Александр Тильдиков

​​Недавно у меня вышел забавный спор. На мой вопрос собеседнику о стоимости собственного капитала в его компании, получил ответ — наверное, процентов 10. Когда я стал уточнять, откуда появилась эта цифра, выяснил, что он взял ставку депозита, умноженную на 2. В целом расчёт понятен, но не всегда актуален.    Стоимость, или цена, собственного капитала отражает степень риска инвестора в собственный капитал компании. Это необязательно депозит, так как не всегда депозитные проценты покрывают весь риск, появляющийся при инвестировании в собственный капитал той или иной компании.    Для упрощенного расчёта стоимости капитала я использую классическую модель оценки долгосрочных активов (CAPM, англ.). Цена собственного капитала (ke) состоит из трёх основных компонентов:  ke = k0 + ERP x β Выглядит непонятно? На самом деле, здесь все несложно.  ⚫️ Безрисковая доходность (k0).  Первый показатель — k0, или безрисковая доходность. Ей можно признать доходность по государственным облигациям — государство гарантирует, что погасит долг перед инвесторами, и этому принято верить :).   В Америке примером такой безрисковой доходности могут служить treasury, у нас — облигации государственного займа. Например, ОФЗ (облигации федерального займа) со сроком погашения в 2025 году имеет доходность примерно 5,5% (этот показатель может меняться, например, из-за срока погашения облигаций). В нашем примере расчета цены собственного капитала примем её за показатель безрисковой доходности.    ⚫️ Риск инвестирования в страну (ERP, equity risk premium).  Перейдём ко второму параметру – риск инвестирования в конкретную страну, в нашем случае — Россию. Этот риск иностранцы называют ERP. По мнению Асвата Дамодарана (гениальный человек, подсчитывающий коэффициенты, необходимые для расчета цены собственного капитала, по разным странам и отраслям), этот риск в России в 2020 г. составил 7,37%. Для сравнения, в развитых странах на начало 2020 г. ERP составляет 5,20%, в Украине 12,59%, в Латвии и Литве 6,38%.     ⚫️ Бета (β, отраслевой риск).  Третий компонент нашего расчета – бета, отражающая отраслевой риск. Компании в разных отраслях, как и людей, можно разделить на сангвиников и холериков.  · Если компания после какого-то события начинает «биться в истерике», т. е. ее волатильность сильно «скачет» — бета больше 1.  · А если компания на происшествия реагирует слабой волатильностью, по сути, их не замечая — считается, что бета меньше 1.    В своём примере решил сохранить «нейтралитет» и взял бету за единицу (компания ведет себя как рынок).    Итак, у нас получается следующий расчет:  ke(цена собственного капитала) = 5,5%(k0) + 7,37%(ERP) x 1(β) ke(цена собственного капитала) ≈ 13%   То есть собственный капитал компании обходится мне в 13% годовых. В следующем посте расскажу, для чего можно использовать этот показатель.    Важно отметить, что все меняется, поэтому модель несовершенна. В ней могут быть разные «поправочные» коэффициенты, например, на мажоритарную или миноритарную доли, страновые и отраслевые риски, но в первом приближении рассчитать цену собственного капитала компании можно именно так — быстро и просто. Самое важное — для стратегического анализа этого достаточно.

Друзья, с радостью и интересом читаю ваши размышления — анализ предложенных в прошлой публикации кейсов. Так как комментарии продолжаются, решил отложить выбор победителей на следующую неделю.

