Стратегии, процессы, проекты: ассоциация экспертов

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» Директор по персоналу в течение нескольких лет пыталась инициировать комплексный проект по организационному развитию (описание и оптимизация бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры). Но, к сожалению, ничего не получалось. Удалось только получить небольшой бюджет для корпоративного обучения высшего руководства по процессному управлению с приглашением ведущего российского эксперта (внешнего консультанта). Но это ни к каким дальнейшим действиям не привело. Тогда директор по персоналу вместо комплексных проектов организационного развития решила начать с задач повышения личной эффективности сотрудников банка и выполнять их силами своего подразделения без выделения дополнительных бюджетов. Добавили в штат только двух экспертов. • Разработали и улучшили систему мотивации персонала. • Улучшили организацию рабочего пространства. • Сотрудники, кто часто и много печатает тексты (методологи, аналитики, секретари), освоили скоростной (десятипальцевый) набор на клавиатуре – более 400 знаков в минуту. • Многие сотрудники освоили навыки скорочтения, эффективной работы с электронной почтой. • Оптимизировали делегирование задач и контроль исполнения поручений от руководителей к специалистам. • Внедрили методы поддержки принятия решений и системного анализа. • Улучшили командную работу и сплочённость коллектива. • В целом были применены все основные рекомендации из практики тайм-менеджмента (управление временем). Большинство тренингов провела директор по персоналу самостоятельно, т.к. ранее она работала и обучалась в ведущих консалтинговых компаниях, прекрасно владела всеми современными методиками и технологиями. В открытый доступ на внутрибанковский портал выложили много интересных электронных книг по указанной выше тематике для самостоятельного изучения сотрудниками. Результат: значительно уменьшилось время ответа на е-мейл сообщения при внутренней переписке, ускорилось согласование документов, повысился индекс удовлетворённости персонала, повысилась корпоративная культура, повысилась эффективность совещаний (рабочих встреч), ускорилось время выполнения отдельных бизнес-процессов, снизилось количество ошибок в работе сотрудников, у руководителей стало появляться больше свободного времени на решение стратегических вопросов, а у специалистов – на обучение, много других положительных эффектов.

Видеозапись вебинара «Масштабная оптимизация деятельности организации» Очень много примеров по оптимизации бизнес-процессов, организационной структуры и ИТ-архитектуры. Некоторые из рассмотренных тем: • Разработка целевой архитектуры процессов • Оценка и ранжирование процессов • Контроль и автоматизация • Показатели эффективности • Оптимизация организационной структуры • Управление изменениями • ИТ-архитектура • Оптимизация и внедрение программных роботов • Корпоративная архитектура • Комплексная цифровая модель организации • Функционально-стоимостной анализ   • Моделирование архитектуры в Business Studio • Регламентация процессов • Мониторинг исполнения процессов Длительность: 2 часа 23 минуты 👉 Смотрите видеозапись вебинара здесь.

Кабанчик менеджмент 😄🔥

16 стилей менеджмента в образе животных. А какой у вас стиль менеджмента 🥸 или с каким приходится жить 😿?

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 «Поток операций (Sequence Flow) служит для отображения того порядка, в котором организованы действия Процесса или условия Хореографии. Поток сообщений (Message Flow) служит для отображения обмена сообщениями между двумя участниками, готовыми эти сообщения отсылать и принимать. На диаграмме взаимодействия BPMN два отдельно взятых Пула представляют собой двух участников Процесса (бизнес-сущности или бизнес-роли). Ассоциация (Association) служит для установления связи между информацией или Артефактами (объектами, не относящимися к Элементам потока) и элементами потока. Текстовые объекты, а также графические объекты, не относящиеся к элементам потока, могут соотноситься с элементами потока. При необходимости Ассоциация может указывать направление потока (например, потока данных).»

📘 Пример (и рекомендация) из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» В данной книге рассмотрено большое количество примеров успешных проектов организационного развития. А сейчас хотелось бы рассмотреть пример успешного бизнес-аналитика, работающего в этой организации. Т.е. какими он обладает профессиональными и личными качествами, знаниями и навыками, как работает и развивается. • Профессионально владеет системами бизнес-моделирования, постоянно следит за их обновлениями и нововведениями. Является экспертом по большому классу информационных технологий и систем. • Знает все самые известные методики организационного развития, проектирования бизнес-архитектур, процессного управления, менеджмента в целом. • Знает все основные нотации для графического описания бизнес-процессов: IDEF0, EPC, VAD, Cross Functional Flowchart, BPMN и др. • Знает все отраслевые и международные стандарты по своей профессиональной области (BPM CBOK, PMBOK, ISO 9000 и др.). • Знает все типовые решения, успешные практики и примеры работы организаций своей отрасли. • Периодически посещает конференции и отраслевые мероприятия по своей специальности, участвует в вебинарах. • Постоянно следит за новыми статьями, книгами и разработками ведущих авторитетных экспертов в своей профессиональной области. • В работе всегда проявляет инициативность, открытость, внимательность. Имеет системное мышление и широкий кругозор, охотно делится своими знаниями и обучает коллег. Если в организациях будет хотя бы 3 таких бизнес-аналитика, то это уже высокая гарантия успешности выполнения проектов и задач.

