Плохой менеджер Артём Арюткин

Короче, такая вот история вам! Некоторое время назад меня приглашали преподавать ребят из совместного проекта РАНХиГС и Нетологии курс по «Управление проектами и командами IT». Преподавать я не стал (тяжко это по трудозатратам для меня), но саму структуру курса посмотрел и она клевая. Что самое сложное в управлении ИТ проектами? 1. Soft skills- надо научиться им. Деваться некуда, особенно в наше то время. 2. Маркетинг! Еще лет 20 назад никто толком не понимал, что это такое и все делали просто хороший продукт. Сейчас время изменилось и этого уже недостаточно. 3. Финансы: куда и через какую статью расходов что списать. Тяжко, если ты этого не освоил. А если разобрался, то можешь на всех смотреть лайк э босс. 4. Блин, еще и самими проектами нужно научиться управлять - это уже чисто механика, на самом деле. Но есть свои нюансы и тонкости по оценке сроков, построению команд и не стоит переизобретать велосипед. Ну и вишенка на торте - все это упаковано в качественную систему на 10 месяцев. На выходе у вас: системные знания, портфолио, диплом ведущей бизнес-школы страны с международной аккредитацией. Так как Чёрная пятница: скидка до 65 % и пак воркшопов по внедрению ИИ в в подарок. По промокоду RANEPANETO будет дополнительная скидка 20000р., записывайтесь на курс: тут Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid:2VSb5zG2aH7

Зоны победы Джеффри Мура Есть такая корпоративная забава - стратегию рисовать. И вторая корпоративная забава - подход к приоритезации выдумывать. А вот старина Джеффри Мур предлагает намного более простую и болезненно-правдивую идею:

не каждая часть компании должна побеждать. Но те, что должны — должны выигрывать ВСЕГДА

А заодно подсказывает нам, как легко распределять ресурсы в этой истории. Это и есть его концепция Zones of Control / Zones of Winning . И вот тут у многих компаний начинает рвать шаблон. 🎯 Четыре зоны Мура И почему 90% компаний путают их между собой? 1. Productivity Zone - зона «держаться на плаву» Это всё, что должно работать стабильно: бухгалтерия, операции, инфраструктура, поддержка.

Тут не выигрывают. Тут не падают.

Если здесь всё падает - стратегия компании никому не нужна. Удивительно, но 80% компаний пытаются делать инновации силами Productivity Zone. И удивляются, почему ничего не летает. 2. Performance Zone - зона реальных побед Это продукты, которые сейчас делают деньги. Тут нужна скорость, доминирование, давление на рынок, рост. Любая задержка - потерянные деньги.

Если у вас 10 «главных» продуктов — у вас нет ни одного.

Performance Zone требует фокуса. Побеждают 1–2 продукта, а остальные получают питание по остаточному принципу. 3. Incubation Zone - зона идей, без ожидания прибыли Эксперименты, moonshots, прототипы, R&D.

Тут нельзя требовать денег или KPI revenue.

Тут требуются инсайты, скорость тестирования и выбивание ненужных гипотез. Убей идею быстро → сэкономь деньги Performance Zone. В этом сила Incubation Zone. 4. Transformation Zone - зона «перезапустить компанию» Редко используемая, потому что больная. Это когда компания делает такой большой скачок, что меняется её бизнес-модель или рынок. Пример: переход Microsoft к облакам. Пример: Adobe → подписка. Пример: В любой корпорации — создание внутренней платформы.

Тут нельзя играть «немножко». Transformation Zone — это all-in, иначе не взлетит.