​​Удивительно, как нечасто мы задумываемся о сути нашего бизнеса — для чего он создан, какую пользу приносит клиентам? На самом деле, суть всего многообразия бизнеса в мире можно свести к нескольким основным функциям:  • Информационное преобразование (Instagram); • Географическое преобразование (РЖД); • Физическое преобразование (McDonalds, Mercedes); • Физиологическое преобразование (Медси, World class); • Обмен (Пятерочка); • Хранение и перераспределение (Ozon).   Понятно, что мы говорим об основной функции, так как всего в компании их, безусловно, может быть несколько. Например, основная преобразующая функция «Пятёрочки» - обмен, но при этом есть и сопутствующая деятельность: реклама (информационное преобразование).    Думаю, что 90% компаний точно попадают под эти 6 пунктов. Так, в чем суть бизнеса «Аэрофлота»? Географическое перемещение из точки А в точку Б, именно это основное. Все остальное — «навороты» начиная с бизнес-класса, заканчивая продажей билетов через мобильное приложение. Или, например, в университете основной преобразующей функцией является информационное преобразование. В фитнес-центре — физиологическое преобразование и т. п.  Помимо функции преобразования — сути вашего бизнеса, очень важно понимать всю цепочку преобразования, состоящую из нескольких звеньев: вход → ресурсы → основная преобразующая функция → типичный ожидаемый выход. Как говорил Друкер: «Ответьте себе на вопрос, чем вы занимаетесь». Понимание основной преобразующей функции вашего бизнеса точно в этом поможет.  При таком разборе важно обратить внимание на «вход» и «типичный ожидаемый выход», чтобы у вас не получались на входе люди, а на выходе грузовики. В этом месте стоит вернуться к ценностным дисциплинам Трейси и Вирсема. К примеру, «Аэрофлот» — клиентская компания, на входе и на выходе у них тоже клиенты (пассажиры). Или «Apple», продуктовая компания, у которой на входе, условно, железо (сырье), а на выходе «преобразованное железо».    Приведу цельный пример на разборе ресторанов. В таблице ниже представлен один из вариантов. Но что делать, если у меня ресторан не только о еде? Попробовал разобраться — вот что получилось:  → Вход: гости (посетители);   → Ресурсы: атмосфера (музыка, запах, дизайн), сервис (хостесс, официанты), инфраструктура (формат пространства, оборудование — если открытая кухня, туалеты, расположение, парковка, прилегающая территория), ингредиенты, талант (повара, бармены);   → Основная преобразующая функция: физическое преобразование; → Типичный ожидаемый выход: довольные гости, которые придут еще, и друзьям порекомендуют.    То есть вроде «вход», «преобразующая функция», «выход» те же — а описывал я совсем отличный от примера в таблице формат. Я искренне считаю, что интересно так раскладывать компании по этой простой схеме.    Поиграем? Оставляйте в комментариях свои идеи разбора одного или всех из предложенных ниже кейсов.   Кейсы:  ✔️ Тюрьма,   ✔️ Бизнес-журнал,  ✔️ Люксовый отель.    Участникам, которые, на мой взгляд, лучше всего справятся с предложенными кейсами, обещаю приз.

На этой неделе решил вас не грузить длинными заумными публикациями. Хотел бы поделиться с вами интересной книгой «Стратегии тоже нужна стратегия». Она создана партнерами BCG, являющейся одной из передовых консалтинговых компаний в разработке стратегии. Эта книга дает другой взгляд на стратегии, их классификацию, формирование и т. п. Авторы приводят интереснейшую палитру стратегий, по которой можно определить, какую стратегию выбрать исходя из условий среды и специфики вашей компании. Сформулированные архетипы стратегий приводят к интересному выбору. К тому же в книге изложено достаточно много увлекательных практических инструментов. Главное — в ней сделан обзор по всем видам стратегии, так что книга хороша и как прикладная, и как фундаментальная. А еще, если нет времени прочитать книгу, а ознакомиться с ее содержанием интересно — можно посмотреть статью в Harvard Business Review (на английском). В общем, надеюсь, для вас эта книга окажется такой же полезной, как и для меня когда-то.

