Замышляев / Future Learning

Надо ли спасать «ламповую классику» от «бездушной цифры и ИИ» Цифра + ИИ меняют многие индустрии. Этому не все рады. Не раз слышал, дескать цифровые способы фасилитации и, тем более, подключение ИИ — зло. Это ерунда разумно в некоторой степени. Я временами скучаю по ламповой бумажной фасилитации. Знаете, с пахучими фломастерами (и чтобы не меньше пары дюжин цветов!), приятными шершавыми карточками, огромными досками и долгим душевным обсуждением. Но в традиционном формате были не только плюсы. Мы поговорим об этом с Людмилой Дудоровой на эфире 2 апреля. А сейчас хочу пройтись по каждому шагу и показать, где хороша цифра, а где нет. 1️⃣ Генерация идей в малой группе Здесь традиционный бумажный формат выигрывает: ВИЗУАЛИЗАЦИЯ «Всё-перед-глазами», на одной большой физической доске. Удобно передвигать карточки-«сущности» и отображать взаимосвязи. И да — никакой экран телефона/планшета позволит воспроизвести это в малой группе. Большие интерактивные экраны пока слишком дороги, неудобны и тупят. Поставить монитор на каждый стол — хорошая попытка, но доступное пространство и разрешение проигрывают. МУЛЬТИСЕНСОРНОСТЬ Открыл колпачок фломастера, ощутил его аромат, выбрал подходящий цвет карточки, ощутил ее шершавость, ушами и кожей ощутил шорох стержня по бумаге. Кажется, с помощью безупречных и эстетически восхитительных материалов мы можем даже влиять на совершенство фокусируемых мыслей. Хотя это гораздо медленнее. «ЧУВСТВО ЛОКТЯ» «Толкаясь» в малой группе вокруг доски, мы гораздо сильнее ощущаем настроение других… и может быть, даже их идеи. Мы синхронизируем наши состояния уровне состояния. И это прекрасно, и да — это может повышать взаимопонимание и согласованность. Но как только мы собрали идеи и хотим представить их остальным (а еще собрать комментарии и оценки) — аналоговый формат проигрывает: 2️⃣ Представление наработок Магия бумажного формата исчезает, если людей больше 20-30 человек. Не всё видно, не все понятно (конечно, соседние группы-то не толкались с вами локтями), плохой почерк. Здесь цифровой формат выигрывает — все видно, понятно и чётко. 3️⃣ Комментарии Как собрать комментарии от сотни (ладно, даже от двух дюжин) человек по каждой из 6 презентаций? Голосом, с фиксацией на флипчарте? Можно, но это будет максимум по 2-5 идей к каждой из шести презентаций. Выиграют «быстрые» (и не обязательно «умные»). Попросить написать на карточках и приклеить? Класс, а кто это потом будет разбирать? Да и как понять написанное второпях не всегда разборчивым почерком! Так что для группы 20-30+ человек цифровой формат выигрывает: комментариев больше, они понятны, у каждого есть автор. А поговорить параллельно вслух никто не запрещает. 4️⃣ Оценка идей Как выяснить мнение остальных по поводу качества идей — наклеивать точки, выдав «по три каждому» (или рисовать их фломастером)? Неудобно, очередь, время ограничено, подумать некогда, не все идеи понятны. Да и последующие видят оценки предыдущих и это не может не влиять на их мнение. К тому же, все это предстоит посчитать! Сплошные неудобства (значит, группа устанет раньше), а также искажение оценок. 5️⃣ Отчёт Слезы, мука, страдания и потери. Вот что означает попытка «перевести флипчарты в цифровой вид после сессии». Кому нравится это делать, поднимите руки? Кто считает, что там не происходит потерь и искажений? И сколько времени это займет? К тому же — как вы идентифицируете авторов идей? Ну да, можно по «цвету постика» или «просить подписывать» — но это же дополнительная работа… и кому-то надо за этим следить. А в цифре все очевидно и мгновенно. Вывод Бумажный формат имеет плюсы на этапе генерации в малой группе. Но на остальных этапах преимущества цифры значительны. Поэтому когда мы работаем даже на «цифровых» сессиях — всегда сохраняем возможность генерировать идеи «на бумаге». Вот такое вот слияние технологий. Подробнее о работе с большими группами мы поговорим с Людмилой Дудоровой — легендой на рынке фасилитации. Встречаемся 2 апреля в 19:00. Заходите! PS: Важна ли работа «на бумаге» для вас? Ради чего вы бы ее сохранили?

Как выбрать классного модератора? «Назовите ваш главный недостаток!», «Почему вы решили заняться стратсессиями?» — полдюжины раз в этом году я чувствовал себя кандидатом на интервью. Со мной знакомились собственники и директора компаний, которые пришли к нам впервые. Они не проводили больших стратсессий (1), либо делали их сами (2), либо прошлый модератор им «не зашёл» (3). Похоже, рынок и правда сильно меняется — я никогда не видел столько запросов от новых компаний. Поэтому мы подготовили карту «На что обращать внимание, выбирая модератора» (скачать). А здесь напишу о трёх неочевидных качествах, которые считаю важными: 1️⃣ «За одного битого двух небитых дают» Опыт важен. Это не только насмотренность, но и достаточная «побитость» (опыт разрешения сложных ситуаций). Помните: «Раз пятнадцать он тонул, погибал среди акул!». Чем больше сложных ситуаций и участников было у модератора — тем спокойнее он реагирует. При этом в проблемной ситуации спокойствие (хотя бы одной из сторон) сильно повышает шансы на успех. Стоит испугаться (разозлиться, расстроиться и тп) — и ещё через пару неверных шагов всё может кончиться плохо. Я восхищаюсь опытными ведущими и тренерами, которые с философским спокойствием реагируют на неожиданности (видно, что это часть их понимания нормы). А группа это чувствует — и ведет себя прилично. Вы заказчик. Как проверить? Попросите привести пример сложной ситуации, в которой модератор был — а потом ее проанализировать. Многое узнаете. Вы модератор. Что делать? Вряд ли стоит провоцировать сложные ситуации (хотя «пощупать границы» может быть интересно). Внимательно следите за отклонениями от нормы, анализируйте свои ответные действия и возможные последствия («А если бы мы продолжили, к чему бы это привело?»). Потом будет о чем рассказать и что учесть. Не обязательно доводить проблемную ситуацию до пика, важно подмечать сигналы. 2️⃣ «Нюх и чуйка» Хороший ведущий управляет процессом не только по измеримым параметрам (процент сделанного, остаток времени и тп), он опирается на состояние группы, которое считывает в мельчайших деталях (уровень мотивации, интерес к теме, признаки усталости или голода, раздражение, вдохновение и тп). Только в этом случае можно достичь максимальной продуктивности: через настройку сложности, нюансов формата работы и ее продолжительности. Как проверить? Спросите: «На что вы ориентируетесь, когда управляете группой в процессе работы?» или «Как вы понимаете, что группа выдала максимум, на который способна?». Если там не будет индикаторов, связанных с состоянием — спросите об этом напрямую. Что делать? Если чуйки пока не хватает — спрашивайте группу! «Поднимите руку, кто чувствует, что устал», «Кто хотел бы поработать над этим вопросом еще?» и даже «Кому эта тема кажется важной?». Только сначала запишите свой прогноз. Ещё лайфхак: мини-опросник перед первым перерывом. 3️⃣ «Отстаивай здравые мысли… но знай своё место» Важно, чтобы модератор имел собственную точку зрения и не боялся ее аргументированно защищать (пару раз). Однако чрезмерное упорство тоже вредно. Как проверить? Спросите: «Есть ли в нашем запросе что-то, что кажется неоптимальным?» или «Как бы вы изменили программу, имея максимальные полномочия?». И прямой: «Что будет, если на сессии я предложу изменение, которое вам не понравится?». Что делать? Спросите: «Уточните, что вы хотите получить от этого?» или даже «Простите, а Вы так уже делали? И что получилось?». Приводите аргументы, если предложение вас беспокоит. Расскажите о последствиях, как их видите вы. Пара попыток отстоять свою точку зрения полезна, однако идти на принцип не стоит — в конце концов, заказчик вправе решать, как вести стратсессию для своей команды (конечно, если он готов разделить ответственность за последствия). Только договоритесь заранее, что на сессии у вас будет запас времени для реакции на изменения. А еще? Больше критериев — в новой карте «5 признаков хорошего модератора стратсессии». Скачать бесплатно. А какими еще качествами обладает идеальный модератор? Пишите в комментариях!

