جمع مدیران نامدار ایران

نیمه تاریک نیمه روشن ! با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴 پدیده حماقت جمعی آگاهانه ✍️ دکتر مجتبی لشکربلوکی بدون اینکه صدایش را در بیاوریم به این جمع بندی بسیار کلیدی می رسیم که رمز پیشرفت در جامعه یا محیط کار، حماقت است نه هوش! بیشتر توضیح می دهم. بگذارید چند موقعیت چالشی را با هم مرور کنیم. خیلی وقت ها می شود که شما می فهمید که حرف رییس تان یا بالادستی ها اشتباه است. بار اول اعتراض می کنید اما به عنوان یک عنصر نامطلوب کم تجربه غیرهمسو با کل سازمان/جامعه شناخته می شوید. چه می کنید؟ در سازمان/خانواده/جامعه شما یک مدیر ارشد فرهمند جذاب کاریزماتیک وجود دارد که همه اعضای سازمان/خانواده/جامعه آن را می پرستند، اگر او حرفی بزند که به وضوح از نظر شما اشتباه است، چه می کنید؟ فرض کنید که یک مساله ای مد شده است. حالا می تواند یک مد اجتماعی باشد (مثلا اینکه برخی موهایشان را بنفش می کنند) یا یک مد سازمانی باشد (همه از واژه پرطمطراق بیگ دیتا استفاده می کنند) و شما به وضوح می فهمدید که این مد اشتباه است و مسخره. نه رنگ بنفش برای مو زیباست و نه بیگ دیتا از سازمان شما مساله ای را حل می کند. آیا می توانید با همه این ها مخالفت کنید؟ بنابراین به این جمع بندی می رسید که مغزتان را برای خودتان استفاده کنید و سکوت کنید و این سکوت منجر می شود به حماقت جمعی. دقت کنید نکته ظریف دقیقا اینجاست که در جامعه/سازمان احمق این گونه نیست که همه احمق باشند، بلکه جامعه احمق، جامعه ای است که آنان که می فهمند سکوت می کنند و یا به سکوت کشیده می شوند. و اینجاست که ترکیب این 4 عنصر (1) تصمیمات و تفکرات اشتباه جمعی از افراد (2) سکوت آنان که می فهمند (3) موافقت کورکورانه آدم های بله قربان گو (4) آنانکه به دیگران اجازه اظهار نظر نمی دهند، فاجعه آفرین می شود. این همان اتفاقی است که در نوکیا (سلطان بلامنازع موبایل در دنیا) افتاد. توجه مدیران این شرکت به احمق‌های بله‌قربان‌گوی مثبت‌اندیش باعث شد که سهم زیادی از بازار را تقدیم شرکت‌هایی مثل سامسونگ و اپل کنند. همه ما در هر جمعی که باشیم (خانواده/مدرسه/سازمان/شهر/کشور) در معرض حماقت جمعی هستیم. حماقت از درودیوار بسیاری از سازمان ها و جوامع بالا می‌رود. این حماقت نتیجۀ اشتباه معدودی افراد سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً آگاهانه ایجاد می‌شود (نشریه وزین ترجمان). چه می توان کرد؟ سه تغییر کوچک را از همین امروز آغاز کنیم: تغییر نگرش؛ رئیسْ دانای کل وجود ندارد: این فرض که بالادستی ها عقل کل و کوه تجربه هستند و بعید است که اشتباه کنند، فرض نادرستی است. تاریخ مکتوب جهان را که مرور می کنیم می بینیم هم باهوش ها و هم با تجربه ها اشتباهات مرگباری کرده اند. نه خود را عقل کل بپنداریم و نه هیچ فرد دیگری را. به ایده و آدم های غیرمتعارف گوش کنیم. فراموش نکنیم. حماقت جمعی زمانی رخ می دهد که برخی برخلاف نگاه فعلی می اندیشند اما مجالی برای ارایه نظرات خود ندارند. در هر جمعی افرادی هستند که نوع دیگری می اندیشند. دست کم فضایی فراهم کنیم که سخن شان شنیده شود. اینکه سخن آنان را بپذیریم یا نه، گام بعدی است. پذیرش مسوولیت مشترک جمعی: یکی از ریشه های شکل گیری حماقت جمعی، سکوت دانایان است با این توجیه که مسوولیت بر عهده رییس است! در صورتی که آنان که می دانند و سکوت می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی فهمند اما کورکورانه تایید می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی گذارند دانایان و صاحبان اندیشه صحبت کنند به خاطر حمایت از رییس دانای کل نیز مسوولند. خداوند به وضوح فرموده است که گوش، چشم و دل همه مسوولند. یعنی جزء جزء و بعد بعد انسان مسوول است. اگر می دانیم که باید بگوییم و اگر نمی دانیم بگذاریم آن ها که سخنی دارند آزادانه (چه آزادی قبل از بیان و چه آزادی بعد از بیان) سخن شان را مطرح کنند. جهان بهتر خواهد شد. با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