Интересно наблюдать за происходящими изменениями: как меняются потребности, развиваются продукты, как к базовым ценностям добавляются другие, меняющие привычные форматы. Недавно увидел еще один такой пример — IKEA. Они снова делают новый продукт (новый формат). Компания открывает свой первый мебельный «секонд-хенд», в котором будут продаваться только восстановленные и переработанные изделия. Не совсем понятно, как конкретно будет выглядеть формат, будет ли это отдельный магазин или часть основного. Это будет только отреставрированная мебель, или мы сможем купить стол, сделанный из когда-то выброшенного комода. В основном мебель как продукт по замыслу – это дизайн и комфорт. Если мы говорим о магазине отреставрированной мебели, интересно разобраться, какие еще ценности создатели в него заложили. Они дополнили ключевые ценности этической – возможно, даже моральной – составляющей. Купив стол из такого магазина, покупатель будет чувствовать, что делает что-то правильно. По сути, такая история производства — атрибут осознанного потребления. Таким образом компания относится к потребностям клиентов, доказывая свою причастность к философии социальной ответственности не только на словах. Безусловно, этот шаг повлияет на изменение имиджа их бизнеса среди большой части населения, учитывая текущие глобальные тренды. Более того, IKEA четко связывает этот шаг со своей миссией: к 2030 году производить товары только из переработанных или возобновляемых ресурсов. Этот формат отчасти революционный для магазинов типа IKEA. Такой достаточно смелый шаг может стоить компании части клиентов, неготовых пользоваться товарами, которые, пусть даже в прошлой жизни, принадлежали кому-то еще. Хотя в Европе, очень многие покупают мебель «с рук», и дело не только в цене и осознанном потреблении, но и в желании окружить себя предметами с душой и историей.

​​Сегодня хочу поделиться своим взглядом на метод диагностики доходности. Вы наверняка много слышали о показателе ROE (return on equity) — это рентабельность собственного капитала, которая демонстрирует, сколько акционер получает с каждого рубля, вложенного в собственный капитал. В нашем примере ниже ROE = 22%. Это хорошо или плохо? Что можно порекомендовать компании с таким ROE? Для ответа на эти вопросы разберем, из чего состоит доходность акционера. Одна из формул ROE выглядит таким образом: ROE = ROA + FL(финансовый рычаг, %). ROA (его мы уже разбирали) — это то, что акционер зарабатывает на собственных деньгах, в нашем примере это 17%. Соответственно, FL (финансовый рычаг,%) — то, сколько акционер зарабатывает на заёмных деньгах (на финансировании), то есть: FL (%) = ROE (22%) – ROA (17%) = 5%. Вернемся к ROA (рентабельность активов). Вспоминая предыдущий пост и формулу Дюпона, увидим что ROA = PM(норма прибыли,%) x AT(оборачиваемость активов, коэффициент). Показатель ROA смешанный, он отражает влияние двух видов деятельности: операций и инвестиций. За операции отвечает норма прибыли (PM, %), в нашем случае это 10%. Соответственно, вклад операционной деятельности в доходность акционера (ROE) составил 10%. AT — показатель успешных инвестиций, демонстрирует, сколько выручки мы привлекли на инвестиции в активы. Только в формуле мы используем коэффициент, а нам нужно посчитать инвестиционную доходность в процентах. Сделать это просто: AT(%) = ROA (17%) - PM (10%) = 7%. Разница между ROA и PM показывает, сколько процентов доходности приходится на оборачиваемость, сколько компания заработала как инвестор. В нашем примере инвестиционная доходность составила 7%. Итак, доход акционера (22%, ROE) имеет три составляющие: · финансовая деятельность (5%, ROE-ROA); · операционная деятельность (10%, PM); · инвестиционная деятельность (7%, ROA-PM). Чтобы понять, за счет чего улучшить показатель доходности, важно разбить его на более мелкие части, выявляя узкие места. Это первый этап диагностики. Как мы видим, меньше всего наш акционер заработал на заёмных деньгах. На следующей неделе попробуем разобраться с этой областью принятия решений.

