместе искать решение. Поэтому заметное место в повестке корпоративного обучения заняло обучение друг у друга (peer learning). Когда доступ к информации перестает быть дефицитом, ценность обучения все больше создается не передачей знаний, а обменом опытом и его совместным осмыслением. 3️⃣ Чем сильнее AI, тем важнее самостоятельность человека. Одна из сквозных тем конференции – AI должен усиливать возможности человека, а не заменять его. Технология уже помогает в подборе персонала, планировании, кадровых процессах и обучении. Но вместе с автоматизацией растет значение способности человека поставить задачу, критически оценить полученный результат, увидеть ошибку, сделать выбор и взять ответственность за решение. Возможно, именно здесь проходит новая граница корпоративного обучения. Еще недавно компании учили людей пользоваться цифровыми инструментами. Теперь задача сложнее: научить человека оставаться профессионалом в ситуации, когда значительную часть интеллектуальной работы за него уже способен выполнить AI. 4️⃣ AI меняет роль руководителя. Если часть интеллектуальной работы берет на себя технология, руководителю уже недостаточно просто распределять задачи и контролировать результат. Ему приходится решать, что можно передать AI, а что должен сделать сам сотрудник, где необходима проверка и в каких задачах самостоятельная работа важна именно потому, что развивает человека. Поэтому развитие сотрудников все теснее переплетается с организацией их работы. Руководитель становится не только пользователем новых технологий, но и тем, кто создает условия, в которых AI повышает результативность команды, не лишая людей возможности думать, принимать решения и развиваться. 5️⃣ Современное обучение – уже не только набор курсов и тренингов. Еще одна заметная тема конференции – развитие экосистем обучения. Курсы и тренинги остаются, но становятся частью более широкой системы наряду с практикой на рабочем месте, обменом опытом, обратной связью, самостоятельным обучением и цифровыми инструментами. Меняется и задача корпоративного обучения: не только создавать программы, но и проектировать среду, в которой человек может развиваться в процессе реальной работы. 🟥Эти пять наблюдений складываются в один вывод. AI не делает развитие людей менее важным. Напротив, он заставляет точнее ответить на вопрос, что именно должен уметь сам человек, и какие условия нужны, чтобы он продолжал учиться в мире, где готовый ответ становится все проще получить.

Развитие сотрудников через профессиональные конкурсы: опыт БюроАкцент на форуме HR Days Сегодня генеральный директор БюроАкцент Елена Долина выступила на форуме HR Days. Она поделилась ключевыми инсайтами и техническими решениями по организации корпоративных соревнований — от зарождения идеи до оценки эффективности. В фокусе выступления — главные вопросы для HR-сообщества: ⏺Зачем бизнесу профессиональные конкурсы? Какую реальную пользу они приносят компании. ⏺Механика развития: как именно участие в соревнованиях прокачиваетb навыки сотрудников. ⏺Долгосрочный эффект: какое наследие и лучшие практики остаются в компании после завершения проектов. ⏺Подводные камни: что учесть при организации, чтобы конкурс дал измеримый результат, а не разочарование. А как в вашей компании относятся к профессиональным соревнованиям? Поделитесь своим мнением в комментариях.

Тренинг для тех, кто помогает подросткам поверить в себя Команда БюроАкцент провела обучение базовым тренерским навыкам для кураторов благотворительного фонда «Открывая горизонты». Фонд помогает подросткам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации: готовит их к самостоятельной жизни, развивает наставничество, профориентационные и образовательные программы. Очередной трёхдневный слёт собрал 70 региональных кураторов. Его программа была посвящена не только профессиональному ориентированию подростков. Участники вместе разбирали темы, которые помогают ребятам увереннее входить во взрослую жизнь: управление личным бюджетом, преодоление стресса и другие практические навыки. Параллельно кураторы осваивали инструменты, необходимые для их собственной работы. В программе были игры и упражнения для подростков, навыки самопрезентации и т.д Нас попросили усилить тренерские навыки участников. Кураторы непосредственно занимаются с подростками: среди них есть и опытные специалисты, которые не первый год работают на проектах, и новички. Поэтому важно было разобраться, как работать с динамикой группы, что делать, если участники саботируют занятие, как предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, удерживать внимание и следить за таймингом. Фонду было важно, чтобы это была не лекция на 70 человек, а полноценная отработка, после которой коллеги погрузятся в процесс и заберут с собой самое ценное. Мы предложили отойти от классической схемы тренинга с разделением всей аудитории на отдельные группы. Вместо этого собрали всех кураторов на общую тренинговую сессию: один ведущий тренер давал теорию и контент, а четыре ко-тренера помогали с практикой. Участники делились на четыре подгруппы, в каждой работал свой модератор-тренер. Так мы совместили масштаб мероприятия с полноценной отработкой в малых группах. Отдельный акцент — на рефлексии. По просьбе фонда каждое упражнение в подгруппах завершалось мини-рефлексией, а итоги каждого блока — большой рефлексией с ведущим тренером. Нам было важно, чтобы участники сами прожили предлагаемые инструменты, почувствовали их пользу и затем смогли успешно применять их в работе с подростками. Мы рады быть частью большого доброго дела. Кураторы «Открывая горизонты» помогают подросткам в регионах поверить в себя, освоить важные жизненные навыки и увидеть свои перспективы. А наша задача — сделать их работу чуть увереннее, практичнее и проще. Поддерживаем миссию фонда и надеемся, что полученные навыки помогут и дальше менять жизнь подростков к лучшему.