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию» 3.3.7. Анализ полномочий сотрудников в рамках процессов Рекомендуется создать каталог (реестр) видов полномочий для сотрудников в рамках всех ключевых (приоритетных) процессов. В таблице Excel разработать карту полномочий процесса, в которой для каждой функции (действия) и исполнителя указать необходимые полномочия из общего каталога (реестра), созданного выше. Также рекомендуется разработать карту полномочий должности (см. Рис. 3.32) для ключевых сотрудников и матрицу полномочий. На основе данной информации можно контролировать полноту и достаточность полномочий сотрудников, соблюдение полномочий, предотвращать их превышение и различные нарушения.

📗 Цитаты из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 «7.5. Ключевые концепции измерения эффективности процессов • Измерение эффективности — это путь; оно должно изменяться с изменением организации. • Способность измерять эффективность процессов и анализировать полученные результаты зависит от уровня зрелости управления бизнес-процессами организации. • Измерение эффективности начинается с мониторинга и четкого понимания, что и для чего будет измеряться. • Измерение эффективности должно отталкиваться от целевых значений — стандартов, КПЭ, лимитов затрат и т.п. • Любая система измерения эффективности должна разрабатываться рабочей группой с участием руководителей, чья деятельность будет измеряться, и тех, кто будет пользоваться этой информацией. • Все изменения должны проходить через формализованную процедуру одобрения рабочей группой. • Любая система измерения эффективности должна развиваться, иначе она потеряет связь с бизнесом и не будет представлять ценности. • Измерение напрямую связано с количественной оценкой данных в соответствии с принятыми стандартом и качеством (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность). • Метрика — это результат экстраполяции или математической обработки результатов измерений. • Индикатор — это упрощенное представление измерения или метрики, служащее определенной цели. • Измерения работы или результата процесса базируются на четырех фундаментальных характеристиках: время, стоимость, пропускная способность, качество. • 12 характеристик хороших метрик эффективности: согласованность, подотчетность, прогнозируемость, стимулирование действий, краткость, понятность, сбалансированность и взаимосвязанность, содействие трансформации, стандартизация, связь с контекстом, связь с мотивацией, актуальность. • К общепринятым надежным методам измерения относятся карта потока создания ценности, учет затрат по действиям и статистический контроль процесса. • Когда процесс стабилен, отклонения в его работе предсказуемы, так что непредвиденные результаты крайне редки. • [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение]. • Качество мирового уровня = точно в цель с минимальными вариациями.»

29 марта на курорте Клязьма прошла встреча руководителей по процессному управлению и организационному развитию. ▶️ Приняли участие: Центральный Банк РФ, Банк «МКБ», Mizuho Bank Moscow, Нефтесервисный Холдинг «ТАГРАС», Банк «Хлынов», Холдинг «Швабе», СК «РСХБ-Страхование», компания «Спортивные лотереи», «Югтерминалпроект», Институт современного банковского дела и др. Обсудили много рабочих вопросов, обменялись практическим опытом и идеями по развитию. Участники высоко оценили пользу курортного формата мероприятия и договорились встречаться в таком формате как можно чаще. Дополнительные фотографии в комментарии. ❇️ Организовал и провёл встречу Исаев Роман, аналитический центр ORGSTUDIO.RU

Видеозапись вебинара «Разработка стратегий развития организаций и бизнес-процессов», посвящённого выпуску "Сборника стратегий развития организаций". Рассмотрены следующие темы: - Представление сборника стратегий развития организаций - Стратегические карты с примерами - Деревья целей с примерами - Многоуровневая стратегия, каскадирование целей - Показатели и их использование - Проекты и стратегические задачи - Документация с примерами - Тестирование стратегии - Поддержка принятия решений - Главные свойства стратегии - Связь стратегии с корпоративной архитектурой - Примеры моделей бизнес-процессов и регламентов - Комплексная цифровая модель организации - Алгоритм разработки стратегии Длительность: 1 час 5 минут 👉 Смотрите видеозапись вебинара здесь.