​​Знаете, кто такой Дюпон? Я сейчас не о том, кто делает шикарные ручки и портфели, а о том, кому по сей день благодарны все женщины, потому что он подарил миру чулки, в смысле изобрел нейлон для их изготовления. Но сегодня я хочу поговорить о другой его стороне, точнее, взгляде на бизнес и финансы. В этих областях Дюпон сделал многое, в его честь даже названа формула, лежащая в основе любого финансового анализа — «формула Дюпона». Ходит бизнес-легенда, что как-то старик Дюпон, устав от невообразимого количества отчетов, созвал своих менеджеров и сказал: «Принесите мне одну формулу, которая ответит на три вопроса. Первый – хорошие ли у меня менеджеры? Второй – то ли я продаю, нужен ли я рынку? Третий – не продал ли я душу дьяволу?» И как гласит легенда, через неделю менеджеры принесли ему такую формулу: Рентабельность активов (ROA) = Норма прибыли (PM) x Оборачиваемость активов (AT) Как думаете, какой из показателей на какой из вопросов отвечает? ● Норма прибыли (profit margin, PM) отвечает на вопрос — то ли я произвожу и предлагаю рынку, любят ли меня мои клиенты. Этот показатель показывает, сколько мы зарабатываем с рубля продаж: PM = (EBIT - налог) / выручка Рентабельность продаж (или норма прибыли) — очень интересный показатель, который мы дополнительно еще рассмотрим позже. ● Оборачиваемость активов (assets turnover, AT), или по-другому индекс деловой активности, показывает, хорошо ли работают менеджеры компании, достаточно ли выручки привлекают к активам: AT = выручка / активы Этот показатель демонстрирует, сколько выручки генерируют деньги, вложенные в активы, отражая инвестиционную деятельность компании. То есть насколько хорошо компания проинвестировала в активы, сколько раз в году активы оборачиваются в выручке. ● Рентабельность активов (return on assets, ROA) показывает, «продал ли я душу дьяволу». Соответствует ли моя годовая доходность тому, что я плачу по своим долгам за год. Сколько процентов стоят мне мои долги и сколько процентов  я зарабатываю на своих активах. Например, если ROA меньше стоимости моего капитала, значит «душу я продал», так как зарабатываю меньше, чем должен заплатить. По сути, формула Дюпона показывает, из чего складывается рентабельность активов (ROA) и характеризует три основных процесса в компании: 1. производство и разработка продукта, интересного покупателю; 2. менеджеров и их грамотные инвестиции — эффективное управление активами; 3. соответствие доходности долгам. А вы задаете себе и своим менеджерам такие вопросы?

​​У каждой компании, как у любого шизофреника, много страхов. Все они сгруппированы в два вида рисков. ⚫️Первый риск – финансовый, отражает следующие страхи: мы не отдадим долг, отдадим не полностью, отдадим не в срок. Он управляется финансовым рычагом. ⚫️Все остальные риски сгруппированы в большую группу и называются деловыми или операционными. Сюда относится все: риск снижения объёмов продаж, риск возникновения новых конкурентов, риски работы с поставщиками, и т.п. Об этой части я и хотел поговорить сегодня. Точнее об операционном рычаге как инструменте управления деловыми рисками. Операционный рычаг выражает зависимость между изменением объёма производства и реализации и отвечает на вопрос, на сколько % изменится наш EBIT (операционная прибыль до вычета процентов и налогов) при изменении объёма продаж на 1%. Посмотрите на таблицу ниже. Представьте, есть две компании: фирма А и фирма Б. Выручка в обеих компаниях – 100 руб. Суммарно затраты тоже одинаковые – по 60 руб., но в фирме А переменные затраты составляют 20 руб., постоянные – 40 руб., а в фирме Б наоборот — 40 руб. и 20 руб. соответственно. Операционная прибыль в обоих случаях 40 руб. Какая компания лучше? Предлагаю разобрать на примере. Вариант первый: объём продаж увеличился на 100%, выручка в обеих компаниях выросла до 200 руб. При этом переменные затраты тоже удвоились. Постоянные расходы остались неизменными, что привело нас к увеличению операционной прибыли на 200% в фирме А, и на 150% в фирме Б. То есть в случае роста рынка фирма А заработала больше фирмы Б. Так все-таки, какая компания лучше? Разбираемся дальше. Деревья до небес не растут, рынок может упасть. Объём продаж снизился на 50% в обеих компаниях. Переменные затраты фирмы А стали 10 руб., а фирмы Б – 20 руб. При этом постоянные затраты остались без изменений. Что мы видим при таком раскладе? Фирма А ничего не заработала, фирма Б заработала 10 руб. В итоге какая компания лучше? Все просто: в фирме А больше предпринимательского риска. При росте рынка она растет быстрее более осторожных конкурентов, но при падении рынка в такой компании прибыль также падает быстрее. Это и демонстрирует операционный рычаг. Все зависит от вашего стратегического выбора. Я часто говорю: «Прибыли не существует. Есть плата за риск». Что выбираете вы: низкий риск или высокую доходность?