🧠 Почему эта модель важна? Потому что она объясняет: • почему платформу нельзя мерить как Performance Zone (у неё другие KPI); • почему новые продукты нельзя загружать корпоративной бюрократией (они в Incubation Zone); • почему стабильность важнее «инноваций» для половины компании (Productivity Zone); • и почему крупная трансформация рушится, если остаётся «на выходных и по остаточному принципу». Примеры правильных KPI Если KPI не совпадают с зоной, то повод задуматься. Productivity Zone: • uptime, • SLO/SLA, • cost per transaction, • уменьшение ручной рутины. Performance Zone: • revenue, • MAU/DAU, • conversion, • feature outcome, • доля фич, давших measurable impact. Incubation Zone: • количество проверенных гипотез, • скорость цикла: идея → прототип → данные, • % убийства идей за 30 дней. Transformation Zone: • milestone-прогресс по ключевым архитектурным/организационным изменениям, • % миграции, • adoption нового способа работы. Пример правильной приоритеации: • Performance Zone всегда получает 70–80% ресурсов роста (headcount, бюджет). • Incubation получает маленькие команды, но защищённые от менеджеров. • Productivity получает минимум, но непрерывно. • Transformation - временно откусывает большие куски от всех. 👉 Результат: исчезают бесконечные споры «почему нам не дают ресурсы?» В общем, я саму книгу не читал, кажется стоит. Как вам метод? Знали раньше? 🔥 - звучит супер разумно 😎 - опять навыдумывали, я сам себе самый умный и все знаю ❤️ - этот не зашел, давай еще автор

Аааааааа Не могу перестать ржать, а через 2 минуту уже встреча

Ну давайте улыбнемся с утра😁 *смотреть со звуком #пятничное

Ну и сама статья

К пунктам 7 и 8 в контексте Мета (запрещенная в РФ организация) стоит относиться со скепсисом: руководство помешано на идеи AI и это могло повлиять на статью.. 🤖 7. AI ломает всё, что мы знали о инфраструктуре До конца десятилетия более 50% мощности дата-центров уйдёт на AI. И Meta готовит под это: • собственные AI-чипы (MTIA), • RDMA-over-Ethernet, • новые сети, • новые стораджи, • новые подходы к ML-планированию, • новый дизайн дата-центров. AI стал основным потребителем инфраструктуры. Не бизнес-приложения. Не мобильные сервисы. AI. 🧩 8. Developer Productivity как религия В Meta понимают: если сделать разработчиков быстрыми → компания становится быстрой. Они инвестируют в: • автоматизацию всего, • FaaS-платформы, • мгновенные деплои, • универсальные инструменты, • мощные IDE для внутренних платформ. И делают вывод: Производительность инженеров росла медленно 20 лет. В ближайшие 5–7 лет она ускорится радикально благодаря AI и вертикальным FaaS-парадигмам.

🚀 Обзор статьи «Meta’s Hyperscale Infrastructure: Overview and Insights» Ну что, поехали. Meta (запрещенная в РФ организация) раскрыла, как у них устроена инфраструктура уровня «мы обслуживаем планету», и текст получился настолько жирным. Вот такие ключевые мысли и концепции у меня в голове 1. Уберите сложность у инженеров. Сложность должна быть внутри платформы, а не на боевых командах. 2. Автоматизируйте до боли. 97% автоматизированных деплоев - это не мечта, это дисциплина. 3. Стройте «единую платформу», а не десятки сервисов. Проекты → продукты → экосистема → единый компьютер. ⚙️ 1. Культура Meta - боль большинства компаний Move fast - основа. У большинства принцип - «давайте согласуем», у них «вкатили за три часа в прод 10 000 функций». 97% сервисов деплоятся без участия человека. 55% всех изменений - “инстант деплой”: прошёл тесты → сразу в прод. Что забрать себе: если ты хочешь, чтобы команда работала быстро — сначала строй инфраструктуру, где «ничего не ломается, когда всё постоянно меняется». А не наоборот. Вывод, вроде логичный, но мы обычно ищем 1000 причин, почему так не получится. 🧠 2. Monorepo без владельцев - а работает! В Meta любой инженер может внести изменение почти куда угодно. Нет «вот это мы - владельцы, а туда не трогайте». Почему это работает? • единые стандарты, • общая инфраструктура, • отсутствие «дублирующих велосипедов», • cross-team contributions. В большинстве компаний это ломает людям головы: как жить без сотни командных границ? Ребята из Мета говорят: делайте инструменты так, чтобы не было страшно менять чужой код. А это в свою очередь возможно делать благодаря пункту (1) 🔌 3. Serverless - главный язык разработки в Meta Половина инженеров пишет не сервисы, а функции. Без YAML-ов, без поднятия инфраструктуры, без “а как это деплоить”. Две платформы: • FrontFaaS - то, что обслуживает запросы пользователей (PHP); • XFaaS - все асинхронные процессы. Особенность: они запускают десятки функций в одном процессе. Никто так не делает в облаках - а Meta делает, потому что FaaS у них для внутренних разработчиков, а не для внешних клиентов. Тут я выводы не придумал, у меня как-то в голове это некая база, но либо я глубины не уловил, либо еще что-то. 🌍 4. Global-DaaC - дата-центры как один компьютер Вот это реально, блин, красиво. Обычные компании создают сервисы в стиле: «выбери регион, выбери количество реплик, выбери тип железа…». Уж поверьте, я знаю, что так и создают 🙂 В Meta: «я хочу сервис», а дальше система сама решает: • куда ставить, • сколько реплик, • как мигрировать, • как балансировать нагрузку, • как реагировать на изменение мировых условий. Это делает три вещи: 4. Снимает ответственность с команд. 5. Использует мировые мощности как единую кластерную машину. Пока у многих максимум «один регион как один кластер». А тут: «весь мир - один кластер». Я даже вижу в голове, что бы кто-то от разработки платформы, кто придумал эту штуку в виде лозунга, всех убелил, а потом еще и затащил эту штуку. 🧱 5. Дёшево ≠ плохо: железо Meta У Meta нет двойных блоков питания. Нет двойных ToR. SSD - чаще локальные (удобно? нет. дёшево? да). HDD - иногда по 216 штук на сервер. Они берут дешёвое железо → и закрывают его слабости умным софтом: • распределением контейнеров по MSB (fault domains), • миграциями, • деградацией функций при авариях (“Defcon”), • sharding & balancing. Тут на масштабе реализованный принцип, к которому давно пытаются прийти многие компании: “хардкорный софт дешевле хардкорного железа”. 🚦 6. Контроллеры: почти всё централизовано Вот это реально ломает массовые заблуждения. В индустрии любят говорить: «централизованное не масштабируется». Meta: пожалуйста, держите наш Paxos-кластер для глобального маршрутизации… на миллионы роутеров. Они централизуют всё, что только можно: • WAN-роутинг, • балансировку, • sharding, • key-value assignments, • распределение ML-нагрузок, • софт для свитчей. Данные распределены, а контроль - централизован. Это контринтуитивно, но это работает.

