ProfDirector

2. В состав комитета по вознаграждениям входит заместитель председателя правления Как изменится ситуация? Немного меняет, но вывод остаётся тем же: по международной практике это тоже несоответствие. По белорусскому законодательству участие заместителя председателя формально допустимо чаще, но конфликт интересов никуда не уходит. ❓Что меняется Белорусское законодательство. Здесь разница есть: Руководитель банка не может входить в совет директоров. Член коллегиального исполнительного органа (правления) может, но не более одного человека. Если заместитель председателя входит в правление и при этом является членом совета, его участие в комитете, сформированном из членов совета, прямо законом не запрещено. В белорусской практике такие составы встречаются, иногда вместе с директором по персоналу. Сверить это всё равно нужно с актуальной редакцией Инструкции № 62 (с 31.03.2026), уставом и положением о комитете. Тяжесть конфликта. У заместителя он уже, чем у председателя правления: заместитель не руководит всем банком и не определяет условия для всех. Но он остаётся. 🤔Что не меняется Международные стандарты. CRD, EBA и BCBS говорят о членах без исполнительных функций, а не только о первом лице. Заместитель председателя правления — исполнительный руководитель, поэтому подход тот же: в составе комитета его быть не должно. Суть конфликта сохраняется: комитет рассматривает КПЭ и бонусы членов правления, включая самого заместителя; он голосует по премиальному фонду, частью которого является его собственный бонус; если он курирует бизнес-направление, он влияет на оценку своих подчинённых — риск-тейкеров; самый острый случай: если он курирует управление рисками, комплаенс или HR, он влияет на вознаграждение функций, которые должны контролировать правление независимо. ‼️Рекомендации Лучшее решение — то же, что и для председателя: вывести из состава и приглашать без права голоса как докладчика. Особенно если заместитель курирует HR: именно ему комитет обычно поручает подготовку материалов. Если банк сохраняет его в составе (например, переходный период или нет других членов совета), минимальные компенсирующие меры такие: Большинство членов и председатель комитета — независимые директора. Заместитель не голосует и выходит из зала, когда рассматривают вознаграждение правления, премиальный фонд и условия вознаграждения контрольных функций. Самоотвод фиксируется в протоколе по каждому такому вопросу. Он не может быть куратором контрольных функций и одновременно членом комитета. Ситуация раскрывается совету в ежегодной оценке корпоративного управления как отклонение от международной практики с планом устранения. Без этих мер оценка для заместителя будет такой же, как для председателя: «Нет» по критерию независимости состава.

#корпоративноеуправление #вознаграждения #банки #комитетповознаграждениям #Инструкция62 Председатель правления в комитете по вознаграждениям: можно ли так? Встречается ситуация: председатель правления — член комитета по вознаграждениям при совете директоров. Разберём, почему это проблема. 🔹 Международная практика однозначна. Комитет состоит из членов совета без исполнительных функций (CRD, ст. 95; EBA; BCBS 2015). Большинство и председатель комитета — независимые директора. Члены правления в составе не допускаются. 🔹 В чём суть. Комитет готовит для совета КПЭ правления, их оценку, размер бонусов, решения о malus и clawback, премиальный фонд и условия вознаграждения риск-менеджмента, комплаенса и аудита. Председатель правления в такой роли оценивает сам себя и влияет на оплату тех, кто должен его контролировать. Это классический конфликт интересов. 🔹 Белорусское законодательство. Руководитель банка не может входить в совет директоров. Если комитет формируется из членов совета, председатель правления в нём — прямое нарушение. Если положение допускает в составе других лиц, формального запрета может не быть, но остаётся конфликт интересов. Инструкция НБРБ № 62 закрепляет, что систему вознаграждений и условия выплат ключевым функциям определяет совет, и требует управлять конфликтами интересов. ✅ Что делать: Вывести председателя правления из состава комитета. Приглашать его без права голоса и только по вопросам стратегии и КПЭ подразделений. Не допускать его к обсуждению вознаграждения правления. До изменения состава — фиксировать самоотвод в протоколах. Внести изменения в положение о комитете. Комитет по вознаграждениям работает только тогда, когда он независим от тех, чьё вознаграждение определяет.