Судя по последнему опросу, среди нас больше всего клиентских компаний (48%). Сейчас «принято» быть ориентированными на клиента, на это есть запрос, и на этом строятся и зарабатывают многие бизнесы. А для тех, кто все-таки не определился (таких у нас 14%), советую почитать книгу М. Трейси и Ф. Вирсема «Маркетинг ведущих компаний». Помимо любопытных теорий, в ней все иллюстративно описано на интереснейших кейсах. Книга тонкая, как раз на выходные. Я её долго и безуспешно искал, пока друзья из Украины каким-то образом не нашли эту книгу и не подарили мне, за что я им бесконечно благодарен. Считаю, что она должна быть в каждой библиотеке. Книга, по мнению авторов, рассказывает, как быть великим. В ней просто и понятно описаны области для конкурентного преимущества, как выбрать клиента, как сфокусироваться и доминировать. Она произвела на меня большое впечатление, и я до сих пор рекомендую ее своим друзьям, студентам и клиентам.

Заметил, что часто задаю своим студентам простой вопрос: «Какая вы компания?» Конкретизирую этот вопрос через ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема, точнее, через основанную на их дисциплинах модель треугольника. Она чем-то похожа на «треугольник Сливоцкого», только в его прочтении углы назвались немного иначе. Конечно, моя версия отличается от оригинала, где компании разделяли на лидирующие в одной из следующих 3 областей: · Лидерство продукта (лучший продукт) · Лучшая производственная эффективность (лучшее исполнение) · Близость к потребителю (лучший сервис) По сути, это три области, фокусируясь на одной из которых, вы можете успешно конкурировать на рынке. Для себя я это переформулировал и считаю, что компания может быть клиентской, продуктовой или инфраструктурной. Важно добавить, что, если вы клиентская компания, это не значит, что о продукте можно забыть. Как и не значит, что инфраструктурная компания может забыть про своих клиентов. Как же определить, к какой области относится ваша компания? На мой взгляд, для начала важно четко определить, за счет чего вы зарабатываете — за что вам платят. ⚫️Продуктовая компания Вы выпускаете продукт, за который вам платят. Например, «Apple» явно является продуктовой компанией, более того, лидером по продукту. Безусловно, «Apple» думает о клиенте, но только один раз, когда создает продукт. Все остальное время они посвящают монетизации своих продуктов. Более того, основную часть ресурсов они тратят на разработку, производство и инновации в своих продуктах. ⚫️Клиентская компания Вы обслуживаете клиента, который является для вас источником заработка. К таким компаниям, на мой взгляд, относятся «McKinsey», в основном ориентирующие свои продукты, матрицы, решения на конкретного клиента, и получающие за это гонорары; отели «The Ritz-Carlton», считающиеся лучшими в предоставлении сервиса своим клиентам, что дает им возможность предлагать свои номера по более высоким ценам, чем в среднем на своем рынке; или «Aeroflot», основывающий большую часть своих процессов, в том числе ценообразование, время перелетов, тарифы, на поведении и предпочтениях клиентов. Кстати, и инвестирует «Aeroflot» в клиентский сервис, колл-центры, и т.п. ⚫️Инфраструктурная компания Вы обладаете инфраструктурой или доступом к ней, и именно она является основной платформой для монетизации. В качестве примера первыми вспоминаются «РЖД», владеющие рельсами, у которых большой частью расходов также является обслуживание рельсов; или «Booking·com», создавшие платформу для комфортного бронирования. Посмотрите на «РЖД». Несмотря на то, что это определенно инфраструктурная компания, они стараются не забывать о своих клиентах и работают с продуктовым портфелем, особенно это стало заметно в последние пару лет. Это важно, несмотря на фокус, не забывать про остальные жизненно необходимые области развития своего бизнеса. В этом, кстати, отличие теорий М. Трейси и Ф. Вирсема от М. Портера, который в 1980-е категорично говорил о том, что важно лидерство в одном из аспектов, чего можно добиться исключительным фокусом только на одной из областей.

​​В 90-е годы я познакомился с моим учителем и наставником, Крисом Ферлингом, в то время возглавлявшим IFL – Институт Шведского Менеджмента. За время нашего знакомства он дал мне очень многое, в том числе поделился своими теориями и опытом по теме корпоративного управления. Конечно, с того момента я прочитал много книг, прослушал ряд лекций, изучил немало материалов по этой теме, но именно эта, возможно на первый взгляд очевидная, схема для меня до сих пор является основополагающей в организации корпоративного управления. Есть три основных уровня стратегического управления компанией. ⚫️Совет Директоров (Активные Собственники) выдвигает требования учредителей / акционеров. ⚫️CEO (Генеральный директор) приводит эти требования к целям. ⚫️Правление (ТОП менеджмент) делает из поставленных целей стратегию, которую CEO в последствии защищает перед Советом Директоров. Крис говорил, что Совет Директоров выполняет несколько ключевых функций, точнее, определяет ответы на следующие важнейшие вопросы. Где мы находимся? · Финансовая отчетность · Исследования рынка Куда мы идем? · Бюджетирование · Формулировка целей · Бизнес-концепция Как туда попасть? · Финансирование · Подбор персонала · Ценовая политика С какими сложностями придется столкнуться? · Конкуренция · Окружение Такой упрощенный подход к корпоративному управлению можно применять не только в крупном, но и в среднем и даже малом бизнесе. Я им пользуюсь. Возможно, вам данный подход тоже поможет.

​​Одним из неотъемлемых аспектов управления компаниями является формирование требований собственника. Часто бывает сложно понять, как эти требования проходят «красной линией» через миссию, видение, ценности и стратегию компании. Вы задумывались, как они построены? Для себя я выделяю три области определения требований собственников: ⚫️ Финансовая область (например, оборот, общая сумма активов, EBITDA, маржа, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала); ⚫️ Внешняя область (доля рынка, удовлетворенность потребителей, качество сервиса, количество потребителей); ⚫️ Внутренняя область (время производственного цикла, кол-во торговых точек, удельный вес расходов, удовлетворенность персонала, доход на одного сотрудника). При этом, требования собственника (цели) могут находиться в одной или нескольких из этих областей. Например, Alcan Aluminum сформулировала свои стратегические и финансовые цели таким образом: «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». Эти цели скорее относятся к внутренней и финансовой областям. Еще один пример – цели всем известной Ford Motor Company: «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками». Они лежат во всех трех областях. А как вы, как собственник, или собственники вашей компании выстраивают эти требования? Они относятся к одной или ко всем из вышеперечисленных областей?

Сегодня решил написать о наболевшем. Наткнулся недавно на новость о том, что компания «StarLux Airlines» запустила «новый продукт» в Тайване — круизный рейс. Самолет вылетает из Тайваня, кружит несколько часов в воздухе, и возвращается в тот же аэропорт. При этом в полете пассажирам предлагают питание из мишеленовского ресторана, а самолет летит ниже, чем обычно, чтобы из салона можно было оценить виды внизу. То, зачем авиакомпания это делает, вполне понятно. С закрытием границ даже смелых туристов возить стало невозможно, маржинальные продукты – внешние перелеты – полностью закрыты, а хоть как-то поддержать обороты нужно. Поэтому стали продавать тот формат, который реален в текущих условиях, по сути вместо перевозки предлагая клиентам времяпрепровождение. Что самое интересное, все доступные билеты были раскуплены очень быстро. Как думаете, что двигало покупателями? Мы раньше думали, что летим на самолете, чтобы куда-то долететь. Этот случай показывает, что не только. И компания использовала это, сделав интересный продукт, дополняя его ценностями для создания нового опыта для своих клиентов. Раньше потребностью было долететь из пункта А в пункт Б. Теперь у клиентов есть другая потребность, которую, судя по раскупленным билетам, беспосадочный полет удовлетворяет. Интересно, что движет людьми. Как Вы считаете, в чем потребность? Буду рад вашим мыслям в комментариях.

​​При увеличении доли рынка, важно понимать, за счет чего вы будете ее увеличивать, и с чего начать. Для этого нужно разобраться с понятием емкости рынка. Я использую инструмент, структурирующий емкость по пяти уровням. Для наглядности привожу разбор рынка iPhone в России за 2018 г. ⚫️ Весь рынок – все потребители одного определенного товара, например, телефонов. Или общая масса денег, которая может быть потрачена на все виды товаров и услуг. В случае с нишевым продуктом подразумеваются все деньги, которые могут быть потрачены на этот вид товара. В нашем примере, весь рынок - 141 млн штук. Столько людей в России на 2018 год имело доступ к телефону (сотовому и/или стационарному). ⚫️ Потенциальный рынок — наши возможности. Он меньше уровня всего рынка, т.к. далеко не все покупатели станут потенциальными. В нашем примере с iPhone можно исключить людей, проживающих в регионах без сотовой связи. Жители РФ с мобильным телефоном, то есть те, кто потенциально могли бы его приобрести — 86,7 млн человек. ⚫️ Доступный рынок – тот, до которого мы можем дотянуться. Самый простой пример — географическая доступность, то есть из-за характеристик / специфики продукта, продаем только в конкретном регионе (например, скоропортящиеся товары, или услуги, завязанные на инфраструктуре). Помимо географии, могут быть и другие критерии, в зависимости от параметров сегментирования: демографический, социально-экономический, и т. п. Доступность также может быть определена мощностью производства или внутренним ресурсом по оказанию услуг. В нашем примере, мы брали россиян, которые могут позволить себе приобрести смартфон — 29,5 млн. ⚫️ Целевой рынок – наш фокус, именно на него мы ориентируем свой продукт. Этот рынок меньше доступного, так как клиенты уходят к конкурентам, другие невыгодны по тем или иным причинам. Для рынка iPhone мы взяли людей с доходом более 40 тыс. руб., т.к. продуктовые линейки и ценовая политика Apple говорят о том, что фокус компании – сегмент средний+ и выше. Итого, целевой рынок был оценен нами в 22,5 млн. штук. ⚫️ Основной рынок — это текущий объем продаж компании, по сути тот рынок, который мы уже заполучили. Продажи iPhone в России за 2018 год составили 3,96 млн штук. Логично, что мы ограничены в ресурсах и не можем добраться до всего рынка. Когда я говорю о его емкости, я имею в виду все же 4 уровня, включая его реальную и потенциальную области. Самое главное — отслеживание конверсий переходов с одного уровня рынка на другой (они обозначены в %). Это приводит к выявлению наиболее узких мест, где нужно подумать о конкретных мерах по увеличению доли рынка. Мы будем увеличивать объемы за счет дополнительных продаж или захвата целевого рынка у конкурентов (например, открытие новых точек), за счет увеличения производственной мощности (расширение доступного рынка) или чего-то еще? Ключевой вопрос: сколько вы инвестируете в изучение и анализ своего рынка?

​​На прошлой неделе обещал рассказать, какой приз получит победитель, чья карта ценностей и атрибутов показалась нам наиболее правдивой и детально проработанной. К нему уже едет вот такой зонт.