chatGPT не работает, вы там сильно на коллег не сердитесь, все-таки без него сложно людям 😁 А пока вот почитайте обзор пост мортема, почему так иногда случается. 👉🏼 Обзор читать тут

Любые трансформации за 8 шагов или модель Коттера

Как будто бы иногда у меня и, правда, получается делать изменения. К некоторым важным штукам я пришел ошибаясь, некоторым меня научили руководители, другие узнал в книгах. И тут недавно выяснил, что все это отлично объединено в модель Коттера.

1. Создать чувство срочности (Urgency)

Я в своем опыте видел, как даже очень важные проекты для компании никуда не двигались, потому что не было ощущения срочности в них. Результат был не то, чтобы печальный, скорее очень не везло тем, кто ими руководил.

Коттер говорит прямым текстом: если людям не «горит», они не двигаются. Конкретные действия: показать данные: падение метрик, жалобы пользователей, провалы в поставке; объяснить риски: «если ничего не делать → деградация/потери/хаос»; убрать иллюзию безопасности. К слову, в том же шаблоне 6 pagers есть отдельный вопрос «Что будет, если этого не сделать?» 2. Сформировать коалицию изменений (Guiding Coalition) Нельзя менять компанию в одиночку. Нужны: авторитетные люди (лидеры мнений), функциональные руководители, инженеры или операционные люди, которые реально двигают процессы. Они становятся внутренними «евангелистами» перемен.

Этому я научился уже на своем печальном опыте, когда в одной из важных инициатив провалился, потому что как раз не собрал коалицию и попытался решить все нахрапом.

3. Создать видение и стратегию изменений (Vision & Strategy) Ошибка №1 всех - изменения ради изменений. Нужно объяснить: куда идём (визуально, конкретно), зачем, что станет лучше для пользователей/компании/команд. Без этого все изменения = шум.

И нет, дело не в визуале, а дело в outcomes: нужно показать, что принесет пользу. Речь не про вашу карьеру и зарплату, а про то, что получать компания и другие.

4. Продать видение всей компании (Communicate the Vision) Именно «продать», а не «показать один раз на слайде». По Коттеру, нужно: повторять одно и то же простыми словами, много каналов: встречи, рассылки, примеры успехов, лидеры должны транслировать видение сами, не делегируя.