🔴 تفکر سیستمی در تفكر سيستمي هر كس وظيفه خود را انجام ميدهد و به اهميت كار خود واقف است . سيستمي موفق است كه علاوه بر داشتن تفكر سيستمي ، چابك باشد . متاسفانه عدم تمييز اين دو مورد از هم اختلال در سيستم بوجود مي آورد . بدين معني كه سيستم بايد به گونه اي چيده شود كه در نهايت "بار" زودتر از هميشه به مقصد برسد . نمونه اي واضح سيستمي و همكاري كار كردن ، مسابقات دو امدادي است . يك شخص نميتواند بابت سرعت دويدن خود هم تيمي خود را كنار بزند و به انتهاي خط برسد . ولي ميتواند با سرعت دويدن خود ، زمان بيشتري براي هم تيمي خود بخرد . و متاسفانه به دليل ضعف كار تيمي در ايران ، معمولا افراد با بهانه هاي متفاوت سعي در شكستن سيستم ميكنند كه اين بهانه ها معمولا هم غير قابل پذيرش ميباشد . سازمانهاي چابك سازمانهايي هستند كه نسبت به اثرات خارجي ، واكنش سريعتري نشان ميدهند . خلاقيت سازماني ، سرعت عمل ، تفكر سيستمي ، مديريت بحران ، قدرت تصميم گيري سازماني ، توانايي كار گروهي و تيمي از ويژگي هاي اين سازمان هاست . با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

تفكر سيستم و جزئي از سيستم بودن يعني هر كار و فعاليتي به اندازه همان فعاليت اصلي مهم و قابل اهميت است مدیران نامدار ایران @excellentmanagers

برای موفق شدن باید همه چالش‌هایی که بر سر راهت است را بپذیری، نه فقط آن‌هایی را که دوست داری! با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