Что у меня нового? А у вас? Накопилось много новостей. А я не рассказывал, всё ждал, когда о каждой напишется классный исчерпывающий пост. Попал в ловушку «длинных полезных постов», загнав себя «на верхушку ёлки» качества. Время уходит, постов мало, и из-за этого состояние так себе... Поэтому сегодня разрешить себе слезть с этой ёлки, и просто начать писать «как пишется». Поэтому вот вам мои неупорядоченные и не оформленные в отдельные посты новости-2024 (часть 1): 1. В Tellsy есть ИИ! ✅ Запустили ко-пилот (ИИ + группа) по генерации идей и решений. Свежие идеи появляются на вкладке «идеи от ИИ». Однако в основной список идея попадет только если конкретный участник поставит ей «лайк». При этом имя человека-соавтора отображается — оказалось, что только верифицированная человеком идея вызывает доверие. Больше про правила применения — в нашей этической декларации применения ИИ. ИИ в стратсессиях пока не стал мейнстримом, но очень активно развивается. Любители чего-то особенного и свежего, а также инноваторы очень рады. ИИ включается только по запросу, действует очень аккуратно и ненавязчиво. Нащупали норму: добавлять надо не больше 15-20% от количества идей самой группы. А лучше до 10-15%. И самооценка группы здорова, и когнитивная нагрузка адекватная. 2. Проект «I❤️KAHNEMAN» Понимая, что при принятии решений группой возникает очень много когнитивных искажений, я задался целью максимально очистить процесс вынесения суждений в Теллси. Спасибо Канеману и его книге "Шум" (очень рекомендую!). С января можно отключать показ лайков в Сборе вопросов и Сборе идей (ха, только представьте, мы единственная интерактивная система в мире, в которых они отключаются). Пользователи не видят, сколько баллов идея уже получила. Оценки становятся "чище". В ближайших планах — рандомизация порядка представления идей для каждого (потому что место в списке заметно влияет на вероятность хорошей оценки, и такой функции тоже ни у кого нет). Увы, всё это значимо только для тех, кто понимает (а таких не очень много), но меня лично безумно драйвит. Уже несколько человек сказали мне, что я задрот уделяю слишком много внимания деталям. Но мне кажется, что в принятии решений мелочей нет. Вот так:) 3. Ток-шоу «Лучшие HR-практики и где они обитают»: новый проект с полезным и актуальным контентом для HR пришел на смену интервью В некоторый момент своей жизни я понял, что я не самый умный. Не скажу, что это было приятно, но это сблизило меня с остальным миром. Я стал получать удовольствие от общение с теми, кто умнее меня, полюбил жанр интервью и за несколько лет мы перевалили за сотню (часть в корпоративном, часть в открытом формате). А сейчас я понял, что мне нравится не только спрашивать (как в классическом интервью), но и делиться самому. Так мы придумали это ток-шоу. Неформально я называю его «Четыре глаза 😸🙀». Мы приглашаем туда лучших экспертов рынка в своих сферах. Пока планируем пару-тройку выпусков в месяц, а потом разгонимся посмотрим. Здесь регистрация. Всё бесплатно. Ближайшие планы: 1. Чему и как учить лидеров? Кейсы из российской и международной практики (8.04, с экспертом и руководителем направления Blanchard в CBSD Юлией Левиной) 2. Тренды на рынке корпоративных событий и как сессия может стать полезной бизнесу (15.04, с основательницей агентства «Мандариновая Лиса» Катей Лисейчевой) Дальше будет «Фасилитация, которая станет самым ярким и полезным событием», «Современные тренды в образовании», «HR-2024: новые профессии и компетенции», «Обучение в эпоху турбулентности» и «Как влюбить сотрудников и соискателей в компанию: корпоративная культура и HR-бренд». Посмотреть темы и зарегистрироваться — здесь. А что у вас нового? Можно писать, оставлять контакты и ссылки, бесстыдно рекламировать свои продукты и себя лично — комментарии к этому посту специально для этого! Лишь бы в сообщении была какая-то новость про вас.

12 главных сложностей, которые испортят адаптацию «удалёнщика»… и другие нетривиальные возможности стратегических сессий Часто приходится слышать, что основная задача стратсессий — генерация решений. Однако есть много других задач, которые можно решать на сессиях. Сегодня приведу один интересный пример — проведение исследования и создание концепции. На сессии мы решали задачу удержания ключевых удаленных сотрудников, вырабатывая конкретные шаги. Данные показывали, что потери сотрудников в процессе адаптации слишком велики. Мы задумались о причинах, однако стало понятно, что наши представления о сложностях, которые мешают качественной адаптации и приводят к потерям, фрагментарны и каждый видел только свою часть картины. Тогда мы решили создать концепцию. Для этого мы сформировали большой список реальных проблем: половина группы, которые имели не очень большой стаж, вспоминали проблемы, с которыми сталкивались они сами в первые 6 месяцев работы, а вторая половина, с большим стажем, вспоминали о том, с какими проблемами сталкивались их сотрудники. После этого мы кластеризовали эти проблемы. Получилось 12 типичных сложностей в 4 группах. Так получился классный чек-лист (я убрал корпоративную специфику и поменял часть терминов на универсальные). Именно его мы теперь используем для диагностики сложностей в адаптации «удаленщиков» на сессиях: ➡️ Технические сложности 1. Освоение корпоративных систем и инструментов, использование удаленной поддержки 2. Доступ к ресурсам и информационная безопасность ➡️ Сложности с командой 3. Трудности с интеграцией в команду 4. Языковой барьер или беспокойство по поводу своего уровня языка 5. Сложности из-за культурных различий (при работе в мультикультурной среде) ➡️ Сложности с компанией и руководителем 6. Понимание рабочих процессов и ожиданий со стороны руководителя и компании 7. Общая навигация по корпоративным процессам 8. Адаптация к корпоративной культуре, ценностям и нормам ➡️ Личные сложности 9. Ощущение потерянности и ненужности из-за недостатка внимания 10. Непонимание перспектив профессионального пути и целей развития 11. Сложности с управлением временем: прокрастинация и др. 12. Стресс и выгорание (по разным причинам) Теперь мы видим главных врагов удаленщика и понимаем, с чем нам надо справиться. Стало проще выявить главные сложности и исправить их. Но перед этим — естественно проверить получившуюся концепцию на настоящих новых сотрудниках. Потому что очень важно: (1) убедиться, что все их реальные сложности в неё «вписываются» и (2) выявить наиболее приоритетные. Этот чек-лист проверку прошел, уже в трех компаниях. Так что можете использовать:). В готовом виде или как основу для вашего собственного исследования. А если найдете возможности что-то улучшить — пишите в комментариях! Мне очень нравится этот проект. А еще нравится, что на сессиях можно исследовать «недоисследованные» области и даже создавать «идеальные» концепции (идеальные — потому что полностью подходят к специфике конкретной компании). PS: 21 марта я выступаю на форуме SOLD OUT-2024 в Санкт-Петербурге. Буду рассказывать про нетривиальные форматы стратсессий. В этот раз — как элементы стратсессий сделают ивенты максимально вовлекающими. Так что если вы интересуетесь ивентами и будете в Питере 20-21 — буду рад увидеться (здесь детали и регистрация). А в комментариях напишите, есть ли какие-то ещё сложности с адаптацией удалёнщиков, которые не описаны в посте. Что я забыл? ❓