❇️ Аналитический центр по разработке стратегий, процессов, регламентов Orgstudio.ru представляет новый продукт «Пакет внутренних нормативных документов для любых задач». Он включает документы и модели, которые выбирает сам пользователь из объединённого каталога Библиотек и Сборников. В нём содержится более 700 документов: регламенты процессов, положения, порядки, инструкции, политики, методики, корпоративные стандарты, приказы, планы, отчёты, чек-листы, анкеты, аналитические таблицы, технические задания, соглашения SLA, показатели KPI и многое другое. Поставка выполняется в виде архива файлов форматов Word, Excel, PDF. Документы можно быстро доработать под специфику своей организации и выполняемых проектов (задач). Это позволит сэкономить большое количество времени (трудозатрат) и ресурсов, внедрить успешные практики и готовые решения. ▶️ Подробное описание https://orgstudio.ru/vnd/

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» Акционеры банка поставили задачу разработки комплексной и долгосрочной стратегии развития на основе современных технологий управления. Проведя исследования и приняв участие в нескольких бизнес-тренингах, специалисты по организационно-корпоративному развитию предложили акционерам следующее решение. Начать с разработки системы управления бизнес-процессами (СУБП), так как именно бизнес-процессы – основа всей работы банка, а от их результатов зависит удовлетворённость клиентов и прибыль. 1. Мы опишем все ключевые бизнес-процессы, создадим процессные команды и обучим их, обеспечим эффективное взаимодействие всех сотрудников, чтобы процессы выполнялись быстрее. 2. Улучшим (оптимизируем) процессы, где это потребуется, затем организуем управление бизнес-процессами на постоянной основе [3]. В рамках каждого бизнес-процесса мы организуем стратегическое планирование: разработку стратегии на основе современных рыночных тенденций, требований клиентов и стратегии банка. 3. Когда бизнес-процессы и управление ими станут прозрачными и отлаженными, мы перейдём к следующей задаче – построение системы менеджмента качества банка (по стандартам ISO 9000). Т.е. СМК будет надстройкой для системы управления бизнес-процессами (СУБП). Это позволит банку получить международный сертификат соответствия ISO 9000 и повысить свой имидж, как среди клиентов, так и среди партнёров, в том числе зарубежных. Также благодаря СМК и стандартам ISO 9000, мы значительно снизим количество претензий клиентов и расходы на некачественные продукты и услуги, минимизируем операционные риски, дополним деятельность банка новыми требованиями и методами управления. 4. Параллельно с этим мы начнём масштабную автоматизацию и роботизацию бизнес-процессов. Обновим и переведём на качественно новый уровень системы электронного документооборота и оперативного управления (DocFlow, WorkFlow, BPMS), взаимодействия с клиентами (CRM), бэк-офиса и др. Создадим единый проектный офис, который будет курировать все проекты по организационно-корпоративному развитию банка, качественно улучим управление персоналом банка, чтобы данная деятельность представляла собой систему. В результате мы получим интегрированную систему менеджмента банка – современный эффективный инструмент управления для акционеров, топ-менеджеров и руководителей всех уровней в банке [4]. Все перечисленные работы выполнялись сотрудниками банка в течение 3 лет с привлечением консалтинговых компаний по отдельным задачам (проведение обучения, экспертиза, аудит).

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию» 3.3.6. Анализ компетенций для процессов Рекомендуется создать каталог (реестр) компетенций для всех ключевых (приоритетных) процессов и сотрудников. В таблице Excel разработать карту компетенций процесса (см. Рис. 3.31), в которой для каждой функции (действия) указать необходимые компетенции исполнителей из общего каталога (реестра), созданного выше. На основе данной таблицы можно выбрать наиболее подходящих исполнителей (сотрудников) для процесса, перераспределить функции между исполнителями, оперативно заменить исполнителей функций (сотрудников) в случае их временного отсутствия на работе. Также будет полезно разработать матрицы компетенций для подразделений организации с указанием оценок компетенций их сотрудников (см. Рис. 3.30).

📖 Цитаты из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации» Оценка уровня зрелости менеджмента процессов организации (Из таблицы А.9 «Подробная самооценка элементов подраздела 8.1») Уровень 1. • Менеджмент процессов осуществлен общим или специфичным образом. Уровень 2. • Осуществлен менеджмент ключевых процессов, например связанных с удовлетворенностью потребителей и операциями в отношении продукции и услуг. • Отдельно по каждому процессу оценивают результативность процессов и предпринимают определенные действия. Менеджмент взаимосвязей между процессами не осуществляется должным образом. Уровень 3. • Процессы и взаимосвязи между ними не подвергаются менеджменту в качестве системы. Противоречия во взаимосвязях между процессами систематически идентифицируют и устраняют. • Процессы предоставляют прогнозируемые результаты. • Показатели процессов достигли среднего уровня, свойственного отрасли, в которой функционирует организация. Уровень 4. • Менеджмент процессов интегрирован с развертыванием политик, стратегии и целей организации. • Результативность и эффективность процессов и взаимосвязей между ними систематически анализируются и улучшаются. • Показатели процессов превысили средний уровень, свойственный отрасли, в которой функционирует организация. Уровень 5. • Все соответствующие процессы и взаимосвязи между ними подвергаются эффективному менеджменту, включая процессы, переданные на аутсорсинг, для обеспечения их результативности и эффективности и соответствия политикам, стратегии и целям организации. • Процессы и взаимосвязи между ними адаптированы и оптимизированы в отношении среды организации. • Показатели процессов достигли уровня, свойственного ведущим организациям отрасли, в которой функционирует организация.