Питер Друкер на каждый день

4 октября «Разумный компромисс» ❕Половина буханки лучше, чем совсем без хлеба. Как уже было сказано, начинать надо с того, что является правильным, а не приемлемым, именно потому, что всегда приходится идти на компромисс. Однако, не зная, что правильно и что соответствует граничным условиям, невозможно выбрать приемлемый компромисс. Имеются два типа компромисса. Один выражен в старой английской пословице: половина буханки лучше, чем совсем без хлеба. Второй компромисс описан в истории о суде царя Соломона. Вы помните: матери лучше совсем отказаться от младенца, чем получить его половину. В первом случае граничные условия все же удовлетворяются. Назначение хлеба состоит в том, чтобы утолить голод, и половина хлеба – все же еда. Половинка младенца, однако, не соответствует граничным условиям, так как разделенный пополам ребенок мертв. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Обдумайте проблему в свете прочитанного. Примите компромиссное решение («половина хлеба»), но ведущее в правильном направлении. Затем подумайте о выборе «никакого хлеба вообще».

3 октября «Принятие решения» ❕Начните с того, что является правильным, а не приемлемым. Принимая решение, следует отдать предпочтение тому, что является правильным, а не приемлемым, поскольку в конечном счете всегда приходится идти на компромисс. Но если руководитель не знает правильного решения, он не сможет сделать выбор между более и менее приемлемым компромиссом. Меня научили этому, когда в 1944 году я, молодой консультант, начал изучать управленческую структуру и политику управления в General Motors. Альфред Слоун-младший, в те годы президент и генеральный директор компании, вызвал меня и сказал: «Я не буду говорить вам, что изучать, что писать и какие сделать заключения. Единственное наставление: запишите то, что на ваш взгляд правильно. Не думайте о нашей реакции и о компромиссах, на которые придется пойти, чтобы ваши рекомендации стали приемлемыми. В этой компании нет ни одного руководителя, которого необходимо учить искусству компромисса. Но он не сможет выбрать правильный компромисс, если вы не покажете ему, что правильно. Руководитель, обдумывающий решение, мог бы повесить это высказывание перед собой на самом видном месте. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Исходя из прочитанного сформулируйте решение, которое полностью удовлетворяло бы ваши требования.

2 октября «Граничные условия» ❕Эффективное решение должно удовлетворять граничным условиям. Процесс принятия решения требует ясного понимания того, какие цели должны быть достигнуты и каким образом. В науке это именуется граничными условиями. Эффективное решение должно быть адекватно цели. Чем лаконичнее и четче сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что решение будет выполнено. И наоборот, неточное определение этих условий сделает решение неэффективным, независимо от его кажущейся привлекательности. «Что крайне необходимо для решения этой проблемы?» – так обычно ставят вопрос для определения граничных условий. «Сможем ли мы работать, – возможно, спрашивал себя Альфред Слоун, принимая в 1922 году управление General Motors, – если лишим автономности руководителей подразделений?» Его мнение на этот счет было резко отрицательным. Граничные условия этой проблемы требовали усилий и ответственности руководства производственных подразделений. В соответствии с ними можно было скорее пойти на изменение структуры компании, и это сделало решение Альфреда Слоуна окончательным. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Примите решение, касающееся проблемы, с которой вы столкнулись. Принимая это решение, четко определите цель, которой хотите достичь.

1 октября «Поиск совершенства» ❕Их увидят боги. Величайший скульптор древней Греции Фидий приблизительно в 440 году до нашей эры создал статуи, которые венчают Парфенон в Афинах. Когда Фидий выставил счет, правители города отказались платить. «Эти статуи можно видеть лишь с одной стороны. Однако вы требуете деньги за изваяния целиком, то есть и за ту сторону, которая никому не видна. Зачем вы стараетесь сделать спины статуй совершенными? Ведь никто не увидит их!» «Вы ошибаетесь, – ответил Фидий, – их увидят боги». На вопрос, какую из своих книг я считаю лучшей, я с улыбкой отвечаю: «Следующую». Это не шутка. Я согласен с восьмидесятилетним Верди, который мечтал написать оперу по следам ускользающего совершенства. Хотя я теперь старше, чем Верди, когда он писал оперу «Фальстаф», однако работаю над двумя книгами, каждая из которых, надеюсь, будет лучше предыдущих. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Добивайтесь в работе совершенства, несмотря на его неуловимость.