ОСЕННЕЕ БИНГО L&D Для тех, кто развивает людей, несмотря на дедлайны, бюджеты и «давайте в следующем квартале». В каждой клетке - ситуация, которую L&D-лидер узнаёт не головой, а нервной системой. Согласование, которое живёт дольше самой программы. Срочный запрос на развитие лидеров. Вебинар, где все участники молчат, но один пишет: «А будет запись?» Планируйте. Ставьте галочки. Улыбайтесь ))

Тренерский интенсив БюроАкцент: 3 дня, чтобы прокачать мастерство (22-24 октября)   Только 2 раза в год, весной и осенью, мы в БюроАкцент проводим наш известный интенсив тренинга для тренеров в открытом формате. И второй такой тренинг 2026 года состоится уже скоро – с 22 по 24 октября!   ℹ️ Программа тренинга - актуальная «классика» профессиональной подготовки, основанная на немецкой методологии. Разработана совместно с бизнес-тренерами Германии и включает самые важные, фундаментальные темы, без знания которых трудно сделать шаг в понимании и совершенствовании тренерской работы.   На нашем тренинге учились сотрудники таких бизнес-лидеров, как Coca Cola, Акрихин, Ашан, Альфа-страхование, Abbott, Сибур, НЛМК, Гедеон Рихтер, Efes, Мултон, Северсталь, Ozon, Рольф, билайн, Wildberries и др.   Тренинг подойдет и тем, кто делает первые шаги в профессии, и тем, кто может назвать себя опытным специалистом.   Для тренеров по продукту, супервайзеров, HR-менеджеров, внутренних тренеров и руководителей отделов обучения и развития персонала участие в тренинге - лучшая возможность усовершенствовать свои профессиональные навыки, расширить спектр профессиональных знаний.   Пройдя обучение, вы сможете 📍уверенно управлять групповой динамикой, предупреждать и оперативно решать конфликтные ситуации, работать с сопротивлением и под давлением времени; 📍знать и использовать методы и техники для вовлечения участников в тренинг, для создания позитивной обучающей атмосферы, для эффективной и активной отработки темы; 📍 обогатить свой ораторский арсенал приемами и правилами убедительного публичного выступления; 📍 хорошо разбираться в структуре и особенностях построения тренинга, уметь выбирать составные элементы в зависимости от целей; 📍 проанализировать и улучшить собственные психологические и профессиональные компетенции; 📍 внести коррективы и улучшить собственный тренерский имидж. Проведет тренинг — Мария Черняк ⭐️ ▫️ 15+ лет опыта в обучении и развитии персонала: автор и разработчик более 200 образовательных программ, тренингов и методических решений для бизнеса ▫️ эксперт по подготовке внутренних тренеров, разработке образовательных программ, тренинговых игр и оценочных инструментов: обучила более 5 000 внутренних тренеров, руководителей и специалистов из различных отраслей бизнеса ▫️ опыт реализации проектов для корпоративных университетов, образовательных центров и крупнейших российских компаний, включая ВТБ, СИБУР, ЕВРАЗ, Северсталь, ЕвроХим, Nordgold ▫️ сертифицированный специалист в области андрагогики, фасилитации, коучинга, DISC ▫️ член жюри Всероссийского конкурса тренерского мастерства. 22–24 октября — ваш шанс прокачать тренерское мастерство с топ-экспертом. Не откладывайте развитие на потом: программа, цена и регистрация — по ссылке. Количество участников в группе ограничено.