✅ چرا اینقدر اشتباه می کنیم؟ ✍️ دکتر محمود سریع القلم اشتباه کردن مهم نیست. تعداد اشتباهات مهم است و بلکه تکرار اشتباهات مخرب است. به عنوان یک جامعه توانمند، به نظر می ­رسد تعدادی از اشتباهات را طی قرن گذشته مرتب تکرار کرده­ ایم: ۱) نیاموخته ­ایم که پیشرفت ژاپن، اروپا و آسیا تابع مدیریت بنگاه ها و سیستم­ هاست و نه ریاست افراد؛ ۲) نیاموخته ­ایم که فهم حقیقت از طریق دیالوگ و وجود جامعه مدنی شکل می­ گیرد و در ذهن جزیره­ ای یک یا چند فرد نیست و بنابراین ضروری است که، یکدیگر را تحمل کنیم، برای یکدیگر جا بازکنیم، تفاوت های یکدیگر را به رسمیت بشناسیم و از خودخواهی­ های فکری بپرهیزیم؛ ۳) نیاموخته ­ایم که با Fact، قضاوت کنیم و نه با تخیل و شنیده ­ها و شایعات؛ ۴) نیاموخته ­ایم که حکمرانی، امری تخصصی است و لازمه آن دانش است؛ ۵) نیاموخته­ ایم که قدرت، مسئولیت می ­آورد و اصل بر «مصلحت عامه» و تأمین رضایت­ مندی عامه شهروندان است؛ ۶) نیاموخته ­ایم وقتی از درب منزل خود پا بیرون می­ گذاریم، در عرصه عمومی وارد شده­ ایم و در عرصه عمومی نمی ­توانیم هر کاری انجام دهیم (مثل دوبله پارک کردن) و هر سخنی بگوییم و هر قضاوتی بنماییم؛ ۷) نیاموخته ­ایم که توسعه، قبل از آنکه به سرمایه، فن ­آوری و تولید نیازمند باشد، به همکاری، هماهنگی، اعتماد و حمایت از یکدیگر محتاج است؛ ۸) نیاموخته ­ایم برای آنکه دیگر ملت ها به هویت، استقلال و حاکمیت ما احترام بگذارند باید داخل خود را سامان دهیم، ۹) نیاموخته ­ایم که در کنار دستور کار شخصی، به مسئولیت اجتماعی و به مفهومِ مقدس عمومی اهمیت دهیم و ۱۰) نیاموخته ­ایم که نقد از فکر و رفتار را، از نقد به شخص تفکیک کنیم، حرف منطقی را بپذیریم، یکدیگر را تخریب و تحریف و زخمی نکنیم و تلقی اینکه هر کدام، مرکز ثقل جهان هستیم را کنار بگذاریم، از هم حمایت کنیم و به قول هایی که می ­دهیم حتی­ المقدور عمل کنیم. طبیعی است تبدیل این نیاموختنی ­ها به آموختن­ ها با گفتار درمانیِ صرف، امکان­ پذیر نیست. اما فهم مشکل خود بخشی از حل مسئله است.اگر ریشه­ ها در داخل است، کدام عوامل در اولویت هستند؟ چرا نسل بعد از نسل، این اشتباهات را تکرار می­ کنند؟ آیا دانش، علم و داده ­های ما کمبود دارند؟ آیا در برنامه ­ریزی، سیاست­ گذاری و تعیین اولویت ­ها مسئله داریم؟منابع طبیعی نداریم یا منابع انسانی؟ آیا مشکل در فکر است؟ دانش است؟ ساختار سیاسی است؟ خلقیات است؟ فرهنگ است؟ ساختار تولید است؟ سبک زندگی است؟ دستور کار فردی باعث شده که جمع را فراموش کنیم، کوتاه ­مدت بیاندیشیم، به دنبال منافع خود و گروه خود باشیم و به عموم و مصلحت عامه فکر نکنیم. تقریباً هر فردی هر نوعی که دوست دارد عمل می­کند. بیشتر به شخصی احترام می­ گذاریم که در دایره ماست. کمتر فردی را به خاطر اینکه شهروند این جامعه است محترم می­ شماریم. شاید به همین دلیل اگر با اتوموبیلی تصادف کنیم که راننده ­اش را می ­شناسیم خوب برخورد می­ کنیم ولی به راننده ­ای که نمی ­شناسیم ناسزا می­ گوییم . برای کسانی جا باز می­ کنیم که به درد ما می­ خورند؛ بقیه را ربات­ هایی می ­بینیم که در حال حرکت هستند و سنخیتی با آنها نداریم.در ناخودآگاه تاریخی ما، تمایلی قوی به یکسان­ سازی افکار وجود دارد.تمایلی شدید به حذف داریم.چون فردی تصمیم می­ گیریم بسیار اشتباه می­ کنیم در حالی که در اشتباهات جمعی، راه اصلاح سریع­ تر فراهم می ­شود. وقتی مصلحت عامه، عامه مردم، کشور و آینده کشور مبنا نباشند، حکومت ها به صورت خودکار به سوی مدارهایِ بسته تصمیم­ گیری می ­روند و مرتب اشتباه می­ کنند چون گردش آزاد اطلاعات و اندیشه­ ها از میان می ­رود. چون اقتصاد کشور طی شش دهه پیش بر پایه صادرات نفت بوده، مجبور نبوده ­ایم که در اقتصاد بین ­الملل در پی مزیت نسبی خود باشیم، در چند صنعت مانند کره جنوبی سرمایه­ گذاری و تولید ثروت کنیم و از طریق سهم بازار در اقتصاد بین­ الملل به صورت ساختاری و اجباری، بیاموزیم، نوآوری کنیم و از همه مهم ­تر رقابت کنیم.این نظام اقتصادی نیست بلکه نوعی حسابداری است. چون به اقتصاد بین ­الملل قفل نشده­ ایم، مجبور به یادگیری و اصلاح و رقابت نبوده­ ایم. کانون اشتباه نکردن به ساختاری برمی­گردد که در آن گردش اطلاعات، گردش فکر و گردش مجریان وجود داشته باشد.سیستم­ ها وقتی یادگیری را متوقف می­ کنند، خود نیز متوقف می­ شوند و اشتباهات بر روی هم جمع می­ شوند. ایجاد این سیستم یک تصمیم است. این تصمیم را ژاپن در سال ۱۸۶۹ گرفت؛ کره جنوبی در ۱۹۶۵؛ چین ۱۹۸۰؛ هند ۱۹۹۰ و ترکیه ۲۰۰۲٫ جلوگیری از اشتباه تابع اصلاح ساختارهای تصمیم ­سازی و تصمیم ­گیری است. به مجمع فعالان اقتصادی بپیوندید telegram.me/esfahaneconomy