Как стать успешным? Как развиваться, если нет времени? Не знаю, как у вас, а у меня желание развиваться, чтобы быть более успешным и счастливым, начинается во всякий рабочий день, когда я не веду сессию или не встречаюсь с кем-то интересным. Иногда такое желание возникает по несколько раз в день. Но увы, редко из этого получается что-нибудь путное… сейчас объясню. Вот появляется у меня, например, окошко минут эдак в 15-20 — и его хочется вложить в развитие. Вот только мотивации прямо сейчас продолжить полезную, но занудную книжку Канемана, нет никакого. И слушать наполненный пространными размышлениями (хотя и гениальный) двухчасовой подкаст с Безосом тоже нет — тем более, что за эти 15 минут там что-то потрясающее и законченное может и не прозвучать. И в этот момент ты тонешь в коварных соцсетях или телеге начинаешь искать: а что бы такое сейчас полезное сделать. Найти что-то, что тебя заинтересует и вдохновит прямо сейчас! Не отходя от кассы, так сказать. Так, чего же хочется, чего же хочется… Вот! Хочется разобраться в том, как перестать беспокоиться — и вложить в это ровно 15 минут… чтобы еще за 5 налить чаю. Вы сами знаете, что происходит дальше: первый подкаст может оказаться не очень, второй вообще отстой… А время тикает, остается уже 8 минут… раздражение растет, и тут возникает непреодолимое желание плюнуть и всё-таки утонуть в соцсетях. Чтобы сбросить возникшее напряжение;) И что делать? Вот что спасает меня: я заранее отвечаю себе на все вопросы, чтобы в момент появления счастливого «окошка для развития» не потратить ни копейки времени на всякую ерунду, типа поиска подкаста или выбора, в какую сторону сейчас поразвиваться. Вот что у меня есть: 1️⃣ Готовый перечень интересных мне тем. Это позволяет мгновенно выбрать, к чему душа лежит в данный момент и использовать эффект спонтанного выбора. 2️⃣ Готовый список заранее проверенных материалов внутри каждой темы, структурированных в три группы: Если есть 5-15 минут Если есть полчаса Если есть час-полтора или больше 3️⃣ Сами материалы в разных форматах (видео, текст, аудио и тп), доступные оффлайн (это важно). 4️⃣ К длинным материалам всегда есть файл с личными заметками, что позволяет мгновенно восстановить в голове контекст (иначе ничего не вспомнится). Все это позволит не терять время и использовать любой, даже самый маленький интервал, на пользу. Как есть свободная минутка — нырь туда! И никаких соцсетей. Заодно и нервы спокойнее. Кого-то из великих куда как спокойнее послушать. Повторюсь, в этой системе для меня главных преимущества: (1) возможность использовать «мотивацию спонтанности» (писал об этом здесь), которая дает мощный, но короткий стимул, и (2) защищенность от «сползания» в соцсети через «нулевые затраты» на поиск нужного. Как это организовать? У меня такая система довольно работает уже несколько лет, но я создавал ее «на коленке» — через несколько персональных каналов в Тг (каждый посвящен интересной мне теме). Из минусов: с навигацией так себе. Расскажите, практикует ли кто-то из вас что-то подобное? Что используете для агрегации и где собираете контент? А как же системное вдумчивое развитие с «полным погружением»? Я согласен, что в некоторых темах не получится разобраться без глубокого погружения «большими блоками», по несколько часов. Для этого у меня есть половина понедельника и еще перелёты (и да, этого времени всегда не хватает). При этом система, которую я построил, дарит мне несколько часов развития в неделю, которые я буквально «выгрызаю» у соцсетей и других отвлечений, при этом — без особых усилий! А как у вас, как вы находите время для развития? Буду очень благодарен за ваши примеры и лайфхаки (или сложности — это тоже очень ценно)!

Мне нравится торопиться… А потом не торопиться. Гулять по пригороду. Долго вдыхать аромат старой крашеной скамьи июльским жарким днем (и это будет скоро, скоро!). А потом опять торопиться. Успеть сделать пять дел, хотя влезало три. Порадоваться. Пробовать, пробовать и пробовать, пока вдруг не получится так, что мурашки по коже от удовольствия. Почувствовать щекочущий прилив восторга и веры в себя. Взять самую амбициозную цель и хотя бы в мечтах, хотя бы на минутку представить, что я уже там, где хочу. А потом опять не торопиться. Придти домой и уснуть в объятиях. И не включать будильник. Да что там будильник — даже трекер сна выключить и убрать далеко-далеко. Чтобы забыть о его существовании. А потом опять торопиться. Встать в шесть, чтобы поймать аромат утра. Успеть между проектом и встречей пересечься со старшей дочкой. Послушать про её «торопиться». Восхититься ею. Следить за минутной стрелкой, заботясь, чтобы она не опоздала. И точно-вовремя захлопнуть за ней дверь такси. Непременно не ниже Комфорт+. И еще немножко поторопиться… чтобы потом опять не торопиться. И подольше, подольше — чтобы как следует соскучиться по «торопиться». И опять ощутить счастье… А на дворе уже весна. И самый весенний праздник. И вот пока у меня «торопиться — не торопиться», вокруг пульсирует окружающий мир. Он сложный, но он тоже меняется. И так хочется, чтобы чаще в хорошую сторону. К весне, к теплу и добру. Ведь это возможно, да? Всех причастных — с Праздником Весны! И чтобы в вашем «торопиться» вы всегда бы помнили про близких. И почаще включали с ними «не торопиться». А потом… потом снова мчались бы дальше, делали мир лучше, дарили любовь и со всей силой наслаждались тем, что делаете. Обнимаю ❤️

Чудесное спасение от позора или За что я люблю бизнес-игры Продолжу рассказ про бизнес-игры (вот начало истории). Именно этот формат позволил мне выскочить из рутины регулярного обучения и оказаться в гуще обучения событийного. Это когда обучение незабываемо, его ценность значительна, а выводы помнятся годы и десятилетия. Поймите правильно, я ничего не имею против регулярного обучения и с огромным уважением отношусь к тем, кто им занимается… просто мне очень нравится быть частью «самой важной встречи года» (как сейчас часто бывает на стратсессиях). Но не только «игры как продукт» стали для меня билетом в новую жизнь. Задолго до этого игры очень сильно изменили меня, когда я был участником. Они скорректировали мои базовые представления об устройстве мира и помогли сделать рывок в карьере. Принятие стратегических решений: провал и спасение от позора Я только-только поступил на MBA. Первым занятием был классический настольный стратегический симулятор. Шесть конкурирующих компаний, сырьё, куча продуктов, НИОКР, рынки, деньги, долги, банк… После объяснения правил харизматичный и отвязный ведущий с гривой седых волос предложил покупать «акции» своей или чужой компании за деньги, и это создало очень вовлекающую (хотя и не слишком здоровую) атмосферу. На всякий случай, мы в наших играх так никогда не делаем, в том числе, из-за того опыта. После четырех «лет» наша компания оказалась на дне. Мы еле-еле выживали. Я был продажником и бегал по рынку, стремясь продать хоть что-нибудь. Цифры кредита росли и обязательства обгоняли наши возможности их обслуживать. Факторинг был дорогим, отбирая крохи нашей прибыли. Ночь я спал очень плохо, искал варианты решений… но ничего не мог придумать. И вдруг на следующее утро наш, взбодренный кофе после бессонной ночи, гендир предлагает рискнуть и на последние+кредит вложиться в суперпремиальный продукт. Это была «односторонняя дверь»: в случае провала на этом рынке нам точно настал бы конец, а так мы могли кое-как дотянуть до финала. Помню наши сомнения, и его фразу: «Ребят, не корову проигрываем, а так хоть запомнится». Мы решились. Ощущение, когда мы взялись за руки и что-то прокричали, решаясь, до сих пор вызывает мурашки. Мы вырулили, доползали с позорной последней строчки до третьей — благодаря премиальному продукту. Удивительным образом, в этом сегменте конкуренция была ниже, и я смог получать достаточно заказов. В итоге мы вернули наши деньги… и репутацию адекватных руководителей. После этого долгие годы идея «делать что-то, превосходящее среднерыночный уровень» вдохновляла меня. По поводу премиальных цен все оказалось сложнее, однако идея «отличайся— и это будет лучше продаваться» помогла мне не раз. Что еще я понял из той игры? ➡️ Игровой инсайт («Aha-effect», это когда ты хлопаешь себя по лбу: «Агаааа!») может остаться в памяти на всю жизнь. По сути, это критический инцидент, он не забывается. Создавая хорошо работающую в обучении игру — ты начинаешь с перечня целевых ага-эффектов. И это волшебное ощущение Творца, надо заметить. ➡️ Чем короче игра — тем лучше. Дизайнишь игру — ищи способы передать инсайты за минимальное время. Десять циклов — слишком долго, вовлечены до конца будут только фанаты (или играющие на свои деньги — но это не наш метод). Для «нормального» руководителя в стратсимуляторе оптимально 4-6 циклов (большинство наших укладываются в 4), а в «обычной» (не стратегической) бизнес-игре достаточно 2-3. Так приятно заканчивать игру, когда «вау» уже случилось, но игра еще не надоела! ➡️ Игру почти невозможно «объяснить», надо сыграть, чтобы понять. Большинство приверженцев игр как метода обучения когда-то «хорошо сыграли». Есть те, которые заказывают разные игры для своей команды каждый год (и даже чаще). А чему вы научились — и уже не можете забыть? Какие критические инциденты случились с вами? Пишите в комментариях! PS: Для интересующихся темой — большой тест-драйв бизнес-игр будет 12 марта на конфе-выставке «Game & Learn». Для «пощупать и попробовать» будет доступно больше полусотни. Вот регистрация, если соберётесь.