Абсурдные задачи и дефицит ресурсов: как игра научила находить нестандартные решения В современной деловой среде стандартные решения перестают работать. Скорость изменений требует от команд не только профессионализма, но и готовности действовать в условиях неопределённости, видеть нестандартные ходы и быстро перестраиваться. Однако развивать эти навыки в привычном рабочем контексте сложно – слишком много правил, регламентов и устоявшихся паттернов. Именно с таким запросом к нам, в БюроАкцент, обратился наш постоянный клиент – крупная международная компания. Требовалось создать среду, где сотрудники учатся мыслить за рамками, принимать неочевидные решения и при этом отвлекаются от рутинных бизнес-задач. В ответ мы предложили не классический тренинг, а интерактивную игру «Код спасения», построенную на нестандартных механиках и ограниченных ресурсах. Это, по нашему замыслу, должно было сместить фокус с привычных алгоритмов на поиск новых подходов. 🔊Как проходила игра В игре приняли участие 128 человек. Мы разделили их на 4 кластера по 32 участника, внутри – на 16 мини-команд по 8 человек. Продолжительность – 2 часа, три последовательные фазы. 📍Фазу №1 мы назвали «Выживание» и включили в неё сбор и обмен ресурсами для создания макета радиоприёмника, поиск артефактов, а также презентацию результата соседней команде. 📍Фаза №2 «Сигнал SOS» – серия микро-заданий с представителями других команд, что требовало активной коммуникации и умения переговоров. 📍Фаза №3 «Гонка за спасением» – рефлексия, составление креативных характеристик на каждого участника и выбор трёх ключевых качеств для рабочей среды. Задания менялись каждые 20–25 минут, некоторые из них были откровенно абсурдными, и это требовало от команд быстрой перестройки и смелых мыслей и ходов. Завершением игры стал запуск игрушечных вертолётов — символический элемент сценария и эмоциональная кульминация, которая запомнилась всем. 📶Что мы видели в игре Участники были активны на всех этапах. При этом игра позволила заметить несколько моментов: ⏺Креативность в условиях ограничений: многие команды первоначально придерживались стандартных решений, но после напоминания об игровом правиле, поощряющем отказ от шаблонов, стали предлагать более смелые и нестандартные идеи. ⏺Навыки переговоров и обмена: участники не всегда использовали все возможности для бартера, что указывает на потребность в развитии переговорных стратегий. ⏺Распределение ролей: в некоторых командах лидеры брали на себя слишком много задач, тогда как другие участники оставались пассивными. Это подчёркивает важность делегирования и вовлечения всех членов команды. Задача на игру была выполнена: участники получили опыт работы в условиях неопределённости, развили коммуникативные навыки и укрепили горизонтальные связи внутри коллектива. Сам формат — двухчасовая игра с нестандартными механиками — показал, что даже короткое погружение в непривычную среду способно сдвинуть мышление с привычных рельсов.

98% HR уверены, что их менеджеры готовы к будущему. Сами менеджеры так не считают Новое исследование Careerminds (США, 595 HR + 547 линейных руководителей) вскрыло системный разрыв, который должен заставить пересмотреть подходы к обучению лидеров. Цифры, над которыми стоит задуматься: ⏺ИИ не облегчает жизнь менеджерам Только 35% линейных руководителей говорят, что ИИ сделал их работу существенно легче. Остальные — тревога в командах, размытие ролей, давление «делать больше с меньшим». При этом 60% не получили системной поддержки по ИИ-трансформации. ⏺Сложные разговоры — новая норма, но обучение не работает 97% HR считают обучение сложным разговорам (увольнения, реструктуризация, карьерная паника) адекватным. Но лишь 41% самих менеджеров с этим согласны. Разрыв — более чем в 2 раза. ⏺«Сжатая середина»: менеджеры между молотом и наковальней 72% линейных руководителей подтверждают, что постоянно зажаты между требованиями топ-менеджмента и ожиданиями команд. Но только 31% чувствуют реальную поддержку. ⏺Топ-менеджмент живёт в параллельной реальности Разрыв восприятия по всем параметрам: - готовность к изменениям 66% у топов и 42% у senior/middle руководителей, - ИИ облегчает работу – 55% и 33% соответственно, - обучение изменениям достаточно – 47% и 30%. Эксперты называют это «видимостным разрывом»: чем выше уровень, тем оптимистичнее оценка и тем дальше от ежедневных проблем. ❔Что это значит для сферы L&D? 📍Обучение должно быть непрерывным, а не событийным. Коучинг, супервизия, микро-обучение 15–20 мин в неделю, обучение на практике с последующим разбором с наставником. 📍Сместить фокус с управления задачами на управление изменениями. Учить не «внедрять ИИ», а «помогать команде адаптироваться к ИИ». Эмоциональный интеллект, фасилитация, работа с сопротивлением — база. 📍Индивидуализация и системная поддержка. Разные треки для новичков, опытных, миллениалов и поколения X. Плюс база скриптов, чат-боты, видеоинструкции для экстренных ситуаций. 📍Оценивать не часы и количество обученных, а изменение поведения и бизнес-результаты. 360°, опросы, текучесть, производительность.   📍Устранить «видимостный разрыв» с топ-менеджментом. Регулярные анонимные опросы линейных руководителей + вовлечение топ-команды в бизнес-симуляции, где они проходят те же сценарии, что и их менеджеры. Это единственный способ синхронизировать восприятие. ❕Ключевой вывод Инвестиции в развитие линейных менеджеров — это не затраты на «мягкие навыки», а стратегический приоритет. Именно они превращают стратегию в реальность. Если не перестроить программы сейчас, разрыв в готовности будет только расти, ударяя по прибыли и устойчивости. Фото: wavebreakmedia_micro А как в вашей компании обстоят дела с готовностью линейных руководителей? Делитесь в комментариях 👇