ایران 5 برابر کشورهای پیشرفته، دانشگاه دارد! جمع مدیران نامدار ایران @excellentmanagers

🔴 موفقیت یعنی : موفقيت يعنی: از مخروبه های شکست، کاخ پيروزی ساختن موفقيت يعنی: خنديدن به آنچه ديگران مشکلش می پندارند موفقيت يعنی: از تجارب انسانهای موفق درس گرفتن موفقيت يعنی: خسته نشدن از مبارزه با دشواريها موفقيت يعنی: هميشه جانب حق را نگاه داشتن موفقيت يعنی: اشتباه را پذيرفتن و تکرار نکردن آن موفقيت يعنی: باشرايط مختلف خود را وفق دادن موفقيت يعنی: حفظ خونسردی در شرايط دشوار موفقيت يعنی: از ناممکن ها، ممکن ساختن موفقيت يعنی: نا کامی ها را جدی نگرفتن موفقيت يعنی: تکيه گاه بودن برای ديگران موفقيت يعنی: با آرامش زيستن موفقيت يعنی: قدردان بودن موفقيت يعنی: صبور بودن با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

ایرانیان چقدر کارآفرین هستند؟ ایران در شاخص کارآفرینی با نمره ۳۲، رتبه 75 جهانی را دارد! سوییس و سوئد در رتبه اول جهان هستند. با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

چهارتا و نصفی نکته برای آنکه کسب وکارهای کوچک موفق باشند با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

سه چیزی که سقوط هوایپمایم به من آموخت با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

شب زیبای پراز عشق مرا میخواند ونسیم پر امید مرا میجوید دل تمنای سکوتی پر معنا دارد وقلم دردو دلی سیر زدنیا دارد چشمها تار جهان تار ولی این دل تنگ به یقین حال و هوای شب یلدا دارد @excellentmanagers