Пять ночных кошмаров в использовании фреймворков на стратсессии Вы же знаете — есть такие сферы, где существуют удовольствия «не для всех». Знаете? Так вот, для меня это совсем не то, о чем, возможно, подумают другие. Для меня это, например, когда отдаёшь себя в надежные руки… фреймворка для размышлений (типа SWOT или Стратегии Голубого Океана). Перебираешь себе вопросики, переключаешь фокусы внимания… записываешь понемножечку. Каждый шаг вроде и не сложный. А потом бах, и что-то совершенно восхитительное в результате выходит! Такое, до чего «прямой дорогой» ты ни за что бы не додумался. А с помощью фреймворка смог. И такое удовольствие ощущается — аж до мурашек. И в процессе, и особенно — от получившегося результата. Только вот осторожнее с такими удовольствиями надо. Чтобы оптимальную дозировку сложность рассчитать. Потому что если замахнешься на слишком сложный фреймворк и не сможешь довести процесс до конца — застрянешь в середине процесса. Обессиленный. И тогда никакого удовольствия, сплошной кортизол и страдания от незавершенности и собственного несовершенства. Хотя когда делаешь это сам, застреваешь редко. Завершить так или иначе получается. Сплошное удовольствие. А если в группе? Другое дело — если ты решил сделать это в группе. Здесь рисков «застрять» гораздо больше. Причем для тебя они будут неочевидные. Как для водителя, который учился ездить летом, а потом впервые выехал зимой, тебя ждет, как минимум пять «ночных кошмаров» — когнитивных искажений, когда совершенно очевидный для тебя процесс пойдёт под откос не по плану. Пять «ночных кошмаров»: 1️⃣ Ты знаешь — а они нет! ==> Если ты предложил новый фреймворк для работы в группе, скорее всего, ты уже с ним работал. А остальные — не факт. Время и энергия уйдут и на понимание самого фреймворка, и на переключение фокуса между непривычными категориями. 2️⃣ Группа сможет больше… и в этом есть риск. ==> Вроде бы хорошо, но это потребует больше ресурсов каждого на понимание и сопоставление чужих идей со своими в каждой категории. А если фреймворк подразумевает поиск пересечений между идеями в разных категориях — тут вообще пиши пропало, сложность вырастет экспоненциально. 3️⃣ Будет больше ошибок, повторов и непонятных идей. ==> На исправление ошибок, устранение повторов, споры «это одно и то же или есть нюанс» и прояснение мыслей тех, кто сформулировал их неконкретно (и плохо объясняет!) может уйти неожиданно много энергии. 4️⃣ И придумать — и понять. ==> Каждому в группе надо будет время не только на генерацию, но и на сопоставление своих идей с чужими. Нужно время и силы, чтобы «охватить взглядом» всё и выбрать главное. Это неочевидно для тех, кто часто размышляет один. Особенно велики потери энергии, когда в списке оказываются идеи разного масштаба (чем больше людей — тем больше вероятность этого) 5️⃣ Они устали — а ты не заметил. ==> Энергия группы начнет падать, как только устанут самые быстроустающие. Раньше, чем устанешь ты. Это может произойти неожиданно. Ты полон сил и драйва — а группа нет. Если продолжить — будет расти раздражение и начнётся симуляция работы. Что делать? 🟢 Будьте максимально осторожны, предлагая красивые (=сложные) фреймворки для групповой работы. Даже если они нравятся и заводят лично вас. 🟢 Помните, что результат работы группы — не только «сгенерировать больше» или «как следует проработать», но и «получить единое представление». Этому хорошо помогут простые фреймворки. 🟢 Закладывайте минимум 20-30 минут на один вопрос с обсуждением. 🟢 Давайте отдых каждый 1,5-2 часа и хорошо кормите. Даже если лично вы можете работать 3 часа кряду. Что в итоге? Есть крутые эффективные фреймворки: Дизайн-мышление, JTBD или Форсайт. Они привлекательны, но их применение с группой потребует гораздо больше ресурсов, чем кажется. Возможно, стоит взять что-то более простое — или заложить действительно много времени. PS: Мы проводим больше 350 командных и стратегических сессий в год. Это много, возможно, мы первые на рынке. Я расскажу о наших лучших фреймворках и о том, как мы их используем. Бесплатно, регистрация здесь.

К чему приводит отсутствие конкуренции и что с этим делать? Давайте откровенно: на рынках, где есть конкуренция, продукты развиваются быстрее. А там, где нет — наоборот. На рынках без конкуренции к развитию продукта приходится прилагать огромные усилия, преодолевая инерцию системы (которая в случае конкуренции «улучшает себя сама»). Здесь основные стимулы к развитию — искусственные: ведь вы — единственный поставщик, и у клиента нет альтернативы. А вы не думали о том, что многие внутренние корпоративные сервисы как раз и являются такими «безальтернативными» поставщиками? И отдел внутреннего обучения — один из ярких примеров «рынка», где нет конкуренции. А значит, здесь важно искать для себя стимулы к развитию. Поймите правильно — я вижу в этой сфере много прекрасного. Освоение трендовых технологий, повышение привлекательности и прочее. Вот только фундаментальные основы (например, базовые процессы) не меняются. На эту тему, кстати, Джефф Безос в интервью Лексу Фридману прекрасно высказался: «надо пересматривать себя каждый день, потому что мы тащим с собой кучу устаревших моделей и они нас тормозят». Вот простой пример: С каждым годом (или уже месяцем?) всё сложнее заинтересовать обучающихся и принести им пользу, которую они «заметят». Программы устаревают, рынки и технологии меняются. Однако традиционный процесс разработки остается неизменным. Изучаются потребности… выбираются эксперты… с них собирают контент (ну или берут его из прошлой программы 😀)… разрабатывается курс… потом пилотная группа… потом он дорабатывается… потом запускается… и устаревает… вскоре после запуска (если повезёт, если нет — то ещё раньше). А рынки меняются, поэтому: ➡️ Новые программы нужны всё чаще, их надо все больше ➡️ Разрабатываться они должны во все более короткие сроки ➡️ «Настроены» они должны быть всё более адресно, поэтому и размер аудитории, на которую ориентирована программа, всё меньше. Представляете, какие ограничения бюджета? Долгий и дорогой традиционный цикл разработки здесь… ээээ, не очень уместен. Что с этим делать? Стремится создать идеальный продукт — практически бесплатный, мгновенный и совершенный (как это описано в книге «Машина. Платформа. Толпа»). Напрашивается решение, описанное там же — сделать так, чтобы сотрудники сами обучали друг друга. Это выглядит очень привлекательно, ведь в любой группе сотрудников всегда есть кто-то, кто обладает лучшими компетенциями и знаниями. Ну и бюджет, конечно. Что же этому мешает? Привычка к «классическому» процессу и объективные сложности. Например, у крутых экспертов (сотрудников и руководителей) нет времени этим заниматься, нет желания и подходящих навыков Классический процесс множит затраты: работа с занятым экспертом и согласование отнимает у специалистов по обучению много времени и нервов. Так почему его не поменять? Есть простые подходы к разработке программ силами самих сотрудников (либо при минимальном участии специалистов по обучению). Надо лишь сменить парадигму и уйти от устаревшей «классики»! Вот пример современного подхода: «курс-из-интервью» Соберите с участников вопросы по теме. Выстройте их в логической последовательности и проведите интервью с экспертом (а не заставляйте его самого готовить презентацию, отвечать на вопросы куда проще!). После интервью вы сразу получите кучу материала: готовый вебинар, отдельные уроки для микролёрнинга, текст, саммари, материал для мемов и т.д. плюс список источников для глубокой проработки. А главное, курс гарантированно актуален и востребован. И создан всего за несколько дней! Ну почему, почему этот подход так медленно распространяется? Потому что нет внутренней конкуренции. Приходится самим искать стимулы для совершенствования. И один из лучших способов это сделать — смотреть, как это делают другие. Тоже, в некотором роде, конкуренция. Эта тема — обучение силами сотрудников будет раскрыта на конфе «‎T&D DAY. Стратегия и тактика корпобучения и развития». 15 февраля будет 20+ спикеров из крутых компаний. Подробнее здесь. А где вы находите вдохновение, на какие конференции ходите, кого слушаете?

Почему я не делаю то, что нужно: семь важных причин Разворачивался февраль. Долгие праздники уже давно сменились бодрым вихрем проектов. Всё было хорошо. Почти. Каждую ночь всё сильнее тревожила мысль: «Замышляев, ты совсем забил на посты для канала». Это казалось диким — я ответственно выделял блоки для писательства и защищал их от рутины. Выезжал в уютные кафе и даже в библиотеку… вот только публикаций не было. При этом писалось легко и много, толпа черновиков толкалась в папке. Но на канале — тишина. «Что со мной, в конце концов? Почему я откладываю?», — вчера я не выдержал и решил разобраться. Вы знаете, что я, как истинный задрот, очень люблю списки. Двадцать лет стратсессий (а там сплошные списки) дают о себе знать. Стал искать причины, набрёл на пост про бездействие, взял несколько. Потом поспрашивал коллег, углубил — и список готов. Спойлер: в нём и мои причины ступора — «комбо» из двух (попробуйте угадать!). Как только их осознал — торможение ослабло. Пусть список поможет и вам — если вы постоянно иногда что-то откладываете ⤵️ Итак, я бездействую, потому что: 1. Мне это не важно 👉🏼 Очень понятная причина. Но если вы не делаете неважное — вряд ли вы будете об этом беспокоиться. Чаще другое — «важного» слишком много и оно «в вас не влезает». Прекрасный повод проверить свои приоритеты и фокусировку. 2. У меня нет четкой цели, либо шаг слишком крупный, «не могу дотянуться до дофамина». 👉🏼 Мне очень помогает образ человека, который прыгает, пытаясь дотянуться до высоко висящей грозди винограда, а потом плюёт и уходит. Если вы «не дотягиваетесь до дофамина», а действуете только на волевом усилии, трудно продержаться долго. «Нарезайте» цели. 3. У меня низкий уровень энергии в целом (устал или выгорел). 👉🏼 Лайфхак для диагностики — спросить: «Я не хочу делать именно это? А есть что-то, что я делать хочу?». Если оба ответа «да» — проблема не в энергии. А вот если первый ответ «да», а второй «нет», то надо разбираться с усталостью или выгоранием. Сон, перегрузка, движение, еда и вода, работа со стрессом. Ну и специалисты в помощь. 4. Я боюсь (критики, неудачи, последствий и т.п.) 👉🏼 Сложная причина, она часто спрятана. Однако если вы раньше это делали — вряд ли проблема в этом. Чаще работает с новыми задачами или новым уровнем реализации себя. 5. Я перфекционист и разогнал требования к себе 👉🏼 О, это частая, но малозаметная причина. Особенно если бездействие наступило после некоторого успеха, и вы много старались. Очень важно выявить ее, уже от этого станет легче. 6. Мне уже хорошо (мои результаты уже поддерживают нужную самооценку/уровень амбиций и дальнейшие успехи будут ее «нарушать») 👉🏼 Очень интересная причина. Нередко бывает, что мы продолжаем активно двигаться в направлении, где уже достигли всего, чего хотели (Джефф Безос, например, предостерегает от этого, предлагая каждый день «начинать себя заново»). И, как и в первом пункте — проверять актуальность целей. 7. Я выбираю неоптимальный путь (не учитываю особенности своей мотивации) 👉🏼 Вечером или утром, сразу всё или по кусочкам, в одиночку или в команде, печатать или говорить, публично или в тишине, отдохнувшим или «с разгону», через провал или через успех — и еще десяток параметров, которые надо знать про свою мотивацию. И не обманывать себя — никогда не обманывать. Что было со мной? «Комбо» из причины 5 (разогнал перфекционизм) и 7 (неоптимальный путь). Что мне помогло? Перфекционизм: Снизил уровень требований к себе («от****лся от себя», то есть). Решился писать проще (ха!) и допускать не только оригинальные мысли (как этот пост). Неоптимальный путь, ошибка с мотивацией: Надо начинать писать не сразу, а после обретения хотя бы небольшого вдохновения (которое я нахожу, комментируя чужие посты). P.S: Огромная благодарность Роме Мандрику, который вдохновил меня своим постом. Давайте дополним список: какие причины бездействия мешают вам и что вы с этим делаете? Пишите в комментариях! P.P.S: Я выбрался из писательского тупика! Поддержите меня реакциями 🔥

Пять причин, которые понижают вероятность успеха изменений — и что с этим делать Привеееет! Как же я рад снова писать для вас:) В январе успел немного отдохнуть, потом прожил бурную рабочую неделю и, наконец, взялся за книгу. Пишу новые главы в третью версию «Матрицы Перемен». Много встречаюсь, собираю кейсы. Недавно ужинал с одним СЕО. Заговорили о том, что вероятность успеха конкретного проекта изменений в последние 2-3 года стала ниже. Налицо печальная картина: потребность в изменениях выросла, а вероятность успеха конкретного проекта — снизилась. Мы выделили пять причин, которые снижают вероятность успеха конкретного проекта изменений и подумали, что с этим делать: 1️⃣ Скорость изменений во внешнем мире и неопределённость нарастают ==> Беспокойство и желание изменить слишком многое сразу Компании стремятся адаптироваться — и проектов изменений становится больше. Однако некоторые ресурсы очевидно жёстко лимитированы (дополнительные деньги или экспертизу найти возможно, а вот ресурс внимания сотрудников и доступное время — нет). С увеличением количества проектов изменений вероятность успеха одного конкретного снижается. Что делать? Трезво оценивать свои способности к изменениям. Умерить амбиции, для этого — советоваться с исполнителями. Осознавать, что «на сессии всё кажется возможным», включается эффект гипероптимизма. Делать поправку на этот эффект. Чаще пилотировать. 2️⃣ Более высокая изменчивость и неопределенность среды ==> Устаревание «на лету» Выросла вероятность, что проект изменений устареет еще до того, как будет реализован. Это происходит быстрее, чем раньше. Вероятность успеха снижается. Что делать? Включить проверку на возможное устаревание в чек-лист для определения приоритетов. Предусмотреть проверки актуальности в ходе проекта — основные потери возникают не когда вовремя остановились, а когда этого не заметили или обманули себя. 3️⃣ Высокая скорость изменений ==> Мало достоверно успешного опыта Из-за высокой скорости изменений подтвержденного положительного опыта внедрения у ряда инновационных изменений очень мало или просто нет (привет, генеративные нейросети!). Вероятность успеха снижается. Что делать? Включать критическое мышление. Всё проверять. Настойчиво искать тех, кто пробовал и советоваться с ними. Если таких нет — учитывать, что улучшения от конкретного проекта могут оказаться фейком. Не слишком убиваться, если так и окажется. Как можно быстрее это обнаружить, обязательно пилотировать. 4️⃣ Информации все больше ==> Информационные пузыри и разобщение Огромный объем информации приводит к тому, что каждый живет в своем «информационном пузыре»: инноваторы в инновационном, исполнители — в пузыре рутины. Чем больше информации доступно, тем больше каждый из них концентрируется на важном для себя… все сильнее отдаляясь друг от друга. Вероятность успеха снижается. А еще интересно, что многим руководителям, делегировавшим рутину, в свободное время становится интересна информация именно из «инновационного пузыря» — а это нередко порождает заведомо нереалистичные ожидания. Что делать? Чаще встречаться;) Делать кросс-функциональные сессии или хотя бы встречи. Не ограничиваться заверениями («у нас все хорошо!»). Совместно моделировать внедрение хотя бы в ходе деловой игры (моделирования будущего). Оценивать качество взаимодействия (здесь наш свежий чек-лист) и работать над ним. 5️⃣ Все больше фейковых «успехов» ==> Боязнь отстать порождает опасные решения Все большее количество информации увеличивает объем информации непроверенной и неподтвержденной. А ещё — люди и компании всё чаще преувеличивают свои успехи (для целей продажи, для обретения статуса «инновационного лидера» и тп), и эта тенденция нарастает. Это дополнительно стимулирует других заниматься инновациями и снижает мотивацию критически и реалистично оценить выгоды и риски. Что делать? Не принимать на веру. Проверять. Делить успехи пиарящихся на полтора. Или на десять;) Скучно, но важно Когда я писал первую книгу — осознанный подход к изменениям был важен. А сейчас он стал жизненно важен. Хотя и кажется скучным.

Ну привет, 24! Пусть он получится у вас именно таким, как вы мечтаете. И пусть мечты, объединившись, сделают мир лучше. Я верю, что у каждого из вас всё получится. Я вам искренне этого желаю. Очень. Дзынь! (тут кому чем нравится) Счастья всем:) PS: Напишите пожелание себе и/или другим в комментах — оно точно сбудется;) Не зря же я пишу это здесь за 10 минут до НГ.

Правило 48% или Почему ты все равно будешь не прав, причём дважды Пора признаться: я очень люблю измерять всё, до чего могу дотянуться, что может улучшить жизнь. Вот, например, описание двух измерителей моей нехитрой теории всего концепции счастья и успеха. В рамках этой парадигмы важно измерять, как разные занятия влияют на уровень энергии. В ноябре-декабре я исследовал ситуации, которые отбирают энергию. Отбирают в тот момент, когда происходят. А ещё я теряю энергию, когда я о них вспоминаю. Думаю, у каждого в личной истории такие есть. Например, это решения/действия, которыми недовольны близкие. Или ты. Не знаю как вам, а мне, оказавшись в минорном настроении, очень естественно «навспоминать» целую кучу таких — и «утонуть» окончательно. Иногда я думаю — а интересно бы было как-то ограничить их негативное влияние. Хотя бы при вспоминании. Случай на вечеринке На днях я был на дружеской вечеринке. Ограничился чаем, решив вслушаться и погрузиться трезвым в нетрезвые разговоры. Сначала говорили о работе, а потом как-то незаметно мы перешли на сложности в отношениях. Одна пара начала дискуссию о том, кто из них был сильнее неправ в старом конфликте. Слушать их было одно удовольствие — так точно они разили друг друга в самые уязвимые места отравленными стрелами. Никто не хотел уступать. В персональной черно-белой картине мира каждый был прав на 100%. Понимаете, ровно на 100. В этот момент мне стало не по себе — я тоже был в похожей ситуации. После той истории я стал уязвим: слыша упреки или просто вспоминая о той истории, я легко сваливался в страдание. В голове каждый раз запускался конфликт: если я точно прав (а как же еще, конечно же, я прав на 100%!), то почему вторая сторона недовольна? Ведь мои аргументы безупречны. В тот вечер, вспомнив ту ситуацию (естественно, мы дошли до неё), я опять привычно пострадал. Я больше не прав! Миновала ночь. В моей голове начала созревать концепция. Я набрал номер и сказал: «Помнишь ту ситуацию, когда мы поспорили, и я доказывал, что прав? Так вот, я раз за разом объяснял, почему я прав на 100%. И тебя это всегда бесило. А сейчас я понял: на самом деле, я не уверен, что прав. В тот момент считал, что прав, но… максимум, на 52%. А на 48% — неправ. И это было очень тяжелое решение… и потом иногда мне вообще казалось, что я неправ и зря так сделал… и тогда мне становилось больно. Прости, что я тупо доказывал, что прав на 100%» В этот момент я почувствовал огромное облегчение. «Правило 48%» Теперь у меня есть новое правило: если принимаешь неоднозначное (сложное) решение, где «за» и «против» оцениваются примерно как 52/48 — не пытайся всех убедить, что это оно единственно верное и безупречное. Признайся, что решение было сложным и неоднозначным, и ты испытываешь разные чувства. Или даже назови скромный процент своей правоты. Ух… сейчас думаю о том, сколько таких решений было в моей жизни. Одно из самых тяжелых — насколько сильно надо было давить на маму: «сделай операцию!». Я выбрал не давить слишком сильно, мама отказалась… и вместо нескольких дополнительных лет жизни (но с риском смерти на операционном столе) она прожила столько, сколько получилось. В гармонии с решением, принятым по своей воле (или из-за своего страха, но все равно в гармонии). Потом, когда я вспоминал об этом — я пытался убедить себя, что был «однозначно прав». Не получалось. А сейчас признался себе, что решение «не давить» было сложным и неоднозначным, но очень важным. Стало легче. Я уверен, что и в отношениях, и в работе — очень много подобных решений. 48/52. При этом очень хочется быть правым и чувствовать превосходство. Но последнее, что стоит делать — доказывать второму, что ты был «исчерпывающе прав». Признание про 48/52 и твое искреннее сожаление по поводу утери плюсов от «48%» для партнера может сильно изменить климат. Как-то так. Если не готовы признаться, что неправы — не скрывайте, что решение было сложным и неоднозначным. PS: Что скажете? Я уже встретил реакции типа «Если принял решение — надо быть уверенным в нём!».

Как получать сногсшибательные результаты и почему энергия важнее времени? Давайте подумаем, откуда берется результат? Тот, который делает вас счастливым и ведёт к успеху. Возьмём очень простую формулу: Результат = Время * Энергия Глянем на составляющие: 1. Время Фиксировано и ограничено, его можно только распределять более или менее эффективно. Про это есть масса книг и методик, они могут принести немалую пользу. Только суммарный объем времени все равно ограничен. 2. Энергия Подчиняется более затейливым закономерностям. Попытаюсь порассуждать: 🔹 Кажется, что энергия чуть важнее времени. Посмотрите: «много времени» * «низкий уровень энергии» = «так-себе результат» Зато: «немного времени» * «высокий уровень энергии» = «хороший результат» 🔹 Высокий уровень энергии позволяет находить дополнительное время, превращая «потерянное» в полезное. Например, если у меня есть мотивация (=энергия) решить какой-то вопрос — я задумаюсь над ним… даже в очереди на регистрацию рейса. При низком уровне энергии время пролетит в созерцании чужого затылка или скроллинге соцсети. 🔹 Высокий уровень энергии помогает находить ресурсы, чтобы экономить время… а то и осуществить прорыв! Например, я смогу позвонить знакомому, разбирающемуся в нужном вопросе, с просьбой о помощи. Или изучить скучное видео по теме. Или найти исполнителя и делегировать неприятное. Без энергии — не получится. 🔹 Ну и самое, на мой взгляд, главное. В отличие от времени, мы можем управлять общим объемом доступной энергии. Увеличивать его. И что? Получается, что энергия влияет на результат сильнее, чем время (и даже может «создавать дополнительное время»!). Поэтому давайте потратим немного времени и разберемся, как создавать дополнительную энергию. Откуда взять энергию? 1️⃣ Установить стандарты заботы о себе (тривиальное) Сон, еда, физическая активность и прочие ежедневные прелести. Это скучно и тривиально, но это даёт дополнительную энергиию, а ещё позволяет меньше терять ее. Стоит увлечься и поработать пару ночей подряд (уронив время сна ниже 6 часов), а потом не вернуть «долг» — и привет, 20-25%-ное снижение энергии. Для меня так, я специально замерял. 2️⃣ Иметь четкие цели + увязать с ними типичную деятельность Четкие цели упрощают доступ к энергии. Особенно если вы нашли ответ на вопрос: «Как каждый элемент моей деятельности продвигает меня к цели?» (А вы нашли? Ответьте честно!) 3️⃣ Делать то, что нравится, выбирая из «меню» У нас появляется (почти) неограниченный объём энергии, когда мы делаем то, что нравится. Но есть нюанс: это довольно сложно организовать. Мой лайфхак: иметь в беклоге дела разного типа (читать/думать, писать, разговаривать, работать с ИИ, …) и разной сложности/привлекательности (короткие/простые, средние, сложные). Тогда получается эффективно переключаться — и увеличивать процент времени, «когда дело нравится». 4️⃣ Примириться с «неизбежным неприятным» Имея четкие цели (п.2), проще принять неизбежное неприятное. Да, иногда приходится увольнять, заниматься личными продажами, или считать бюджет (все это мне не слишком нравится). Примирившись с этим, вы вряд получите много новой энергии, но её потери точно снизятся. 5️⃣ Искать вдохновение в спонтанности «Высший пилотаж» п.3. Не заранее запланированное, не выбранное из списка, а «спонтанно возжеланное»! Для этого должны совпасть три предпосылки: хорошее понимание своих целей (п.2), «технические» условия (чтобы всё необходимое было доступно) и… свободное время. Да, третье условие — сложное. Чтобы дать себе оторваться в спонтанном режиме, сначала надо «упаковать» обязательные дела в плотные блоки. Но результат того стоит — я получаю тонны энергии в режиме спонтанности. Давайте подумаем вместе Откуда черпаете энергию вы? Делитесь в комментариях! А еще — приходите ко мне на HR-подзарядку в СберУниверситет в эту субботу, 23.12. Расскажу, как управлять энергией на основе данных. Помимо меня, будет еще 10+ спикеров — и все про энергию. Про её разные виды. Я и не думал, что их столько. Здесь детали.

Мне сразу не понравилось, как он ведет машину Сразу. Знаете, бываю такие почти незаметные сигналы, которым ты не придаешь значение, но потом вспоминаешь. Если что-то случилось, понимаете? Он словно постоянно немного терял траекторию, а потом корректировал ее. Почти незаметно. Отклоняясь на 0,5%, может быть. Но постоянно. Когда мы выехали на трассу и скорость выросла, отклонения стали плавнее, но сохранились. А потом мы, когда мы съехали с трассы на местную дорогу, которая была завалена снегом: слева поле, справа глухой забор, это стало еще заметнее. Машина словно рыскала по дороге. Но он справлялся. Пока. Когда на встречной появился грузовик, мой водитель до последнего не менял стиль вождения, однако начал сбрасывать скорость. А когда стало понятно, что грузовик может нас задеть, мой водитель принял вправо. Чуть-чуть… Но с учетом рыскания этого хватило. Амплитуда стала нарастать, а грузовик приближался… Водитель сказал что-то вроде: «Ой» А потом: «Ой-ёй-ёй» А еще потом: «Ой-ёй-ёй-ёй, б**!» (последнее уже негромко) И мы зацепили снежный бруствер справа Скорости не хватило, чтобы нас закрутило под грузовик (как же это хорошо, знали бы вы!) … но хватило, чтобы мы превратились в небольшой бульдозер, и начали закапываться в снежный бруствер, все сильнее накреняясь вправо. Грузовик унесся вперед, а мы еще продолжали сползать в кювет, но уже совсем медленно.

Что означает «лояльность сотрудников» и как ее сформировать? Коллега по цеху недавно написал, что вопреки мнению HR, он понимает «лояльность» сотрудников исключительно как «терпимость». А никак не «преданность» (как лояльность нередко переводят). И знаете, я готов согласиться. Терпимость — такое понимание лояльности выглядит нормальным рабочим вариантом. Мы точно не обманем себя, если будем его использовать. Прекрасный спокойный термин. Конечно, не звучит так же впечатляюще, как преданность. Без лишних восторгов. Но и без явной фиги в кармане. В общем, так жить можно. Особенно первые несколько лет. Ок. А как же преданность? Мне хочется верить, что «терпимость» может превращаться в «преданность». Согласитесь — во многих командах можно найти тех, кто работает давно, и компанию реально любит (ну или, как минимум, ему/ей там хо-ро-шо). И тогда сотрудник не уйдёт, пока не случится что-то уж совсем экстраординарно отрицательное. Преданность имеет немало плюсов, и менеджеры будут рады, если сотрудники будут относиться к компании именно так. А как формируется преданность? У меня есть три гипотезы: 1️⃣ Это была компания мечты У многих молодых сотрудников есть компания мечты. Или даже несколько. «Вот если бы меня в Y позвали …» или «Конечно, это вам не W». Если они туда попадают — в первый момент кажется, что теперь-то они заживут, будут долго и счастливо расти и добра наживать в этой компании. Преданность в такой ситуации вполне может возникнуть сразу, вот только это будет преданность идеальному образу. Восторженность. Чуть что не так — карета превращается в тыкву и сотрудник разочаровывается и уходит. Чтобы стать компанией мечты — надо много работать над HR-брендом (задачка средней сложности) и… тщательно соответствовать этому образу (а это сильно сложнее). 2️⃣ Случился позитивный критический инцидент Когда мы помогаем компаниям строить EJM («employee journey map», карта пути сотрудника), в ходе интервью часто выясняется, что на отношение к компании, помимо «обычных» факторов (справедливость оплаты, условия труда, атмосфера и тп), сильно влияют так называемые «критические инциденты» (эмоционально окрашенные события, связанные с работой). Они бывают как отрицательные (они встречаются даже чаще, например, неожиданная публичная критика), так и положительные (например, компания поддержала в сложной ситуации или сотрудника впервые в жизни повысили после супер-достижения). Так вот, я полагаю, что положительные критические инциденты (на фоне закрытых гигиенических потребностей) могут создавать именно преданность. Довольно устойчивую. Чтобы это работало — надо развивать лидеров и заботиться о людях. 3️⃣ «Они просто подходят друг другу» Бывает, что ощущения и впечатления от работы совпадают с представлениями сотрудника о «почти идеальной» работе. Через некоторое время он понимает, что ему здесь «комплексно хорошо». И тогда я бы тоже говорил о формировании преданности. Кстати, из рецептов здесь то же самое соответствие реальности образу, справедливость, внимание к потребностям сотрудника (в общем — долгая системная работа), а еще — выраженная корпоративная культура и отбор на основании соответствия её нормам. Что в итоге? Есть, как минимум, три пути от «терпимости» к «преданности». И третий — самый надежный и меньше всего подвержен случайным факторам. Коллеги в комментариях предложили режиссировать критические инциденты (хах!), а также выделили еще один способ: «Преодоление общей ж***» (полезная штука, согласен!). Но я считаю, что это не отдельный способ — это тот же (в итоге) позитивный критический инцидент;) просто сдобренный сначала негативным. Такое комбо. Раскачка. Надеюсь, такие никто не будет специально режиссировать. PS: А Вы верите в преданность сотрудника компании? И можно ли её сформировать, и как именно? Или «терпимость» — это предел мечтаний?