Ну тут все просто: надо делать, делать и не надеятся, что все сами разберутся.

5. Убрать барьеры и сопротивление (Empower Broad-Based Action) Самый недооценённый этап. Конкретно: устранить тормозящие процессы (лишние согласования, старые правила), дать людям полномочия делать по-новому, убрать токсичных лидеров, которые саботируют изменения.

Убрать токсичных лидеров: видел кейс со стороны, как провалилась отличная трансформация, потому что руководитель вовремя не избавился от токсичных ребят. Можно много говорить про мотивацию, но иногда реальная жизнь есть реальная жизнь.

6. Создать короткие победы (Short-Term Wins) Психология: если изменений нет видно быстро → вера умирает. Поэтому: делаем 1–2 быстрых улучшения, показываем выгоду (рост метрик, меньше боли), публично празднуем. Это «допинг» для системы и он супер важен. 7. Масштабировать успехи (Build on the Change) Ошибка 90% компаний — «мы сделали пару улучшений → значит, всё готово». Коттер говорит наоборот: после первых побед надо ускоряться, улучшать процессы, убирать старые структуры, расширять проект на другие команды.

Тут психологический такой момент - куй железо пока горячо. Вам как лидеру трансформации для собственной карьеры супер выгодно захватывать все больше и больше и не останавливаться, пока получается. Глядишь, и до углового кабинета с панорамными окнами доберетесь.

8. Закрепить изменения в культуре (Anchor in Culture) Главная цель: сделать новое поведение нормой. Механика: встроить изменения в найм, онбординг, оценку, сделать новые ритуалы: демо, метрики, фидбэк, связывать успехи напрямую с новым подходом.

Ну по моему опыту, если пункты 1-7 выполнены и нет никаких потрясений, то это происходит естественно само собой.

Как тебе модель Коттера? ❤️ - прикол, выглядит супер удобно, будем пробовать 🔥 - знал про нее и юзал во всю 💊 - понавыдумывают эти менеджеры

Давайте, как-то уже вместе признаем, что все мы такие! ❤️ - если ты тоже задолбался уже в край, но как-то еще выезжаешь 🔥 - если телефон врача у тебя на быстром наборе 🥹 🦄 - если ты ваще не устал и чемпион: утром тренировка, потом книжка, потом успешный бизнес! #пятничное

Родительство в 2-х актах Акт 1 Демыч только что присылает запрос на установку игры в Слова! Я в шоке, думаю, вот это "да": не гонки, не стрелялки, а игра в слова! Акт 2 Пишет сообщение, что он случайно Аааааааааааа

Вот вам минутка самокритики и подтверждение 2-х мыслей: 1. ты можешь быть супер крутым экспертом в чем-то, но джуном в другом (так что, если вам кто-нибудь в блоге вещает на не профильные ему темы, не стоит слушать). 2. мы часто переусложняем решение, особенно, если не являемся экспертами 😉 Короче, после ремонта был слабый напор в душевой. После совета с соседями разными было 2 гипотезы (у них та же проблема): 1. Слабый напор на входе в квартиру 2. Забилось что-то при установке самого душа или проблемы с его качеством. В итоге, нужно было в коллекторе краны открыть на полную 🤣