🔴‍ دانش ! ✍️ کارل گوستاو یونگ دانش، سكه‌ای تقلبی است؛ ‌تظاهر می‌كند كه می‌داند، در حاليكه هيچ چيز نمی‌داند! «دانش»، «خرد» نيست و نمی‌تواند باشد. دانش عليه خرد است و مانع بيداری خرد می‌شود. دانش، سكه‌ای تقلبی است؛ ‌تظاهر می‌كند كه می‌داند. در حاليكه هيچ چيز نمی‌داند؛‌ ولی می‌تواند انسان را فريب دهد. اين موضوع چنان ظريف و نهان است كه اگر فرد واقعا هوشمند نباشد، ‌نمی‌تواند حقيقت آن را تشخيص دهد. در عين حال،‌ اين فريب بسيار ريشه‌دار است و از دوران كودكی، ‌در ما شرطی شده است. دانستن يعنی اندوختن؛‌ گردآوردن اطلاعات و جزييات. دانستن شما را تغيير نمی‌دهد. شما همان كه بوديد، ‌باقی می‌مانيد و فقط مجموعه اطلاعاتتان بزرگ و بزرگتر می‌شود. خرد، شما را متحول می‌كند و درون شما را به شيوه‌ای تازه شكل می‌دهد. خرد، تحول است و ديدن. دانستن و بودن تازه‌ای را ايجاد می‌كند. در نتيجه،‌ ممكن است شخصی اصلا مطلع و دانشور نباشد، ولی خردمند باشد. همچنين ‌امكان دارد كه فرد دانشور باشد،‌ اما بسيار بی‌خرد هم باشد. در حقيقت، ‌اين چيزی است كه در دنيا اتفاق افتاده است؛ ‌مردم تحصيل كرده‌تر و باسوادتر شده‌اند. تحصيل در سطح جهان در دسترس همه است. پس همه دانش كسب كرده‌اند، اما خرد گم شده است. دانش را می‌توان از صفحات كاغذ، ‌به راحتی كسب كرد. چه كسی به خرد اهميت می‌دهد؟ خرد، زمان، انرژی، ايثار و سرسپردگی می‌طلبد. با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴 سندروم توجه کور و گوریل نامریی در یک آزمایش علمی، از افراد خواسته شد تا به تماشای بخش هایی از یک بازی بسکتبال بپردازند و تعداد پاس‌های رد و بدل شده بین بازیکنان را بشمارند. هر کسی توانست تعداد پاس ها را درست بشمارد، برنده است. آن‌ها از پس این کار به خوبی بر آمدند. از افراد پرسیده شد که آیا متوجه چیز عجیبی هم در فیلم شده اند و آن ها گفتند نه! اما هدف از این آزمایش چیز دیگری بود. در لابه لای این بازی، فردی با لباس یک گوریل وارد زمین می‌شد، درست وسط زمین می‌ایستاد و به سینه اش می‌کوبید و از زمین خارج می‌شد. در حالی که دیدن چنین جانور غول پیکری وسط یک زمین بسکتبال به مراتب راحت تر از ندیدن او بود. اما آزمایش شوندگان به اندازه ای درگیر شمارش تعداد پاس‌ها بودند که حتی کوچک ترین بویی نبردند. این آزمایش با افراد مختلف بارها و بارها تکرار شد و نتایج همان بود! دانشمندان دانشگاه کالیفرنیا دریافته اند زمانی که فردی شروع به جست‌وجوی هدفمند یک شی‌ء می‌کند، نواحی متعددی در مغز برای رهگیری شخص، حیوان یا شی گم‌شده بسیج می‌شوند. این بدین معناست که چنانچه فردی به دنبال کودک گمشده اش در یک جمع شلوغ است، نواحی مغز که معمولاً به تشخیص دیگر اشیا اختصاص داده می‌شوند و حتی نواحی که برای تفکر انتزاعی تنظیم شده‌اند، کانون توجه‌ را تغییر داده و به بخش جست‌وجو ملحق می‌شوند. بنابراین مغز به سرعت به یک یابنده کودک، تبدیل شده و منابع مورد استفاده‌اش برای سایر فعالیت‌های ذهنی را از امور دیگر فارغ و به این امر اختصاص می دهد. زمانی که تمرکز شدید ما روی چیزی باعث شود تا دید ما به هر آنچه در اطرافمان می گذرد محو شود، ما دچار «توجه کور» می شویم. در کتاب «مغز بودا: علم عصب شناسی کاربردی در شادکامی، عشق و خرد» می گوید توجه مغز را شکل می دهد. به عبارت دیگر آنچه ما به آن توجه داریم عملاً همان چیزی است که در بافت مغزمان شکل خواهد گرفت. بنابراین بسیار مهم است که چه سوالی را برای خود تعریف کنیم. اگر از خود سوال کنیم که چه ماشینی بخرم؟ آنگاه در طول روز همواره به ماشین هایی که از کنارمان می گذرند توجه می کنیم و به تابلو حراجی 80 درصدی که یک فرصت فوق العاده است بی توجه خواهیم بود. اما در هر صورت چاره ای نداریم، که در هر برهه ای از زندگی بر روی یک یا چند مساله محدود تمرکز کنیم. اما مشکل آنجاست که تمرکز باعث توجه کور می شود (یعنی ندیدن دیگر ابعاد و فرصت ها و ....) چه باید کرد؟ راهکار آنست که علاوه بر تمرکز بر سوالات راهبردی، زمینه را برای تنوع افکار، تجربیات، ایده ها و گزینه ها، انتقادها و کانال های اطلاعاتی فراهم کنیم. چهار تکنیک زیر کارساز است: 1- ﺻﺪاﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ: با اﻓﺮادي از ﮔﺮوه هاي ﻣﺘﻔﺎوت از طبقه اجتماعی-فرهنگی خودتان، با کارشناسانی غیر از رشته تخصصی خودتان و با افرادی با مذهب، پیشینه، سن و سال و تفکر متفاوت از خودتان گهگاهی گفتگو کنید. 2- ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ: ممکن است اﻓﺮاد جدید و متفاوت پیدا نکنید، با همان دوستان قدیمی در ﻣﻮرد ﻣﺴایل ﺗﻜﺮاري ﺑﺎرﻫﺎ و ﺑﺎرﻫﺎ ﺑﺤﺚ نکنید. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻳﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﻲ¬ﺧﺎﺻﻴﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷـﺪ. با افراد قدیمی، مسایل جدیدی را انتخاب کنید تا گفتگوهای جدیدی شکل بگیرد. 3- دورﻧﻤﺎﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ: برای خود اهداف جدید و متفاوت تعریف کنید. داشتن اهداف متفاوت باعث می شود در ﺟﺴﺘﺠﻮي راههای ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﻧﮕﺎه ﺑﻪ زندگی، خانواده، مردم، ﺑﺎزار، ﻣﺸﺘﺮي و روابط بین الملل، هدف ﻣﺘﻔـﺎوت تعریف کنید آنگاه خواهید دید همان خیابانی هر روز از آن رد می شدید آن خیابان نیست. 4- آزﻣﻮن هاي ﺟﺪﻳﺪ: آزﻣون هاي ﻛﻢ رﻳﺴﻚ و ﻛﻮﭼﻚ ﻗﺎدرﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي فردی/ﺳﺎزﻣﺎن/ملی را ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺒﺨﺸﻨﺪ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي اﺣﺘﻤـﺎﻻً درﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﭼﻪ ﭼﻴﺰي اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻧﻪ؟ و همچنین باعث می شوند که ما پدیده های جدید را تجربه کنیم و توجه ما از کوری به در آید. تمام راهکارهای چهار گانه فوق هم در سطح زندگی شخصی کاربرد دارند و هم برای سازمان و کشور و همه در یک چیز مشترکند. می خواهند به ما بگویند که نمی توانیم همزمان به همه پدیده ها توجه کنیم. با صداها، گفتگوها، دورنما و آزمون های جدید بار دیگر و به گونه ای دیگر به دنیا نگاه می کنیم و درخواهیم یافت هر بار دنیا چیز دیگری است. همه ما در معرض توجه کور هستیم و شاید به همین خاطر باشد که خداوند با پرسشی تلخ به ما تلنگر زده است: در زمین و در وجود خودتان نکات و نشانه هایی است، آیا نمی بینید؟ /استراتژیست با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