🍂 Осень 2026: главные HR- и L&D-конференции Планируете профессиональное развитие? Собрали в одном календаре ключевые события для HR и L&D — конференции, форумы и обучающие мероприятия, которые помогут быть в курсе трендов и найти новые идеи для развития бизнеса и команд. На нескольких конференциях выступим сами: будем делиться кейсами, подходами и результатами. Ищите нас в программах мероприятий и следите за анонсами. Будем рады встретиться с вами. 📅 Сентябрь ⏺10.09 | Кадровый резерв (онлайн) Практические инструменты формирования кадрового резерва: от оценки до программ развития ⏺10-13.09 | ПиР 2026 (Москва) XV фестиваль «Практики Развития». Тема года — «Бизнес как искусство». Нетворкинг, мастер-классы, лучшие кейсы L&D ⏺14-15.09 | Оценка персонала. Осенняя сессия (Москва + онлайн) Большая конференция журнала «Штат». Разбор современных инструментов и практик оценки ⏺16-17.09 | ИИ в обучении (Москва) Цель конференции - помочь методологам, педдизайнерам, тренерам, HR и L&D понять, как встраивать ИИ в свою профессиональную практику ⏺22-23.09 | HR Days (Москва) 19-й Всероссийский форум по оценке и развитию персонала. Стратегии, метрики, лучшие практики от лидеров рынка ⏺29-30.09 | Цифровое обучение 2026 (Москва) Форум о практических инструментах для создания сильной системы дистанционного обучения: платформы, контент, вовлечение ⏺30.09 | ИИ в HR (ВДНХ, Москва) Конференция об ИИ-инструментах в работе HR и корпоративной обучающей среде: автоматизация, аналитика, персонализация 📅 Октябрь ⏺1-2.10 | Обучение производственного персонала (Москва) VIII форум для HR-директоров: обучение и развитие наставничества на производстве, специфика работы с линейным персоналом ⏺7.10 | RECRUITING ON TOP (Москва) XVI форум: применение искусственного интеллекта в рекрутменте без потери человеческого подхода к кандидатам ⏺20.10 | GAME & LEARN (Москва) Специализированная конференция-выставка по корпоративному обучению: презентации игровых решений и тест-драйв бизнес-игр 📅 Ноябрь ⏺16.11 | Конференция «Поток» (Москва) Конференция и выставка по поиску, подбору, обучению персонала и HR-маркетингу. Полный цикл работы с талантами ⏺19.11 | «НезаменИИмые» (Москва) Панельная дискуссия, нетворкинг, мастер-классы и Премия Digital Learning. ИИ в обучении: возможности и границы Сохраняйте календарь и делитесь с коллегами!

Искусство в бизнесе ⠀ Один из принципов работы БюроАкцент — в развитии людей нет шаблонов. Поэтому мы всегда в поиске живых и нестандартных форматов обучения и приглашаем коллег из HR и T&D присоединяться к нашим открытиям. Вчера побывали в галерее современного искусства КУБ. ⠀ Формат выбрали камерный: небольшая группа коллег, живое общение, знакомство с картинами художников. Сначала за кофе обсудили, как смотреть на современное искусство так, чтобы оно давало ресурс, а не просто радовало глаз. Потом вместе прошлись по залам: не гадая, «что хотел сказать художник», а рассматривая работы как метафоры для собственных вопросов — о работе, команде, лидерстве. Такой подход развивает навыки внимательного наблюдения, критического мышления и эмпатии — важные компетенции для работы с людьми. ⠀

«Мы не искали „правильные“ ответы, — говорит ведущая встречи, организационный психолог и художник Анна Лаптева. — Мы учились замечать детали, задавать вопросы, видеть разные точки зрения. Это то, что нужно любому, кто работает с людьми».

⠀ В конце участники делились тем, что открыли для себя. Кто-то нашёл неожиданный взгляд на свою задачу, кто-то — новый способ вести диалог с командой. Главное, что все ушли не просто с впечатлениями, а с идеями, которые можно сразу применить в работе.