30 сентября «Система оплаты труда» ❕В системе оплаты труда должен сохраняться баланс между признанием роли каждого и стабильностью группы. Труд людей должен оплачиваться, но в каждой системе оплаты, к сожалению, имеются недостатки. Размер оплаты отражает статус человека в пределах предприятия и в обществе, позволяя судить как о его значимости, так и о результатах труда. Система оплаты отражает наши представления о справедливости и объективности. Несомненно, деньги служат количественной оценкой труда, но в любой системе оплаты они выражают также нечто нематериальное – ценности и качества. Поэтому попытки написать «научную формулу» оплаты труда вряд ли увенчаются полным успехом. Наилучшая из возможных систем оплаты труда предполагает компромисс между различными функциями и значением компенсации как для индивидуума, так и для подразделения. Даже лучшая система оплаты одновременно организует и дезорганизует, имеет как точную, так и неточную адресацию, поощряет как правильное, так и неправильное поведение. Предпочтение должно отдаваться простым системам оплаты труда, которые позволяют оплатить соответствующим образом индивидуальную работу, а не применять одну формулу для всех. Необходимо следить, чтобы система оплаты учитывала результаты труда и не поощряла неправильное поведение и действия, направленные не на общее благо. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Разработайте систему оплаты труда, которая поощряет каждого сотрудника и в которой индивидуальное вознаграждение согласуется с выгодами, полученными организацией.

29 сентября «Правильно оценивайте свой вклад» ❕ «Я строю собор». Старое предание повествует о трех камнетесах, которые на вопрос о том, что они делают, дали разные ответы. Первый сказал: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать, ответил: «Я делаю лучшую резьбу по камню в целом государстве». Третий посмотрел просветленным взором и сказал: «Я строю собор». Третий человек, несомненно, настоящий менеджер. Первый камнетес знает, что он хочет получить от работы и справляется с этим. Он, конечно, обеспечит «дневную выработку» и получит «справедливую оплату». Но он – не менеджер и никогда им не станет. Со вторым человеком сложнее. Мастерство необходимо: компания морально разлагается, не требуя от работников высокого мастерства. И всегда существует опасность, что профессионал присвоит себе чрезмерно большую роль, хотя в действительности только полирует камни или упорядочивает примечания. Мастерство необходимо поощрять, но персональный вклад всегда должен соотноситься с общими результатами деятельности компании. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Помогите каждому человеку в компании правильно оценивать свой вклад в конечные результаты.

28 сентября «Согласуйте ближайшее и отдаленное будущее» ❕Менеджер должен работать, не поднимая головы, но при этом все время смотреть вперед и видеть перспективу. У менеджера есть две важные задачи. Первая – создание целого, которое больше его составляющих, то есть создание продуктивной организации, которая стоит больше, чем сумма вложенных в нее ресурсов. Вторая задача менеджера состоит в том, чтобы каждое его решение и действие были согласованы с точки зрения ближайшего и отдаленного будущего. Менеджер не может жертвовать ни тем, ни другим, не подвергая опасности организацию. Если менеджер не заглядывает на сто дней вперед, не будет и следующих ста лет. Действия менеджера должны быть осмысленными и рациональными и соответствовать долгосрочной цели и главным принципам. Там, где долгосрочные цели и краткосрочные интересы невозможно гармонизировать, они должны быть хотя бы сбалансированы. Менеджер должен подсчитать убытки, которые он связывает с долгосрочной перспективой организации, чтобы защитить текущие интересы, или убытки, которые он несет сегодня во имя будущего. Задача менеджера – минимизировать любые убытки и восстановить как можно скорее баланс. Менеджер думает и действует в двух временны‌х измерениях; при этом он несет ответственность как за результаты деятельности всей организации, так и за собственный вклад. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Разработайте систему показателей, позволяющих максимально увеличить производственный и финансовый потенциал вашей организации. Определите количественные и качественные показатели как на текущий, так и на долгосрочный период.