ما به سه طريق مى آموزيم؛ اول انديشه، كه اصيل ترين است؛ دوم تقليد كه آسان ترين است؛ سوم تجربه كه تلخ ترين است/كنفسيوس با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

24 عادتی که شما را باهوش تر می کند با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴 چرا تغییرات سازمانی با شکست مواجه می شوند؟ واقعیت تلخی درباره تغییر و تحولات سازمانی وجود دارد و آن ای است که درصد بالایی از چنین طرح‌هایی به شکست می‌انجامد. اما چرا؟ یکی از دلایل این امر آن است که مدیران هنگام شروع کار، اغلب با روش‌های مختلف پیاده سازی تغییر و تحول در سازمان مواجه می‌شوند و معمولا در دريای انواع توصیه‌های ضد و نقیض مدیریتي غرق می‌شوند. گاهی اوقات برخی شرکت‌ها سعی می‌کنند با کنار گذاشتن یک اسلوب خاص تغییر که پیش‌تر توفیقی در آن به دست نیاورده‌اند، روش دیگری را امتحان کنند. این روش نیز خسارت بار است و تحمیل هزینه‌های هنگفت انسانی و مالی به سازمان، یکی از معایب آن به شمار می‌رود. برای اجرا و پیاده سازی یک تغییر موفق، ابتدا باید دو نظریه اصلی تغییر را درک کرد: ۱. نظریه E این نظریه بر ارزش‌های اقتصادی تمرکز دارد و میزان موفقیت آن، فقط بر اساس ارزش سهام شرکت اندازه گیری می‌شود. در این رویکرد «سخت» با استفاده از مشوق‌های اقتصادی، اصلاح و تجدید ساختار سازمان و اخراج بی‌محابای کارکنان، بازده کاری افزایش می‌یابد. شرکت دانلوپ، یک نمونه شاخص در این زمینه به شمار می‌رود که با اخراج ۱۱ هزار تن از کارمندان و فروش چندین واحد کسب و کار خود، ارزش سهامش را سه برابر کرد و به ۹ میلیارد دلار رساند. ۲. نظریه O این نظریه رویکردی «نرم» به شمار می‌رود و بر توسعه فرهنگ سازمانی و ارتقای سطح توانایی‌های نیروی انسانی تمرکز دارد. در این روش، از طریق ارتباطات و کار گروهی، به تدریج در نیرو‌ها اعتماد و «تعهد عاطفی» به سازمان ایجاد می‌شود. ایجاد توازنی بین این دو رویکرد کاملاً متفاوت، کار آسانی نیست چرا که معمولاً کارمندان به آن دسته از مدیرانی که گاهی به رشد و پرورش نیرو‌ها روی می‌آورند و گاهی به اقدامات خشن و سختگیرانه، چندان اعتمادی ندارند. اما در صورت پیاده سازی موفقیت آمیز، سازمان هم شاهد افزایش سود و بهره‌وری خواهد بود و هم از مزیت رقابتی پایدار، که پیش افتادن از رقبا را به دنبال دارد، بهره‌مند خواهد شد. در جدول پست بعد ، تفاوتهای موجود بین دو نظریه E و O و مدل ترکیب این دو نظریه ارائه شده است: یک نمونه عملی از موفقیت ترکیب نظریه E و O فروشگاه‌های زنجیره‌ای ASDA در انگلیس، در سال ۱۹۹۱ در مرز ورشکستگی قرار گرفت. آرچی نورمن، مدیرعامل این شرکت با ترکیب دو نظریه E و O، به نتایج خارق العاده‌ای دست یافت: فضایی باز و مبتنی بر اعتماد پایه ریزی شد و ارزش سهام شرکت نیز ۸ برابر رشد داشت. در مجموع مطالعات ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که هر دو رویکرد سخت و نرم را به گونه‌ای موثر و کارا، با هم به کار می‌برند، می‌تواند به سود مالی فراوان و بهره وری قابل ملاحظه‌ای دست یابند. از سوی دیگر احتمال اینکه چنین شرکت‌هایی به یک مزیت رقابتی پایدار برسند، بیشتر است. این شرکت‌ها همچنین قادر خواهند بود اضطراب ناشی از اجرای طرح تغییر و تحول در سازمان را کاهش دهند. منبع: Harvard Business Review با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