Под двойным давлением: как удерживать результат, не сгорая в неопределённости.   18 августа БюроАкцент продолжит серию открытых вебинаров с практиками коучинга высших руководителей встречей «Под двойным давлением: как удерживать результат, не сгорая в неопределенности». В фокусе – новая реальность, в которой от топ-менеджеров одновременно требуют высоких результатов и умения действовать в условиях «идеального шторма». На встрече разберем, как сохранить устойчивость и эффективность «изнутри» – в себе и в команде: ⏺какие внутренние и внешние факторы создают «двойное давление» на топ-менеджера сегодня ⏺как распознавать ранние признаки выгорания и эмоционального истощения в условиях высокой нагрузки ⏺как выстраивать индивидуальные «риск-стратегии» и сценарии действий, чтобы снижать тревожность и принимать решения в условиях неполной информации. Кейсами работы с лидерами бизнеса поделятся практики коучинга высших руководителей ⏺Наталья Александрова, организационный коуч, коуч-мастер и супервизор Ассоциации русскоязычных коучей ⏺Татьяна Гришина, executive коуч и HR консультант, 18+ лет в роли HRD в крупном федеральном ритейле ⏺Ирина Кашкарова, executive коуч, карьерный коуч, 15+ лет на руководящих ролях в российских и международных компаниях, HRD в IT сфере

Регулярные онлайн-встречи с практиками топ-коучинга БюроАкцент проводит с начала 2026 года. Каждая встреча – это возможность взглянуть на актуальные вызовы лидерства через призму реального коучингового опыта. Эта встреча будет полезна тем, кто работает с руководителями высшего звена и топ-командами, развивает лидерские компетенции или сам находится в зоне принятия стратегических решений в условиях неопределённости.

📍Когда: 18 августа 2026, вторник, в 12:00 (МСК) 📍Где: онлайн, zoom-гостиная БюроАкцент 📍Продолжительность: 1,5 часа 📍Как участвовать: оставьте заявку и дождитесь подтверждения вашей регистрации. Количество участников ограничено. Приоритет в регистрации для корпоративных HR и L&D и руководителей. 🔵 Зарегистрироваться >>

Игра, которая учит быть наставником Передать профессиональный опыт значительно сложнее, чем передать знания. Именно поэтому в компаниях все больше внимания уделяется развитию наставников — сотрудников, которые помогают новичкам освоить рабочие процессы, разобраться в корпоративных стандартах и быстрее выйти на необходимый уровень эффективности. Однако быть сильным профессионалом и быть эффективным наставником — не одно и то же. Наставнику приходится принимать решения, давать обратную связь, разбирать сложные рабочие ситуации, поддерживать мотивацию нового сотрудника и помогать ему адаптироваться. Такие навыки невозможно сформировать только с помощью регламентов или лекций — они требуют практики. Именно для этого в БюроАкцент разработано игровое решение «Наставник». В его основе — механика настольной карточной игры, которая адаптируется под специфику конкретной компании. В игру интегрируются реальные производственные ситуации, корпоративная модель наставничества, внутренние стандарты, профессиональная терминология и другие особенности рабочих процессов. Благодаря этому участники работают не с абстрактными примерами, а с кейсами, максимально приближенными к своей ежедневной практике. Игровое решение объединяет несколько образовательных форматов: ⏺анализ производственных кейсов; ⏺решение ситуационных задач; ⏺ролевое взаимодействие; ⏺групповое обсуждение; ⏺обмен опытом между участниками; ⏺работу со справочными материалами. Игровой алгоритм построен таким образом, чтобы участники не просто искали правильный ответ, а обсуждали различные модели поведения, анализировали последствия принятых решений и сопоставляли их с корпоративными подходами к наставничеству. После разработки игры под компанию, бизнес получает готовое игровое решение для многократного использования. Его можно применять при подготовке новых наставников, развитии действующих сотрудников и тиражировании единых стандартов наставничества в разных подразделениях. Наставничество — это не набор рекомендаций и не чек-лист действий. Это ежедневная практика принятия решений, взаимодействия с людьми и передачи профессионального опыта. И чем больше возможностей у наставников отработать эти ситуации в безопасной образовательной среде, тем увереннее они чувствуют себя в реальной работе. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Какие эмоции вызывает ваша обратная связь? Два сотрудника получают от руководителя одинаковую обратную связь. Оба допустили ошибку в проекте. Через несколько дней один приходит с новым, более сильным решением, а второй становится менее инициативным, перестает высказываться на совещаниях и болезненно реагирует на любые замечания. Почему так происходит? Мы привыкли считать, что эффективность обратной связи зависит прежде всего от того, насколько она конкретна, объективна и конструктивна. А еще проще – от правильно подобранных слов и аргументов. Но этого недостаточно – есть еще один фактор, который руководители часто недооценивают. Любая обратная связь сначала вызывает эмоции, а уже потом – размышления, выводы и решения. Именно эмоции во многом определяют, станет ли разговор стимулом к развитию или приведет к защитному поведению. Поэтому сильный руководитель заранее думает о том, какие эмоции вызовут его слова. При этом задача руководителя – не сделать разговор максимально комфортным. Ошибка, которая не вызывает никаких переживаний, редко становится поводом что-то менять. Важно, какие чувства вызывает обратная связь: одни помогают человеку осмыслить ситуацию, принять ответственность и двигаться вперед, другие — заставляют оправдываться, замыкаться или искать виноватых. 🗣Три принципа обратной связи, которая помогает развитию ⏺Управляйте не только словами, но и эмоциями. Обсуждайте поступок, решение или результат, а не личные качества сотрудника. Хорошая обратная связь может вызвать сожаление о допущенной ошибке, чувство ответственности и желание исправить ситуацию — и это помогает развитию. Но если человек испытывает стыд, страх или ощущение несправедливости, он начинает защищаться, а не учиться. ⏺Следите за эмоциональной реакцией сотрудника. Во время разговора важно наблюдать не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он реагирует. Замешательство, раздражение, желание оправдаться, молчание или, наоборот, готовность обсуждать проблему — сигналы, которые показывают, как воспринимается обратная связь. Если сотрудник уходит в защиту, руководителю стоит изменить ход разговора, а не усиливать давление. После разговора задайте себе один вопрос. Не «Все ли я объяснил?», а «Что сейчас чувствует сотрудник?» Ответ на этот вопрос лучше любых чек-листов показывает, поможет ли обратная связь развитию или станет причиной защитной реакции. ⏺Каждая обратная связь должна показывать путь вперед. Недостаточно объяснить, что было сделано неправильно. Сотрудник должен понять, что можно изменить, какие действия предпринять и почему это поможет добиться лучшего результата. Замечайте прогресс, отмечайте усилия и помогайте увидеть рост. Именно это превращает обратную связь из оценки прошлого в инструмент развития. ❗️И еще один вывод для компаний Если организация действительно хочет развивать культуру обратной связи, недостаточно обучить этому топ-менеджеров. Ключевую роль играют линейные руководители, потому что именно они ежедневно обсуждают с сотрудниками результаты работы, ошибки и планы развития. Поэтому умение понимать эмоциональную реакцию собеседника и корректировать разговор в зависимости от нее должно стать обязательной управленческой компетенцией, которую компания целенаправленно развивает.