Физик ядерщик и стартап в Яндексе? Вы что там себе представили?😉 Я вот представил Андрея (Андрей Гевак - CEO Яндекс Плюс AdTech - новой рекламной платформы), который раньше писал уравнения, потом прошел школу менеджеров Яндекса, потом придумал рекомендации в Яндекс Музыке, запустил Плюс, а теперь делает новый стартап прямо внутри Яндекса. Да, в 2025-м в корпорациях тоже рождаются стартапы — просто без худи и венчурных чеков. 💥 О чем выпуск на самом деле 1️⃣ Идея ≠ твоя собственность «Не каждая идея вырастет в классную, но если каждую идею критиковать — никакая не вырастет». Классика корпоративного спорта — убить идею еще до того, как она успела встать на ноги. А вот защищать идею, отскребать её от “мы это уже делали” и “мир не поймет” — это и есть настоящий менеджмент. 2️⃣ Менеджеры растут не по грейду, а по масштабу мышления «Куда ты смотришь — ты там и оказываешься». Закрылся в команде, строишь свой уютный микромир? Окей, ты в нем и останешься. Начал думать за соседние команды — вдруг обнаружишь, что уже вырос. 3️⃣ Эмоции — это новый метаскилл «Главный навык руководителя — умение управлять своими эмоциями». Ни MBA, ни фреймворки не спасут, если ты не умеешь оставаться человеком, когда все вокруг полыхает. Эмпатия ≠ слабость. «Эмпатия может отлично жить рядом с требовательностью». Именно это отличает лидера от выгоревшего микроменеджера. 4️⃣ Стартап внутри компании — это не фантазия, а технология Нужен внутренний инвестор — тот, кто уже построил что-то масштабное и готов дать тебе ресурс и «мандат на риск». Потому что внутри корпорации самое дефицитное — не деньги, а право на ошибку. 🔥 Цитаты, которые хочется распечатать на кружку: «Доверие — это то, что превращает коллектив в команду». «Коуч — это человек, об которого можно подумать». «Запиши, что дает тебе энергию, и что забирает. Потом убери второе». 🧠 Почему это важно: Большинство менеджеров выгорает не от задач, а от бессмысленности. А Гевак напоминает — внутри корпорации тоже можно быть предпринимателем, если не прятаться за процессы и PowerPoint. 🎧 Подкаст у Даши Золотухиной и Никиты Толстого — must listen для тех, кто: Запускает новое, пока все спорят о регламентах; Хочет, чтобы идеи выживали после первого ревью; И знает, что управление эмоциями — это не про психологию, а про эффективность. 📽️ бежим-бежим смотреть!

84% продуктовых команд считают, что их продукты никому не нужны и 90% счастливы на работе Короче, менеджер, как его ты не назови несчастлив и жалуется на одно и тоже: я завален операционкой и пользы в своей работе не вижу. 💡 1. Парадокс продуктового мира 84% продуктовых команд сомневаются в успехе своих продуктов, хотя чувствуют себя уважаемыми и влиятельными. Почему? Потому что стратегия есть - но времени на стратегию нет. 49% не успевают заниматься roadmap и аналитикой. 40% работают без реальных экспериментов. 80% не вовлекают инженеров на этапе идей. Это «кризис зрелости»: продукт стал важным, но процессы остались фрагментированными. ❤️ 2. Что по-прежнему радует 90% респондентов говорят, что их работа по-прежнему «та самая мечта». Самое приятное в профессии: кросс-функциональное сотрудничество (50%) решение сложных задач (47%) погружение в потребности пользователей (46%) Вывод: команду не нужно «мотивировать», нужно убрать системные барьеры, чтобы они делали то, что любят - исследовали, экспериментировали, влияли. 👉🏼Уверен, начнут жаловаться на что-то другое… 💰 3. Новая реальность: больше не растим MAU, пришло время зарабатывать деньги С 2021 по 2023 фокус бизнеса сдвинулся с роста на прибыль. Топ-3 изменений: Метрики - только ROI и маржа. Ускорение релизов. Рост внутренней конкуренции. Но ирония в том, что лишь 12% считают «достижение бизнес-результатов» чем-то приятным. Только 4% уверены, что метрики отражают реальную ценность их работы. Большинство хотят метрики, которые учитывают командную работу, долгосрочные эффекты и удовлетворенность клиентов, а не только деньги. 👉🏼А знаете почему? Потому что не умеют считать деньги и ваще не понимают, как их работа влияет на деньги! 🤖 4. AI - спасательный круг, а не двигатель AI экономит до 2 часов в день, но в основном на рутине: документация, ресерч, фидбэк-анализ. Главное недовольство: «AI не помогает с приоритизацией и планированием». 46% не видят, как интегрировать его в свой флоу. 45% не доверяют качеству выходов. Вывод: AI пока не стратегический партнёр, а цифровой ассистент для “PRD cleaning”. 🧭 5. Что делать начальникам Atlassian предлагает 5 направлений, чтобы вернуть смысл и результативность: Вовлекайте команды в стратегию и KPI. Продукт не должен «доставать» метрики, которые кто-то придумал сверху. - Инструмент: VMGS (Vision, Mission, Goals, Strategies) как единая страница стратегии. 👉🏼Ничем это никому из нас не поможет)))) Людей нужно научить так мыслить Меняйте фокус с output → на outcomes. - Пример: не “запустить 10 фич”, а “увеличить конверсию с 15% до 25%”. 👉🏼А вот это хорошо! Развивайте культуру экспериментов. - Используйте Opportunity Solution Trees и работайте с «маячковыми пользователями» (lighthouse users) - 10-20 клиентов, которые реально влияют на продукт. 👉🏼Да, но считать результаты мы не научились… Создавайте кросс-функциональные триады. - Продукт + инженер + дизайнер = единый мозг. - Используйте Impact-Effort Matrix и пирамиду RUF (Reliability-Usability-Features). Инвестируйте в Product Operations. - Наличие ProdOps повышает чувство влияния на стратегию на +30 пунктов и вовлеченность инженеров на +19 пунктов. Как у вас там дела? 🐳 - утонул в рутине 🦄 - метрики, эксперименты, реальный ауткам и вот это вот все