27 сентября «Решающие факторы управления компанией» ❕Люди работают благодаря системе поощрений и наказаний. Существует фундаментальное ограничение для контрольных показателей любой организации. Все организации сформированы из людей, и у каждого есть собственная цель, амбиции, идеи, потребности. Неважно, насколько авторитарно управляется учреждение, оно должно удовлетворять амбиции и потребности сотрудников с помощью системы установленных поощрений и наказаний, стимулов и сдерживающих факторов. Это воздействие можно оценить (например, повышение жалованья), но сама система не поддается количественной оценке. Однако имеется реальная возможность управлять деятельностью организации. Люди работают благодаря системе поощрений и наказаний, поскольку именно это, по сути, выражает для них истинные ценности учреждения. Система показателей, не соответствующая этому принципу, будет в лучшем случае неэффективной. В худшем случае станет причиной бесконечных конфликтов и бесконтрольности. Планируя рычаги управления организацией, необходимо понимать и анализировать фактические инструменты контроля решений, касающихся персонала. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Обдумайте систему поощрений и наказаний в своей компании, включая процедуру, используемую для принятия решений о продвижении по службе. Проанализируйте, как критерии оценки исполнителей влияют на поощрения, продвижение по службе и наказания.

26 сентября «Контрольные показатели: результаты, не поддающиеся измерению» ❕ Баланс между измеримыми и не поддающимися измерению результатами – основная и постоянная проблема менеджмента. У коммерческой, как и у любой другой организации, есть важные результаты, которые невозможно измерить. Множество компаний и промышленных предприятий находятся на грани исчезновения, потому что они не способны привлекать и удерживать способных людей. Хотя неспособность удерживать профессионалов трудно выразить количественно, нельзя сказать, что это явление неосязаемо, оно очень даже материально. Просто оно не поддается измерению, но результаты скажутся спустя годы. Поэтому согласованность между измеримыми и не поддающимися измерению результатами – основная и постоянная проблема менеджмента, требующая неустанного поиска решений. Несогласованность количественных показателей и оценок того, что, не поддается измерению, дезинформирует и приводит к неправильным действиям. Однако не поддавайтесь искушению опираться лишь на количественно измеримые показатели, это фактически будет означать снижение контроля над бизнесом, если не полную его бесконтрольность. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Составьте список измеримых и не поддающихся измерению показателей, которые важны для вашей компании. Разработайте количественные оценки для показателей, которые могут быть измерены и качественные оценки для тех, которые не поддаются измерению.

25 сентября «Контрольные показатели: сосредоточьтесь на результатах» ❕Современной организации необходимо научиться ориентироваться в окружающей среде. Организации должны приносить пользу обществу, экономике и отдельным людям. Следовательно, результаты существуют только вне организации – в экономике, обществе – и связаны только с клиентом. Только клиент создает прибыль. Все подразделения внутри бизнеса формируют только затраты, являются лишь «центрами затрат». А вот формирование внешних результатов требует предпринимательских навыков. У нас еще нет адекватной, надежной, информации о «внешней среде». Можно определить количественный показатель эффективности, т. е. усилий. Но какой смысл в эффективной работе технического отдела, проектирующего ненужные изделия? Внешний мир, область проявления результатов, гораздо меньше изучен, чем ситуация внутри учреждения. Главная проблема руководителей большой организации – их изолированность. Поэтому необходимы особые методы ориентации во внешнем мире. Именно здесь принесут наибольшую пользу современные системы контрольных показателей. ☑️ СОВЕТ ДНЯ. Разработайте системный метод сбора критически важной информации, отражающей удовлетворенность потребителя, успехи в привлечении потребителя, сведения о новейших технологических разработках, о деятельности конкурентов, а также соответствующие государственные решения.