Как проектировать и проводить результативные бизнес-тренинги: открытый интенсив БюроАкцент 22-24 октября 2026 Требования к профессиональным компетенциям бизнес-тренеров продолжают расти. От современного тренера ожидают не просто уверенного проведения тренинга, но и умения проектировать обучение, которое помогает достигать конкретных бизнес-результатов. Это требует знания методологии обучения взрослых и тренинговой дидактики, владения современными тренинговыми методами, умения управлять групповой динамикой, и не только. Развить эти компетенции участники смогут на осеннем открытом интенсиве «Тренерское мастерство», который БюроАкцент проведет 22–24 октября 2026 года. Тренинг ориентирован на специалистов, которые проектируют и проводят корпоративное обучение: бизнес-тренеров, внутренних тренеров компаний, тренинг-менеджеров, а также руководителей и внутренних экспертов, в задачи которых входит обучение и развитие сотрудников. Он учитывает потребности как начинающих, так и опытных тренеров. Обучение проходит в интенсивном практическом формате и сочетает мини-лекции, анализ кейсов, ролевые упражнения, работу в малых группах и выполнение индивидуальных заданий. Важной частью программы станет разработка и презентация собственного тренингового модуля с последующим его разбором совместно с коллегами и экспертной обратной связью. За годы проведения программы ее выпускниками стали более 400 специалистов из компаний Coca-Cola, СИБУР, Abbott, Wildberries, OZON, «АльфаСтрахование», «М.Видео-Эльдорадо», «Северсталь», Efes и других российских и международных организаций. 🔵 Ознакомиться с программой интенсива, условиями участия и забронировать место в группе тренинга