Пхахахха😁 Как у вас с чтением книг, кстати? 🦄 - читаю 3+ книги в месяц 😎 - читаю от 1 до 3-х книг ❤️ - читаю меньше 1

🔴Опыт перехода на 1С:Документооборот 3.0: как перевести бизнес-процессы в новую систему без потери данных и эффективности Бесплатный вебинар Programming Store 📅 13 ноября | ⏰ 16:00 МСК | ⌛️ 1,5 часа На вебинаре обсудим: ✅ Нужен ли вам переход на 3.0 и чего ожидать ✅ Реальный кейс перехода с 2.1 на 3.0 — этапы, сложности и результаты ✅ Как подготовиться и минимизировать риски ✅ Типичные ошибки миграции и как их избежать Для кого: CIO, CTO, COO и руководителей подразделений, отвечающих за процессы документооборота. 👉Бесплатная регистрация Реклама. ООО "ПРОСТО" ИНН 1841039706 ERID CQH36pWzJpwnmzZo9U74iYHHccCcrLXoqMsb9DihMiyup6

Как в 60-е запустили людей на луну с помощью проволоки Короче, я огромный фанат принципа «упрощай». Ни что так не осложняет и не ухудшает работу, как выдуманные сложности ради чьего-либо эго или некомпетентности. Ну все вы помните этих «архитекторов в башне из слоновой кости», которые рисуют сложные решения на каждый чих. Вы скажите почему? Да все просто, потому что именно за сложность и запутанность им платят деньги… Так устроена система мотивации. Менеджеры, которые генерят кучу митингов и гейтов, потому что именно это и есть результат их работы? Хотите поспорить? Так это не только моя мысль, но и Пола Гремма. В итоге, все это приводит к бессмысленному усложнению процессов, удорожанию и снижению качества… И вот Ваня выпускает это офигенное видео (50 мину пролетают, на одном дыхании) Как с этим бороться? 1. Упрощай, упрощай, упрощай. 2. Есть границы, в рамках которых каждый может ошибиться и не надо контролировать. Например, СРО работает на горизонте 3-х лет, возможно, вам не стоит выстраивать процессы контроля его работы каждые 2 недели? Может достаточно 6 месяцев? РО работает на горизонте 1.5 лет. Так и спрашивайте его каждые 3 месяца тогда. И там корректируйте план. 3. Задача архитектора - не спроектировать систему, в которой никто не разберется. Пусть его метрикой будет - решение спроектировано без архитектура, потому что все сами разобрались. 4. Научите менеджеров приносить пользу вне митингов. Про само видео: - «Простая стальная проволока оказалась частью того, как мы смогли заставить людей полететь на Луну». - «Сегодня мы стремимся к максимальной автоматизации; тогда инженеры сказали: «А давайте просто добавим запасную проволоку-крепёж»». - «Надёжность ≠ сложность». - «Инженерия - это не только компьютерные алгоритмы, но и бумага, и проволока, и ручной контроль». P.S. Знаете, что отличает профессионала, от Джуна? Профессионал умеет объяснить все сложное очень простыми словами, так, чтобы даже ребенок понял. А как у вас? 🔥 - архитекторы в башне из слоновой кости и эго-процессы ❤️ - мы все упрощаем и даже упростили упрощение 😁 😎 - колесики как-то там крутятся

Так-с, а, вдруг, кто-нибудь знает людей из OnyxBoox? Хочу им предложить коллабу) Можно вот сюда написать @badtechproject_contakt @onyxbooxrussia откликнитесь.