#ВнутреннийАудит #Комплаенс #УправлениеРисками 🔎 ТРИ ЛИНИИ. ОДНА ОРГАНИЗАЦИЯ. А УВЕРЕННОСТЬ У КАЖДОГО СВОЯ? Представьте ситуацию ✅ Бизнес подтверждает, что контроль работает ✅ Compliance сообщает, что проверка проведена ✅ Risk Management оценивает риск как управляемый ✅ Внутренний аудит включает тот же процесс в план проверки Четыре функции, один риск, несколько проверок. Но означает ли это, что организация действительно защищена? Именно здесь возникает вопрос Integrated Assurance - согласованного подхода к обеспечению уверенности в управлении рисками. Обновлённая Модель трёх линий IIA предлагает смотреть не только на распределение ответственности, но и на сотрудничество между функциями. 💡 Как это применить на практике? 1️⃣ Начните с общего перечня ключевых рисков, а не с отдельных планов проверок. 2️⃣ Определите, кто владеет риском, кто осуществляет мониторинг и кто предоставляет независимую оценку 3️⃣ Сопоставьте проверки и контрольные мероприятия разных функций 4️⃣ Оцените, на чьи результаты можно обоснованно полагаться, а где необходима дополнительная независимая проверка 5️⃣ Представьте руководству единую картину: какие риски покрыты, где дублирование, а где остаются пробелы 📌 Важный нюанс: сотрудничество не означает отказ от независимости внутреннего аудита. А использование результатов других функций не освобождает внутренний аудит от ответственности за собственные выводы Именно этому посвящён Стандарт IIA 9.5 «Координация и использование результатов работы других поставщиков уверенности»

#КорпоративноеУправление #ОЭСР #ГосударственныеПредприятия #РискМенеджмент #ВнутреннийКонтроль Управление рисками государственных предприятий: почему важно смотреть на портфель в целом? Государственные предприятия (SOEs) играют всё более значимую роль в мировой экономике. По данным ОЭСР, более 30 000 крупных государственных предприятий по всему миру владеют активами, эквивалентными примерно 140% мирового ВВП. 📌 Почему это важно для корпоративного управления? Чем масштабнее портфель государственных предприятий, тем выше значение системного подхода к управлению рисками. При этом риски отдельных компаний могут быть взаимосвязаны, формируя уязвимости, которые невозможно увидеть при анализе каждого предприятия в отдельности. В своём последнем отчёте ОЭСР выделяет несколько принципиальных аспектов. 🔹 1. Управление рисками на уровне портфеля Анализ всего портфеля государственных предприятий позволяет выявлять взаимосвязанные риски, новые уязвимости и возможности, которые могут оставаться незаметными при изолированной оценке отдельных организаций. 🔹 2. Государство — активный собственник Управление рисками должно быть встроено в роль государства как собственника, а не рассматриваться исключительно как самостоятельная процедура соблюдения требований. 🔹 3. Баланс между эффективностью и общественными целями Портфельный подход позволяет учитывать не только финансовые результаты отдельных предприятий, но и их влияние на общественную ценность, устойчивость экономики и достижение долгосрочных целей государственной политики. 💡 Что это означает на практике? Для государственных холдингов и организаций с государственным участием такой подход предполагает переход от разрозненных систем управления рисками к единой архитектуре, которая объединяет: ▪️ стратегические цели и риск-аппетит; ▪️ оценку рисков на уровне отдельных предприятий и всего портфеля; ▪️ механизмы мониторинга взаимосвязанных рисков; ▪️ ответственность органов управления и собственника; ▪️ показатели эффективности с учётом рисков и долгосрочной устойчивости. Главный вывод: эффективное управление рисками — это не просто контроль соблюдения требований. Это инструмент реализации стратегии собственника, повышения устойчивости бизнеса и сохранения долгосрочной стоимости активов. 📖 Источник: ОЭСР — OECD Business and Finance Полный отчёт: https://brnw.ch/21x5Hte

Как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ, когда на поиск и сверку данных нет времени? Деловая платформа “Директория ПРО” продолжает цикл практических вебинаров формата BoardMaster “Лаборатория ИИ для СД”. 🔔  На третьем вебинаре цикла руководитель Лаборатории Илья Ивахин расскажет, как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ-агента быстро и без неприятных сюрпризов. 📌Программа и регистрация по ссылке!