🔴 "توان مدیریتی ایران" چگونه تحلیل می رود؟ ✍️ مجتبی قفقازی ایران کارگاه پرورش نخبه برای کشورهای توسعه یافته ، نسل جوان تحصیل کرده و نخبه را در مدیریت های کشور دریابیم ، وگرنه درآینده نه چندان دور آسیب جدی خواهیم دید . "1.5 میلیون ایرانی در تدارک مهاجرت از کشور هستند." این افراد عمدتا افراد نخبه و تحصیل‌کرده کشور را در‌برمی‌گیرد... عمده این افراد مهاجر، خبره و تحصیل‌کردگانی هستند که خروج‌شان برای کشور مناسب نیست..." ما در اینجا البته با بحث فساد کاری نداریم و تنها به همین مساله ارایه آمار 1.5 میلیون فرد تحصیل‌کرده و نخبه می‌پردازیم. هر چند منبع دقیق این آمار اعلام نشده – چون موضوع قصد مهاجرت است - ولی باور آن چندان سخت و دشوار نیست چون کشور ما بر اساس آمارهای مختلف جهانی رتبه بالایی در زمینه مهاجرت مغزها دارد. آمارهای پیشین می گوید ایران در زمینه پدیده مهاجرت مغزها (یا همان واژه تحقیرآمیز فرار مغزها) رتبه نخست را در جهان دارد. بر اساس آمارهایی که بارها تکرار شده سالانه حدود 180 هزار نفر ایرانی که غالب آنها جوان و تحصیل‌کرده هستند، از کشور کوچیده و رحل اقامت را در گوشه ای دیگر از دنیا (اروپا، آمریکا، استرالیا و در مواردی حتی برخی کشورهای همجوار و آسیایی) می‌افکنند. با این آمار، کشور ما تبدیل به کارگاه پرورش نخبه برای کشورهای توسعه یافته شده است. شاید زیان مادی و معنوی این مهاجرت و فرار مغزها برای کشور ما در طی نزدیک به 4 دهه گذشته از میزان فروش نفت و گازی که در طی این 4 دهه داشته ایم، بیشتر بوده باشد. اما نکته اصلی از این همه مقدمه بافی ها و شرح ماوقع اشاره به یک نکته ظریف و خسارت فاجعه بار ناشی از خروج میلیون ها ایرانی از کشور در طی نزدیک به 4 دهه گذشته است و آن ضرری است که به بدنه مدیریتی کشور وارد می شود. اگر آمار مهاجرت سالانه 180 هزار نفر از کشور در طی سال ها و حتی دهه های گذشته از کشور را در نظر بگیریم و این مساله را نیز در نظر بگیریم که غالب این افراد از تحصیل‌کردگان، متخصصان و نخبه‌های کشور بوده اند و در یک جامعه نرمال، این افراد هستند که مدیریت بخش های مختلف کشور را بر عهده دارند. این بدان معناست که بدنه مدیریتی کشور ما سال به سال کم بنیه تر خواهد شد و از وجود نخبگان با "آی کیو و ذهن برتر" تهی خواهد ماند. به بیان دیگر ما سال به سال در مقابله با بحران ها و حل مسایل و مشکلات کشور کم توان‌تر خواهیم شد؛ چون بخش مدیریت و بدنه کارشناسی کشور روز به روز تحلیل می رود و مغزهای نخبه می روند و انسان های کم مهارت، کم سواد و حتی بی سواد بر مسند تصمیم گیری ها و کارشناسی های مختلف می مانند. این نکته بدین معناست که کشور ما سال به سال و ماه به ماه و هفته به هفته و روزبه روز تحلیل می رود و به مدد تهی شدن "مغز مدیریتی کشور" از ذهن های برتر، تصمیمات اشتباه‌تر شده و برای حل چالش ها و مشکلات آتی امکان پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و آمادگی کمتری وجود دارد، چون نخبه ها و ذهن های برتر و قوی تر به مرور - و یا متاسفانه حتی به کُرور- می کوچند ومی روند. مغزهایی که قرار است بدنه مشاغل و مدیریت های مختلف از وزارت و سیاست گرفته تا مشاغلی چون و آموزگاری و پزشکی و ... را پُر کنند. زیان این روند اگر متوقف نگردد مثل زیان ویروس "اچ آی وی" به ساختار ایمنی بدن است که در نهایت در صورت بازنایستادن ممکن است با از بین بردن سیستم ایمنی کشور به بیماری مهلک "ایدز" تبدیل شود. با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

دلایل اصلی شکست استارتاپ ها: ❗️عدم نیاز بازار به آن ❗️خروج از مدار گردش نقدینگی ❗️نبود تیم کاری صحیح و... با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers