Александр Тильдиков

​​У каждой компании, как у любого шизофреника, много страхов. Все они сгруппированы в два вида рисков. ⚫️Первый риск – финансовый, отражает следующие страхи: мы не отдадим долг, отдадим не полностью, отдадим не в срок. Он управляется финансовым рычагом. ⚫️Все остальные риски сгруппированы в большую группу и называются деловыми или операционными. Сюда относится все: риск снижения объёмов продаж, риск возникновения новых конкурентов, риски работы с поставщиками, и т.п. Об этой части я и хотел поговорить сегодня. Точнее об операционном рычаге как инструменте управления деловыми рисками. Операционный рычаг выражает зависимость между изменением объёма производства и реализации и отвечает на вопрос, на сколько % изменится наш EBIT (операционная прибыль до вычета процентов и налогов) при изменении объёма продаж на 1%. Посмотрите на таблицу ниже. Представьте, есть две компании: фирма А и фирма Б. Выручка в обеих компаниях – 100 руб. Суммарно затраты тоже одинаковые – по 60 руб., но в фирме А переменные затраты составляют 20 руб., постоянные – 40 руб., а в фирме Б наоборот — 40 руб. и 20 руб. соответственно. Операционная прибыль в обоих случаях 40 руб. Какая компания лучше? Предлагаю разобрать на примере. Вариант первый: объём продаж увеличился на 100%, выручка в обеих компаниях выросла до 200 руб. При этом переменные затраты тоже удвоились. Постоянные расходы остались неизменными, что привело нас к увеличению операционной прибыли на 200% в фирме А, и на 150% в фирме Б. То есть в случае роста рынка фирма А заработала больше фирмы Б. Так все-таки, какая компания лучше? Разбираемся дальше. Деревья до небес не растут, рынок может упасть. Объём продаж снизился на 50% в обеих компаниях. Переменные затраты фирмы А стали 10 руб., а фирмы Б – 20 руб. При этом постоянные затраты остались без изменений. Что мы видим при таком раскладе? Фирма А ничего не заработала, фирма Б заработала 10 руб. В итоге какая компания лучше? Все просто: в фирме А больше предпринимательского риска. При росте рынка она растет быстрее более осторожных конкурентов, но при падении рынка в такой компании прибыль также падает быстрее. Это и демонстрирует операционный рычаг. Все зависит от вашего стратегического выбора. Я часто говорю: «Прибыли не существует. Есть плата за риск». Что выбираете вы: низкий риск или высокую доходность?

Судя по последнему опросу, среди нас больше всего клиентских компаний (48%). Сейчас «принято» быть ориентированными на клиента, на это есть запрос, и на этом строятся и зарабатывают многие бизнесы. А для тех, кто все-таки не определился (таких у нас 14%), советую почитать книгу М. Трейси и Ф. Вирсема «Маркетинг ведущих компаний». Помимо любопытных теорий, в ней все иллюстративно описано на интереснейших кейсах. Книга тонкая, как раз на выходные. Я её долго и безуспешно искал, пока друзья из Украины каким-то образом не нашли эту книгу и не подарили мне, за что я им бесконечно благодарен. Считаю, что она должна быть в каждой библиотеке. Книга, по мнению авторов, рассказывает, как быть великим. В ней просто и понятно описаны области для конкурентного преимущества, как выбрать клиента, как сфокусироваться и доминировать. Она произвела на меня большое впечатление, и я до сих пор рекомендую ее своим друзьям, студентам и клиентам.

Заметил, что часто задаю своим студентам простой вопрос: «Какая вы компания?» Конкретизирую этот вопрос через ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема, точнее, через основанную на их дисциплинах модель треугольника. Она чем-то похожа на «треугольник Сливоцкого», только в его прочтении углы назвались немного иначе. Конечно, моя версия отличается от оригинала, где компании разделяли на лидирующие в одной из следующих 3 областей: · Лидерство продукта (лучший продукт) · Лучшая производственная эффективность (лучшее исполнение) · Близость к потребителю (лучший сервис) По сути, это три области, фокусируясь на одной из которых, вы можете успешно конкурировать на рынке. Для себя я это переформулировал и считаю, что компания может быть клиентской, продуктовой или инфраструктурной. Важно добавить, что, если вы клиентская компания, это не значит, что о продукте можно забыть. Как и не значит, что инфраструктурная компания может забыть про своих клиентов. Как же определить, к какой области относится ваша компания? На мой взгляд, для начала важно четко определить, за счет чего вы зарабатываете — за что вам платят. ⚫️Продуктовая компания Вы выпускаете продукт, за который вам платят. Например, «Apple» явно является продуктовой компанией, более того, лидером по продукту. Безусловно, «Apple» думает о клиенте, но только один раз, когда создает продукт. Все остальное время они посвящают монетизации своих продуктов. Более того, основную часть ресурсов они тратят на разработку, производство и инновации в своих продуктах. ⚫️Клиентская компания Вы обслуживаете клиента, который является для вас источником заработка. К таким компаниям, на мой взгляд, относятся «McKinsey», в основном ориентирующие свои продукты, матрицы, решения на конкретного клиента, и получающие за это гонорары; отели «The Ritz-Carlton», считающиеся лучшими в предоставлении сервиса своим клиентам, что дает им возможность предлагать свои номера по более высоким ценам, чем в среднем на своем рынке; или «Aeroflot», основывающий большую часть своих процессов, в том числе ценообразование, время перелетов, тарифы, на поведении и предпочтениях клиентов. Кстати, и инвестирует «Aeroflot» в клиентский сервис, колл-центры, и т.п. ⚫️Инфраструктурная компания Вы обладаете инфраструктурой или доступом к ней, и именно она является основной платформой для монетизации. В качестве примера первыми вспоминаются «РЖД», владеющие рельсами, у которых большой частью расходов также является обслуживание рельсов; или «Booking·com», создавшие платформу для комфортного бронирования. Посмотрите на «РЖД». Несмотря на то, что это определенно инфраструктурная компания, они стараются не забывать о своих клиентах и работают с продуктовым портфелем, особенно это стало заметно в последние пару лет. Это важно, несмотря на фокус, не забывать про остальные жизненно необходимые области развития своего бизнеса. В этом, кстати, отличие теорий М. Трейси и Ф. Вирсема от М. Портера, который в 1980-е категорично говорил о том, что важно лидерство в одном из аспектов, чего можно добиться исключительным фокусом только на одной из областей.

​​В 90-е годы я познакомился с моим учителем и наставником, Крисом Ферлингом, в то время возглавлявшим IFL – Институт Шведского Менеджмента. За время нашего знакомства он дал мне очень многое, в том числе поделился своими теориями и опытом по теме корпоративного управления. Конечно, с того момента я прочитал много книг, прослушал ряд лекций, изучил немало материалов по этой теме, но именно эта, возможно на первый взгляд очевидная, схема для меня до сих пор является основополагающей в организации корпоративного управления. Есть три основных уровня стратегического управления компанией. ⚫️Совет Директоров (Активные Собственники) выдвигает требования учредителей / акционеров. ⚫️CEO (Генеральный директор) приводит эти требования к целям. ⚫️Правление (ТОП менеджмент) делает из поставленных целей стратегию, которую CEO в последствии защищает перед Советом Директоров. Крис говорил, что Совет Директоров выполняет несколько ключевых функций, точнее, определяет ответы на следующие важнейшие вопросы. Где мы находимся? · Финансовая отчетность · Исследования рынка Куда мы идем? · Бюджетирование · Формулировка целей · Бизнес-концепция Как туда попасть? · Финансирование · Подбор персонала · Ценовая политика С какими сложностями придется столкнуться? · Конкуренция · Окружение Такой упрощенный подход к корпоративному управлению можно применять не только в крупном, но и в среднем и даже малом бизнесе. Я им пользуюсь. Возможно, вам данный подход тоже поможет.

​​Одним из неотъемлемых аспектов управления компаниями является формирование требований собственника. Часто бывает сложно понять, как эти требования проходят «красной линией» через миссию, видение, ценности и стратегию компании. Вы задумывались, как они построены? Для себя я выделяю три области определения требований собственников: ⚫️ Финансовая область (например, оборот, общая сумма активов, EBITDA, маржа, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала); ⚫️ Внешняя область (доля рынка, удовлетворенность потребителей, качество сервиса, количество потребителей); ⚫️ Внутренняя область (время производственного цикла, кол-во торговых точек, удельный вес расходов, удовлетворенность персонала, доход на одного сотрудника). При этом, требования собственника (цели) могут находиться в одной или нескольких из этих областей. Например, Alcan Aluminum сформулировала свои стратегические и финансовые цели таким образом: «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». Эти цели скорее относятся к внутренней и финансовой областям. Еще один пример – цели всем известной Ford Motor Company: «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками». Они лежат во всех трех областях. А как вы, как собственник, или собственники вашей компании выстраивают эти требования? Они относятся к одной или ко всем из вышеперечисленных областей?

Сегодня решил написать о наболевшем. Наткнулся недавно на новость о том, что компания «StarLux Airlines» запустила «новый продукт» в Тайване — круизный рейс. Самолет вылетает из Тайваня, кружит несколько часов в воздухе, и возвращается в тот же аэропорт. При этом в полете пассажирам предлагают питание из мишеленовского ресторана, а самолет летит ниже, чем обычно, чтобы из салона можно было оценить виды внизу. То, зачем авиакомпания это делает, вполне понятно. С закрытием границ даже смелых туристов возить стало невозможно, маржинальные продукты – внешние перелеты – полностью закрыты, а хоть как-то поддержать обороты нужно. Поэтому стали продавать тот формат, который реален в текущих условиях, по сути вместо перевозки предлагая клиентам времяпрепровождение. Что самое интересное, все доступные билеты были раскуплены очень быстро. Как думаете, что двигало покупателями? Мы раньше думали, что летим на самолете, чтобы куда-то долететь. Этот случай показывает, что не только. И компания использовала это, сделав интересный продукт, дополняя его ценностями для создания нового опыта для своих клиентов. Раньше потребностью было долететь из пункта А в пункт Б. Теперь у клиентов есть другая потребность, которую, судя по раскупленным билетам, беспосадочный полет удовлетворяет. Интересно, что движет людьми. Как Вы считаете, в чем потребность? Буду рад вашим мыслям в комментариях.

​​При увеличении доли рынка, важно понимать, за счет чего вы будете ее увеличивать, и с чего начать. Для этого нужно разобраться с понятием емкости рынка. Я использую инструмент, структурирующий емкость по пяти уровням. Для наглядности привожу разбор рынка iPhone в России за 2018 г. ⚫️ Весь рынок – все потребители одного определенного товара, например, телефонов. Или общая масса денег, которая может быть потрачена на все виды товаров и услуг. В случае с нишевым продуктом подразумеваются все деньги, которые могут быть потрачены на этот вид товара. В нашем примере, весь рынок - 141 млн штук. Столько людей в России на 2018 год имело доступ к телефону (сотовому и/или стационарному). ⚫️ Потенциальный рынок — наши возможности. Он меньше уровня всего рынка, т.к. далеко не все покупатели станут потенциальными. В нашем примере с iPhone можно исключить людей, проживающих в регионах без сотовой связи. Жители РФ с мобильным телефоном, то есть те, кто потенциально могли бы его приобрести — 86,7 млн человек. ⚫️ Доступный рынок – тот, до которого мы можем дотянуться. Самый простой пример — географическая доступность, то есть из-за характеристик / специфики продукта, продаем только в конкретном регионе (например, скоропортящиеся товары, или услуги, завязанные на инфраструктуре). Помимо географии, могут быть и другие критерии, в зависимости от параметров сегментирования: демографический, социально-экономический, и т. п. Доступность также может быть определена мощностью производства или внутренним ресурсом по оказанию услуг. В нашем примере, мы брали россиян, которые могут позволить себе приобрести смартфон — 29,5 млн. ⚫️ Целевой рынок – наш фокус, именно на него мы ориентируем свой продукт. Этот рынок меньше доступного, так как клиенты уходят к конкурентам, другие невыгодны по тем или иным причинам. Для рынка iPhone мы взяли людей с доходом более 40 тыс. руб., т.к. продуктовые линейки и ценовая политика Apple говорят о том, что фокус компании – сегмент средний+ и выше. Итого, целевой рынок был оценен нами в 22,5 млн. штук. ⚫️ Основной рынок — это текущий объем продаж компании, по сути тот рынок, который мы уже заполучили. Продажи iPhone в России за 2018 год составили 3,96 млн штук. Логично, что мы ограничены в ресурсах и не можем добраться до всего рынка. Когда я говорю о его емкости, я имею в виду все же 4 уровня, включая его реальную и потенциальную области. Самое главное — отслеживание конверсий переходов с одного уровня рынка на другой (они обозначены в %). Это приводит к выявлению наиболее узких мест, где нужно подумать о конкретных мерах по увеличению доли рынка. Мы будем увеличивать объемы за счет дополнительных продаж или захвата целевого рынка у конкурентов (например, открытие новых точек), за счет увеличения производственной мощности (расширение доступного рынка) или чего-то еще? Ключевой вопрос: сколько вы инвестируете в изучение и анализ своего рынка?

​​На прошлой неделе обещал рассказать, какой приз получит победитель, чья карта ценностей и атрибутов показалась нам наиболее правдивой и детально проработанной. К нему уже едет вот такой зонт.

​​Итак, победитель определен. Карт ценностей и атрибутов было немного, но те, что Вы прислали, было очень интересно читать. Напомню, при заполнении карты, выявляя ценности, необходимо ответить на вопрос «и что?» (что я получу, купив продукт), «и как?» (через какие атрибуты я пойму его ценность). Наш победитель выделил несколько ценностей и по каждой описал атрибуты: симпатия к самому прообразу / эстетическое удовольствие, причастность к чему-то большему, и ностальгия / приятные ассоциации. Посмотрите, какая интересная структура получилась.

​​Мир меняется. Один из главных источников изменений – окружающая среда. Изменения курса валют, экономические или геополитические события, пандемия способны вызвать отраслевой кризис. Мы с вами это наблюдаем прямо сейчас. А вы задумывались, как меняются клиенты и их потребности? Важно вовремя среагировать на эти изменения, иначе доля рынка будет потеряна. Как только поток клиентов начинает таять, это сигнал – пора разобраться с ценностью. Если понять, как мир выглядит в глазах клиента сегодня, тогда выявление новой ценности и ее атрибутов становится возможным. Так создается новый продукт или его модификация. Посмотрите, даже социальные сети — продукт, как никогда актуальный в пандемию, тоже оказались под влиянием окружающей среды и стали не только средством коммуникации пользователей между собой, но и ресурсом оповещения граждан о мерах предосторожности и способах предотвращения распространения коронавируса. Социальные сети превратились в трансляторы такой ценности, как безопасность и поддержка. Например, инстаграм является удобной площадкой для развития микробизнеса. Этот сектор оказался наиболее уязвим в период самоизоляции населения. Разработчики соц. сети оперативно создали новый атрибут размещения сторис для пользователей с отметкой «поддержим малый бизнес». Благодаря этой функции, люди делали бесплатное продвижение аккаунтов микробизнеса. У меня есть механизм, которым я пользуюсь в работе над выявлением новых ценностей и их атрибутов. Он систематизирован в виде таблицы с примером из отрасли пассажирских авиаперевозок. Как в вашем случае трансформировался продукт? Вы меняли ценности и их атрибуты?

​​Как обещал, вот вам кейс. Опишите по карте ценностей и атрибутов продукт, который видите на картинке. Присылайте свои карты на почту: info@tildikov.ru до 21 августа. Тот, кому, на мой взгляд, удастся наиболее интересно и глубоко разобрать продукт по карте, получит от меня приз. А какой – узнаете позже.

​​Предлагаю сыграть в игру по карте ценностей и атрибутов, которой поделился с Вами во вторник. Сегодня вечером Вам будет предложен необычный кейс для разбора. Приглашайте друзей, коллег, членов семьи для совместного мозгового штурма. Задание простое — подробно заполнить карту, задавая себе или партнеру вопросы «и что, и как?» для максимально глубокой проработки. Гарантирую, это интереснее просмотра сериалов! Условия игры и фотографию продукта для разбора опубликую вечером.

​​На лекциях я часто предлагаю поиграть в игру: рассмотреть ценности и атрибуты в окружающих нас продуктах (форматах / услугах). Бывало такое, зайдя в магазин или ресторан, у вас возникало ощущение, что это «не ваше место»? Скорее всего, дело в настройке атрибутов — они настроены на другого потребителя. Рынок представляет собой место диалога предложений и спроса. Компании создают и формулируют для своих продуктов атрибуты, с помощью которых транслируют ценность клиентам. Когда диалог выстроен грамотно — клиент свой продукт находит. Для этого есть несколько инструментов, расскажу про один их них — «Карту ценностей и атрибутов». Её мне около 10 лет назад показали коллеги из Швеции (SIT Scandinavia). С тех пор я стал активно использовать карту не только в лекциях, но и в своих компаниях. В этом инструменте важно описать все уровни ценностей и атрибутов, при этом не забывая их взаимосвязь: ценность транслируется через атрибуты. Чтобы выявить ценность продукта, ставим перед собой вопрос: «и что?», то есть «что я получу?», купив этот продукт или услугу. Когда с вопросом «что» все понятно (его мы можем последовательно задавать несколько раз, пока не «докопаемся» до истинной ценности), следует задать вопрос «как?». Это поможет понять, с помощью каких атрибутов транслируется ценность. Так и устроена карта: сверху — ценности (что), снизу – атрибуты (как). Моя личная рекомендация: научитесь везде видеть такую карту – в продуктах, которые вы покупаете; услугах, которыми вы пользуетесь. Попробуйте разобрать по ней себя как то, что вы предлагаете обществу.

Сейчас принято говорить о мотивации и о том, как важно людей мотивировать. Когда меня спрашивают о принципах построения мотивационной модели, я вспоминаю статью Конрада Лоренца «Восемь смертных грехов человеческой цивилизации». Убежден, что человека невозможно мотивировать, можно лишь поддержать ту мотивацию, которая заложена в нем природой. К. Лоренц рассказывает о том, что людьми, как и другими животными, движет 2 силы — мотив (от лат. «двигаю») и стимул (с лат. — наконечник на шесте, которым погоняют буйвола). Помимо мотивации, людей важно стимулировать. Волк готов преодолевать большие расстояния в снежную пургу, рискуя жизнью, в поисках добычи. Это является внутренним стимулом. Сытый волк не погонится за зайцем, даже если тот пробежит у него перед носом — отсутствует стимул. Лоренц уверен, что для выживаемости вида необходимо удовлетворение как мотивов, так и стимулов. На мой взгляд, это применимо и к компании — ее эффективность зависит от баланса в управлении мотивацией и стимулом команды. Друзья, философия — дело хорошее. Но иногда важно вспоминать известную поговорку: «Если ребенка растить методом кнута и пряника, он вырастет толстый и в синяках». Хороших выходных!

​​Друзья, сегодня хочу поделиться одним из моих любимых инструментов управления продуктовым портфелем, я его называю «Профиль продукта». Инструмент основан на пятиуровневой модели Филипа Котлера, которую он предложил еще в 60-е годы. ⚫️ Продукт по замыслу – это ядро продукта или услуги. Основная задача на этом этапе выявить скрытые за продуктом или услугой базовые нужды и выгоды, которые получает клиент. ⚫️ Далее идея превращается в продукт в реальном исполнении. Это то, что вы по факту предлагаете рынку. Выделяют 5 ключевых характеристик: качество, упаковка, свойства, специфическое оформление, марочное название. ⚫️ Верхний уровень — это предоставление дополнительных услуг и выгод, составляющих вкупе продукт или услугу с подкреплением. К подкреплению относят условия гарантии, поставок, финансирования, монтажа, послепродажного обслуживания, и другие вариации добавленной ценности. Рассмотрим пример в сфере услуг — отель. • Услуга по замыслу – это отдых и сон. • Отель в реальном исполнении представляет собой набор основных услуг: номера, ресторан, инфраструктура. • Дополнительные услуги – это подкрепление основных услуг, которое формирует концепцию отеля. Например, для санатория, большое значение будет иметь спортивная инфраструктура и наличие оздоровительных процедур; для бизнес-отеля — наличие просторных залов, оборудование для проведения конференций; для туристического — близость к морю и достопримечательностям, наличие развлекательных программ, и т.п. Используя этот инструмент, можно собирать продукт, как LEGO, менять и улучшать его, подкрепляя необходимыми ценностными характеристиками. На мой взгляд, в анализе профиля продукта есть два аспекта для размышлений. Продукт словно колесо: нечего стоять на месте, колесо должно вращаться. Куда вы покатите свой продукт? Как изменится само колесо? Как вы реализуете тот потенциал, который закладывали или ожидали увидеть в продукте? Второй аспект – конкуренция. На чем выстроена конкурентная стратегия? Например, диван и обувь по замыслу были созданы, отвечая потребностям клиента в комфорте и дизайне. А уже последующие уровни их профилей делают диван и обувь несопоставимыми. А в чем схожесть сумки и дивана, задумывались?

​​Постоянно благодарю удачу, которая сводит меня с интересными людьми. В этот раз повезло душевно побеседовать с CEO СК «Неометрия», Надеждой Барачиной — ярким представителем отрасли девелопмента. Для девелоперов в весенний кризис самые «страшные» прогнозы не оправдались — цены за кв. метр благополучно растут. Снизилось количество предложений на рынке, так как некоторые застройщики ушли из-за изменений в федеральном законе и разыгравшейся пандемии. При этом покупательская способность не снизилась, благодаря государственной поддержки в виде ипотечных субсидий. СК “Неометрия” успешно развивается на юге России (Сочи, Новороссийск, Краснодар и др.) уже 10 лет и специализируется на точечной застройке многоэтажных жилых комплексов. Сегодня портфель компании — 336 тыс. кв. метров жилья, к 2021 г. он вырастет до 1 млн. кв. метров. Стратегический выбор в пользу не квартальной, а точечной застройки дал свои положительные эффекты. · Локация. Благодаря такому выбору, компания может позволить себе завидные локации, а их все меньше и меньше. Это дает возможность хорошего расположения, и в дальнейшем гарантирует спрос на квартиры. · Экономия. Компания использует готовую инфраструктуру, что экономит время и деньги. Невысокий уровень расходов обусловлен осознанным отказом от вертикальной интеграции, в структуре компании нет заводов ЖБИ, производства окон или монолита. Это дает возможность фокусироваться только на прибыльных проектах — нет необходимости брать объемы, чтобы загрузить простаивающую инфраструктуру. Как такой выбор повлиял на бизнес-модель? ⚫️ Масштабирование. Это следствие стратегического выбора: компания борется за лучшие места, которые гарантируют нужную норму прибыли на вложенные инвестиции. Они вынуждены масштабироваться, меняя географические позиции. ⚫️ Высокая доходность проектов в портфеле. Благодаря формату, компания может позволить себе тщательный отбор проектов с рентабельностью не ниже 30%. Это помогает компании компенсировать риски доходностью проектов. ⚫️Отраслевые «бонусы». Девелопмент — это инерционный бизнес, строительство и управленческие расходы проплачиваются банком. Проценты банку гасятся только после сдачи объекта в эксплуатацию. ⚫️ Контроль и планирование. У «Неометрии» автоматизированный бизнес, это не только повышает эффективность бизнес-процессов, но и позволяет быстро принимать решения, корректировать планы, контролировать проекты в режиме «онлайн», реагируя на любое изменение на рынке, будь это рост цен на бетон или скачок на валютном рынке. ⚫️ Команда. В компании особое внимание отведено привлечению высококвалифицированных сотрудников. Бонусы управленцев высшего звена напрямую зависят от прибыли проекта, что к имеющимся компетенциям добавляет мотивацию. Высокие результаты и эффективность такой системы управления стали одним из ключевых преимуществ компании. Это стало отдельным продуктом — конкуренты отдают операционное управление проектами команде СК «Неометрия». Кстати, управленческие расходы «Неометрии» составляют всего 5-7% от себестоимости, когда в среднем по отрасли этот показатель достигает 15%. ⚫️ Партнерства. В компании несколько типов инвесторов: · инвестор-партнер, который получает % с прибыли после завершения проекта, · инвестор-партнер с фиксированной доходностью в течение проекта, · «лэндлорды» - инвесторы землей, получающие фиксированную доходность, либо % после сдачи проекта, · партнер в управлении - инвестор, приносящий в компанию компетенции, тем самым делая ее богаче. Такой подход к формированию партнерств расширяет возможности в поиске участков для проектов, их финансировании и компетенций для его управления. Меня эта беседа навела на мысль. Мы видим только успех как результат верного стратегического выбора, но мы не видим всю работу, риски, мучения от этого выбора. Сейчас легко говорить, что выбор правильный, когда видишь подтвержденный результат. Интересно думать о том, как этот выбор был сделан, что они потеряли или готовы были потерять...