#КорпоративноеУправление #БанковскийМенеджмент #УправлениеРисками #ВнутреннийКонтроль #ВнутреннийАудит #Комплаенс 🏦 Система вознаграждений в банке: инструмент корпоративного управления или просто оплата труда? Система вознаграждений — это не только способ распределения доходов между работниками. Это один из ключевых механизмов, с помощью которого банк управляет поведением сотрудников, качеством принимаемых решений и уровнем риска. 📌 Почему это важно? Финансовый кризис 2007–2009 годов наглядно показал опасность бонусных моделей, ориентированных на краткосрочную прибыль без учёта принимаемых рисков. Вознаграждение выплачивалось сразу, а последствия рискованных решений проявлялись спустя годы. Международные подходы FSB, Базельского комитета (BCBS) и другие стандарты корпоративного управления исходят из принципа: система вознаграждений должна соответствовать стратегии, риск-аппетиту и долгосрочным интересам банка. 🔎 Что отличает эффективную систему вознаграждений? ▪️ Учет рисков. Бонусы должны зависеть не только от финансового результата, но и от качества активов, достаточности капитала, ликвидности и соблюдения риск-аппетита. ▪️ Баланс финансовых и нефинансовых KPI. Выполнение плана продаж не должно компенсировать нарушения требований, недостатки контроля или ненадлежащее отношение к клиентам. ▪️ Отсрочка выплат. Часть переменного вознаграждения может выплачиваться позднее, когда становятся видны долгосрочные последствия принятых решений. ▪️ Механизмы malus и clawback. Malus позволяет уменьшить или отменить невыплаченную отложенную часть вознаграждения, а clawback — предусмотреть возврат уже выплаченных сумм при установленных основаниях. ▪️ Независимость контрольных функций. Вознаграждение риск-менеджмента, комплаенса и внутреннего аудита не должно создавать зависимость от финансовых результатов подразделений, которые они контролируют. ▪️ Реальная ответственность совета директоров. Именно на уровне корпоративного управления должны определяться принципы системы и контролироваться их фактическое применение. ⚠️ Типичная проблема на практике: политика вознаграждений формально учитывает риски, но фактические бонусы по-прежнему определяются преимущественно объёмом продаж и краткосрочной прибылью. При этом результаты проверок, нарушения и инциденты не влияют на выплаты. Что целесообразно сделать банку? ✅ Провести диагностику системы на соответствие требованиям Национального банка и международным принципам. ✅ Определить работников, принимающих существенные риски (MRT), по документированным критериям. ✅ Связать бонусный фонд с риск-аппетитом и качеством результатов. ✅ Включить риск-показатели и показатели соблюдения требований в систему KPI. ✅ Закрепить порядок применения malus и clawback. ✅ Обеспечить независимость вознаграждения контрольных функций. ✅ Включить систему вознаграждений в план проверок внутреннего аудита как самостоятельный объект оценки. 💡 Главный вывод: система вознаграждений — это механизм управления рисками через стимулы. Если банк вознаграждает поведение, противоречащее его риск-аппетиту, даже развитая система внутреннего контроля не сможет полностью компенсировать этот недостаток. Задача современного банковского корпоративного управления — обеспечить не просто наличие утверждённой политики, а её реальное влияние на решения и поведение работников.

Собираю все передовые практики по данной теме и готовлю рабочие инструменты

важно не только, что написано в политике, но и то, как это работает на практике.

Поэтому в качестве доказательств используются не только ЛПА, но и протоколы органов управления, реестры, результаты тестирования операций, интервью с руководителями и владельцами процессов, а также анонимные опросы работников. Еще один важный элемент — «критические разрывы» Если обязательный критерий [О] получает 1–2 балла, он квалифицируется как критический разрыв и должен быть включен в план устранения с установленным сроком. Такой разрыв также ограничивает итоговый рейтинг программы. Итоговая оценка формируется как взвешенное среднее 11 блоков. Наибольший вес имеют, в частности: оценка коррупционных рисков — 13%; сдержки и противовесы в банковских процессах — 13%; этичное руководство — 11%; политики и процедуры — 10%; выявление нарушений и каналы сообщений — 10%. Что особенно интересно в подходе? В оценку включены элементы, которые еще недавно воспринимались как «продвинутые»: трансформационное управление, прозрачность, публичная отчетность, коллективные действия, аналитика данных и риски применения ИИ. Например, оценивается не только наличие каналов сообщений, но и способность банка проактивно выявлять нарушения с использованием анализа данных, взаимосвязей работников с клиентами и поставщиками, сигналов ПОД/ФТ и инструментов ИИ. 🎯Практический вывод Зрелая антикоррупционная программа банка — это уже не набор разрозненных документов службы безопасности или комплаенса. Это интегрированная система, в которой: коррупционные риски → встроены в процессы → покрыты контролями → контролируются данными → нарушения выявляются → расследуются → устраняются коренные причины → обновляется риск-профиль → совершенствуется система. Именно такой подход позволяет использовать самооценку не только для подготовки к надзорной проверке, но и как инструмент развития системы внутреннего контроля и корпоративного управления банка.

#банки #комплаенс #антикоррупция #внутреннийконтроль #управлениерисками #коррупционныериски #НБРБ #ISO37001 #UNODC #ThreeLines #банковскийкомплаенс‼️Антикоррупционная программа банка: как перейти от формального соответствия к оценке реальной эффективности В 2026 году подход к оценке антикоррупционной программы банка становится существенно шире, чем проверка наличия соответствующих ЛПА, обучения и каналов для сообщений. 🛠Готовясь к завтрашнему семинару, подготовила инструмент «Оценка антикоррупционной программы этики и комплаенса банка», адаптированный для банков Республики Беларусь. В его основу положена логика Annex A «Evaluation of Anti-Corruption Ethics and Compliance Programmes» обновленного руководства UNODC и Глобального договора ООН 2026 года. При этом критерии адаптированы к требованиям белорусского банковского регулирования и международной банковской практике. Что оценивается? Программа рассматривается по 11 блокам, охватывающим весь жизненный цикл антикоррупционного контроля: 🔹 этичное руководство и организация антикоррупционной работы; 🔹 оценка коррупционных рисков; 🔹 политики, кодекс этики и процедуры; 🔹 коммуникации и обучение; 🔹 поощрение и вознаграждение; 🔹 система сдержек и противовесов в банковских процессах; 🔹 выявление нарушений и каналы сообщений; 🔹 реагирование на нарушения; 🔹 работа с деловыми партнерами и клиентами; 🔹 непрерывное совершенствование; 🔹 трансформационное управление и прозрачность. Важный акцент — именно банковские процессы Оценка не ограничивается корпоративными документами. В фокусе находятся процессы, в которых потенциально концентрируется повышенный коррупционный риск: кредитование → реструктуризация и списание → залоги → реализация проблемных активов → закупки → найм → работа с ПДЛ → индивидуальные тарифы и курсы → взаимодействие с государственными органами. Отдельно учитывается клиентский коррупционный риск, включая ПДЛ, связи с государственными организациями и признаки легализации коррупционных доходов. Как измеряется зрелость? Каждый применимый критерий оценивается по шкале от 1 до 5: 1 — отсутствует 2 — формальный 3 — внедряемый 4 — эффективный 5 — очень высокий уровень зрелости Причем наличие документа само по себе не означает эффективный контроль: если процедура существует только «на бумаге», без подтверждения ее применения, оценка не может превышать 2 баллов. Это принципиально меняет саму философию оценки:

CEO и Совет директоров: 4 этапа отношений Интересная статья о том, как меняются отношения генерального директора и Совета директоров на протяжении срока полномочий CEO. Авторы выделяют четыре этапа: 🔹 1. Построение доверия В начале CEO важно понять состав и динамику Совета, выстроить отношения с директорами и договориться о правилах взаимодействия. 🔹 2. Формирование партнерства После появления доверия Совет становится не только органом надзора, но и стратегическим партнером. При этом состав Совета должен развиваться вместе с бизнесом и получать необходимые новые компетенции. 🔹 3. Баланс доверия и контроля Самый интересный парадокс: чем больше доверия к CEO, тем выше риск снижения качества контроля. Меньше вопросов, меньше критики — и постепенно формируется «эхо-камера». Поэтому CEO важно создавать условия для конструктивного challenge, поощрять независимое мнение и специально создавать возможности для обсуждения неудобных вопросов. 🔹 4. Преемственность и долгосрочное управление На завершающем этапе CEO должен думать уже не только о результатах своего периода, но и о будущем компании: преемственности, развитии руководителей и составе будущего Совета. Главная мысль статьи: Совет директоров — это не статичный орган надзора. Его роль и отношения с CEO постоянно меняются. Эффективное корпоративное управление требует найти баланс между доверием и контролем, партнерством и независимостью, поддержкой менеджмента и конструктивным вызовом. И, пожалуй, самый важный вопрос для CEO и Совета: Не стало ли доверие настолько высоким, что Совет перестал задавать неудобные вопросы?

#корпоративноеуправление CEO и Совет директоров: 4 этапа отношений Интересная статья о том, как меняются отношения генерального директора и Совета директоров на протяжении срока полномочий CEO. Авторы выделяют четыре этапа: 🔹 1. Построение доверия В начале CEO важно понять состав и динамику Совета, выстроить отношения с директорами и договориться о правилах взаимодействия. 🔹 2. Формирование партнерства После появления доверия Совет становится не только органом надзора, но и стратегическим партнером. При этом состав Совета должен развиваться вместе с бизнесом и получать необходимые новые компетенции. 🔹 3. Баланс доверия и контроля Самый интересный парадокс: чем больше доверия к CEO, тем выше риск снижения качества контроля. Меньше вопросов, меньше критики — и постепенно формируется «эхо-камера». Поэтому CEO важно создавать условия для конструктивного challenge, поощрять независимое мнение и специально создавать возможности для обсуждения неудобных вопросов. 🔹 4. Преемственность и долгосрочное управление На зав

#внутреннийаудит Внутренний аудит может быть сильным только тогда, когда у него выстроены правильные отношения с Наблюдательным советом. The Institute of Internal Auditors выпустил новое руководство “Interaction with the Board” - практический материал о том, как должна быть организована работа внутреннего аудита с Наб.Советом (Board) / и Комитетом по аудиту (Audit Committee). Речь далеко не только о том, как часто Главный аудитор (CAE) должен выступать на заседаниях. Руководство затрагивает гораздо более важные вопросы: ▪️ распределение ответственности между Board, Senior Management и CAE; ▪️ регулярность и формат коммуникации с Набсоветом; ▪️ содержание и качество отчётности внутреннего аудита; ▪️ своевременная эскалация существенных вопросов; ▪️ проведение executive sessions без участия менеджмента; ▪️ действия CAE при разногласиях с менеджментом или самим Board; ▪️ обеспечение организационной независимости внутреннего аудита; ▪️ представление результатов аудита на языке бизнеса и рисков, а не только аудиторских процедур. Особенно важна сама логика документа: Board должен получать от внутреннего аудита не просто результаты проведённых проверок, а независимое risk-based assurance, advice, insight и foresight для принятия решений. Это хороший ориентир и для самооценки СВА. Можно задать себе несколько простых вопросов: -Есть ли у CAE прямой и регулярный доступ к Набсовету? -Обсуждаются ли с Board не только выявленные нарушения, но и emerging risks? -Может ли CAE поднять существенный вопрос без фильтра со стороны менеджмента? -Есть ли закрытые встречи CAE с Audit Committee / Board? -Помогает ли отчётность внутреннего аудита принимать решения или просто информирует о результатах проверок? Если на часть этих вопросов ответить сложно - возможно, проблема не только в формате отчётности, а в самой governance-модели внутреннего аудита. ‼️ Документ для скачивания доступен членам IIA