Философская компетентность: новая норма современного лидерства Похоже, в модели современного лидерства появляется еще одна базовая компетенция — философская. Звучит неожиданно, особенно если представить руководителя не за обсуждением стратегии, а за абстрактными философскими размышлениями. Но именно способность задавать вопросы о природе решений, знаний и ответственности сегодня становится частью эффективного управления. Не случайно эта тема все чаще появляется в профессиональных изданиях. Так, Harvard Business Review в статье Great Leaders Question Philosophical Assumptions показывает, что философия в бизнесе давно перестала быть отвлеченной дисциплиной. Авторы приводят примеры компаний, где философские основания становятся частью управленческой практики. Например, Apple выстраивает подход к работе с данными клиентов, начиная с вопроса о том, чем эти данные являются и какие обязательства возникают у компании по отношению к ним, а Toyota многие десятилетия развивает принцип Genchi Genbutsu («иди и смотри сам»). Почему эта компетенция становится особенно важной именно сейчас? Потому что руководителям приходится работать в условиях высокой неопределенности. Компании внедряют искусственный интеллект, пересматривают бизнес-модели, меняют подходы к организации работы и одновременно стремятся сохранить доверие сотрудников, клиентов и собственников. В такой среде ошибки возникают не только из-за нехватки информации. Часто причина заключается в том, что разные участники процесса по-разному понимают цели, ответственность, критерии истины и основания для принятия решений.

Философская компетентность — способность выявлять, ставить под вопрос и осмыслять фундаментальные предпосылки, определяющие решения, — становится для эффективного лидерства столь же необходимой, как финансовая грамотность.

Философская компетентность помогает увидеть эти скрытые расхождения раньше, чем они превращаются в управленческие конфликты. Она переводит обсуждение на более глубокий уровень: не только «что делать?», но и «почему мы считаем это правильным?», «на чем основана наша уверенность?», «какую логику мы закладываем в организацию вместе с этим решением?». Для собственников это вопрос стратегической устойчивости бизнеса. Для топ-менеджмента — качества управления. Для HRD — оснований, на которых строятся корпоративная культура, развитие людей и модель лидерства. Не случайно в этом контексте вновь вспоминают Аристотеля, который различал теоретическое знание и практическую мудрость — phronesis. Первое можно освоить по учебнику. Второе рождается только в реальных ситуациях, где есть неопределенность, давление и необходимость делать выбор. Именно способность соединять знание с практикой, задавать самому себе глубокие вопросы, принимать взвешенные решения и действовать в сложной среде все больше отличает зрелого лидера.

Деловая игра — это не просто формат обучения, а рабочий инструмент, который помогает решать конкретные задачи бизнеса. 🗣В новой публикации на сайте БюроАкцент бизнес-тренер и игротехник, руководитель направления деловых игр и бизнес-симуляций Мария Черняк рассказывает, с чего начинается разработка игры, почему важен бизнес-контекст, как выбирается механика и зачем игровые решения проходят пилотное тестирование. А ещё о том, почему настольные форматы снова становятся востребованными в компаниях и из чего складывается стоимость разработки деловой игры. ⠀ Полезно для тех, кто ищет эффективные инструменты обучения и развития команд. 🔵 к публикации

Почему живое взаимодействие остаётся главным фактором эффективности онлайн-обучения ⠀ Онлайн-обучение стало привычной частью корпоративных программ развития руководителей и сотрудников, но вопрос о его эффективности до сих пор вызывает дискуссии: может ли цифровой формат действительно конкурировать с очным обучением? ⠀ Одно из недавних исследований показывает: синхронные онлайн-форматы – когда преподаватель и участники взаимодействуют в реальном времени – могут обеспечивать высокие результаты обучения при грамотной организации процесса. ⠀ Авторы проанализировали данные 31 исследования с участием 3823 обучающихся, в которых сравнивалась эффективность разных форматов: синхронного онлайн-обучения (например, вебинаров с живым участием преподавателя), традиционных очных занятий и асинхронного онлайн-обучения. ⠀ Результаты показали: программы синхронного онлайн-обучения, построенные на взаимодействии преподавателя и участников в реальном времени, демонстрируют положительный эффект как для когнитивных результатов – усвоения знаний и развития навыков, –  так и для аффективных показателей: мотивации, интереса к обучению, отношения к процессу и уверенности участников в своих силах. ⠀ Авторы связывают этот эффект не столько с самой технологией, сколько с возможностью сохранить ключевые элементы эффективного обучения: живой диалог, обратную связь, обсуждение материала и взаимодействие с преподавателем и группой. ⠀ Вывод исследования не означает, что онлайн-формат автоматически эффективнее очного обучения. Суть в другом: результат определяется не самим каналом передачи информации, а качеством дизайна обучения и, прежде всего, тем, насколько в нём обеспечены активное участие и взаимодействие. ⠀ Синхронное онлайн-обучение при грамотном проектировании становится полноценной образовательной средой для развития знаний и навыков, а не просто цифровой заменой традиционных занятий. ⠀ Источник: Gegenfurtner A., Alijagic A., Gabel S., Keskin Ö. Synchronous online learning supports cognitive and affective outcomes more than traditional face-to-face and asynchronous online education: A meta-analysis of webinars. Learning and Individual Differences, 2026, Vol. 126, Article 102862.

10 минут на защиту: как руководителей «Галс Девелопмент» подготовили к презентации собственных проектов ⠀ Практическая направленность – один из ключевых принципов программ обучения руководителей. Участники не просто изучают новые инструменты и подходы, но и применяют их к реальным задачам – во время обучения разрабатывают проекты по повышению эффективности и поиску новых возможностей для бизнеса. ⠀ На модульной программе для руководителей «Галс Девелопмент» финальным этапом стала защита таких проектов перед топ-менеджментом компании. На представление каждого проекта участникам было отведено всего 10 минут. За это время нужно было убедительно представить свою идею, показать ее ценность и заинтересовать аудиторию. ⠀ Чтобы подготовить руководителей к защите, в последний модуль программы включили отдельный четырехчасовой блок по публичным выступлениям. Вместе с бизнес-тренером участники разбирали, как выстроить структуру презентации, усилить аргументацию, сделать выступление более ярким, выразительным, а также уверенно доносить свою позицию. ⠀ Более того, бизнес-тренер лично присутствовал на защите проектов. Он помогал участникам подготовиться непосредственно перед выступлением, подбадривал их и настраивал на успешную презентацию, наблюдал за выступлениями, а после – давал индивидуальную обратную связь: отмечал сильные стороны и подсказывал, какие элементы подачи можно было усилить. ⠀ Так защита проектов стала дополнительной возможностью потренироваться в том, с чем руководители регулярно сталкиваются в работе: представить идею, аргументировать решение и получить поддержку для его реализации.

Почему способность создавать условия для решений становится важнее, чем умение находить их самому В последнее время в разговорах о развитии руководителей всё чаще звучит мысль: привычная модель управления перестаёт работать. Меняется не набор навыков, а сама роль руководителя. Долгое время сильный руководитель воспринимался как человек, который знает ответы, принимает решения и ведёт организацию вперёд. Сегодня этого уже недостаточно. ⏺От руководителя-героя к архитектору организации Образ руководителя-героя хорошо знаком: он быстро разбирается в сложной проблеме и берёт ответственность на себя. Такая модель работала там, где опыт позволял опираться на проверенные решения. Сегодня же организации всё чаще сталкиваются с ситуациями, где прошлый опыт не помогает. Поэтому задача руководителя смещается: важно не только находить решения самому, но и создавать условия, в которых компания сама находит и принимает нужные решения. Так появляется роль архитектора организации — того, кто формирует среду для взаимодействия, решений и развития. ⏺От поиска ответов — к созданию смысла Одна из ключевых задач руководителя — помогать организации понимать, что происходит. Проблема часто не в отсутствии информации, а в избытке разрозненных данных. Руководителю приходится отвечать не только на вопрос «что делать?», но и на вопросы «что происходит?», «почему это важно?», «что это меняет?». Так формируется новая функция — создание общего контекста, который помогает принимать решения в условиях неопределённости. ⏺От вертикального управления — к созданию связей и коалиций В сложных организациях руководитель всё реже опирается только на формальные полномочия. Изменения требуют взаимодействия между функциями, учета разных интересов и способности договариваться. Поэтому возрастает роль влияния за пределами собственной зоны ответственности. Сильный руководитель — не тот, кто контролирует больше, а тот, кто способен объединять людей вокруг общей задачи. ⏺От развития людей — к развитию способности организации меняться Роль руководителя в развитии людей становится частью его основной управленческой работы. Он влияет на развитие не через обучение, а через повседневные действия: сложные задачи, самостоятельные решения, обратную связь и разбор опыта. В результате развивается не только человек, но и способность команды и организации адаптироваться к новым условиям. ⏺От лидерских качеств — к управленческому опыту Долгое время развитие руководителей строилось вокруг вопроса «какими качествами он должен обладать». Сегодня фокус смещается к тому, как формируется поведение в реальных ситуациях. Развитие происходит там, где есть опыт принятия решений в неопределённости, работа с конфликтующими интересами и необходимость влиять без формальных полномочий. Именно такой опыт формирует новые способы действия. ⏺Какие ситуации мы создаём для развития руководителей? Если роль руководителя меняется, должны меняться и подходы к его развитию. Ключевой вызов сегодня — не добавление новых компетенций, а создание среды, в которой руководители могут осваивать новые способы действия. Ситуации неопределённости, конфликт интересов, стратегические решения, влияние без формальной власти — именно здесь формируется управленческая зрелость. Поэтому главный вопрос для компаний сегодня, возможно, звучит не так: «Какими компетенциями должен обладать наш руководитель?», а так: «Какой опыт мы создаём для руководителей, чтобы они были готовы не только к сегодняшним задачам, но и к тем, которых ещё не существует?»