Как стать счастливее вечером, когда вы устали? Не знаю, как у вас, а у меня бывает, что к вечеру силы заканчиваются полностью. Если при этом вы собой довольны — усталость приятна. А если нет — радости мало. В один из дней, когда я очень устал и был недоволен собой, я сидел за столом и думал: «Ох, как же я хочу стать счастливее. Прямо сейчас!». Встреча с автосаммаризатором Я задумался, а на чём базируется моя вечерняя оценка удовлетворённости? Начал вспоминать отдельные события, но быстро сбился — уж очень много всего там было намешано. И вдруг я обнаружил внутри себя автосаммаризатор. Именно он выдавал «интегральную оценку» моей успешности (сегодня — проигрыш!). Но не открывал переменных. Я понял, что именно эта его оценка определяла моё состояние. И я полез её проверять. Волшебная раскраска Я открыл расписание — там было 11 встреч (они и вымотали меня), и начал «раскрашивать» их оттенками зеленого и красного. Зеленым — победы, удачи и достижения. Красным — неудачи и сложности/неприятности. Я проговаривал: «так, тут я сделал классную штуку — запустил нового специалиста, тут зафиналили модель ценностей…» и так до самого конца. Через пять минут всё изменилось: вместо уныния и чувства собственного «немогущества», я ощутил некоторую гордость за достижения, понял, что я молодец — сделал кучу полезного. Энергии стало больше. В саммаризаторе баг! Я посчитал, что состояние уныния и собственного «немогущества» мне обеспечили всего три неудачи против восьми побед… То есть, с балансом результатов за день всё хорошо. Почему же мой «автосаммаризатор» до анализа оценивал день как неудачный? Что за фигня? Похоже, что проблема — в базовых настройках. Мы не созданы для счастья Если в дне много разных событий, мы не храним в памяти их все. Включается «автосаммаризатор». И он, зараза, присваивает большой вес негативным событиям, а успехи пропускает. Но почему? Эволюция «запрограммировала» нас на сохранение в памяти неприятностей: они «полезнее» для выживания. В нашем теле вырабатываются гормоны стресса (например, кортизол и адреналин), они включают внимание и улучшают запоминание (предполагается, что так мы избежим подобного в будущем). Представляете — негативные воспоминания ярче и удерживаются в памяти дольше! Позитивные события, наоборот, обрабатываются и забываются быстро. Чувство удовлетворения и удовольствия, которое даёт нейротрансмиттер дофамин, нестойкое. После достижения результата дофамин сразу падает. С точки зрения выживания нам важно двигаться вперед, а не наслаждаться под деревом. Воспоминания о повседневном хорошем — и так не слишком яркие, ещё и недолговечны. Как исправить баг и стать счастливым? 1️⃣ «Раскраска» Описал его выше. Раскрашиваем расписание. 5-10 минут в день. Дополнительный профит: негативные события собрать и проанализировать. Через неделю будет полезная статистика. Например, я нашел дыру в структуре команды — не хватало человека узкой специальности. За месяц ситуацию исправили, и негатива стало меньше. 2️⃣ «Три победы» Анализировать расписание целиком лениво? Выдели три главных победы! Оказалось, есть такие челленджи: коллеги объединяются в группу и ежедневно пишут о трех победах (комментируя, почему это победы). Бонус — помогает прояснить цели. 3️⃣ Добавка к «победам» Вопрос «Чем я недоволен и что изменить?» вместе с «победами» творит чудеса. Успехи повышают самооценку и помогают не упасть духом от неудачи. А в конце недели — судьбоносные решения. 4️⃣ Автокорректировка Это удивительно, но запись «трёх побед» в течение трёх недель… поменяла алгоритм автосаммаризатора (или это осознанность?), и теперь я всегда чаще счастлив вечером. А что у вас? Знаете еще способы стать счастливее в конце сложного дня? Пишите!

Семь лучших способов для развития личного бренда, когда вы выступаете на конфе Я пишу этот пост, потому что считаю важным развивать личный бренд, а еще — потому что часто модерирую конференции и вижу около 150-200 выступлений в год. Это позволило мне собрать наблюдения, как сделать выступление вкладом в личный бренд… и избежать ошибок. Вторая цель — анонсировать мое выступление на HR-конфе в Алматы. Для тех кто не из HR — завтра будет пост с лайфхаками «про жизнь» (Как стать счастливее тем вечером, когда вы устали). Поэтому оставайтесь на канале — я буду рад. Итак, поехали! 1️⃣ Ярко заявите о себе в анонсе Что работает: известные бренды компаний, с которыми вы связаны (или были связаны в прошлом), релевантные теме конфы позиции, авторство книг (даже если они не выходили в известном издательстве), колонки/публикации в медиа, и даже упоминание ваших конкретных достижений — как будто бы это ваше микро- или нано-резюме. Это особенно важно, если вас еще мало знают. Это вроде бы слишком очевидно… но посмотрите на описание спикеров HR-тематики… там выделяются те, кто работали над анонсом, но их мало. Многие ограничились позицией и компаний. Но если бренд компании и вы сами не слишком известны — на вас не пойдут специально. А уж если на конфе несколько потоков… 2️⃣ Скажите яркое (но честное) в начале Хорошая практика — дополнить свое представление чем-то ярким и запоминающимся (но релевантным теме). Их того, что я слышал: «Я — Валя из компании Noname, и (но) я расскажу о том, как мы вдохновили 5000 человек начать заниматься фитнесом». Или «Я обычный профессор из Университета Noname, и (но) я расскажу, как мои студенты-двоечники научили меня использовать нейросети». А вот еще: «Я — Маша, HR в Noname. Я расскажу о 10 самых частых ошибках при создании корпоративного портала и дам лайфхаки, как их преодолеть». 3️⃣ Сформулируйте тему, создающую пользу Проще всего сформулировать классную тему, представив себе лица людей в зале в тот момент, когда вы представляетесь. Добавить в тему числительное «7 советов», «5 главных ошибок» или «… для 7000 человек» может быть полезно. Конечно, если это еще не сделали все остальные спикеры;) 4️⃣ Добейтесь, чтобы логика и главные темы «помещались» в вашу голову — и выступление будет иметь шанс остаться и в памяти участников Самый полезный вопрос спикеру, который я задаю на подготовке: «О чем вы планируете рассказать?». Если спикер не может ответить без слайдов — выступление будет разваливаться на части. Именно в такие моменты люди начинают покидать зал. Окей, если вам это неважно — подумайте о других спикерах;) 5️⃣ Знайте наизусть, как ваше выступление принесет пользу участникам Полный вопрос из предыдущего пункта звучит так: «О чем вы планируете рассказать и как это принесет пользу участникам? Что они «унесут с собой»?». Перегруженные обилием профессиональной информации (одни Тг-каналы чего стоят), слушатели стали ну очень требовательны к пользе. Ну а самые полезные советы стоит собрать в файл, и… (но это следующий пункт). 6️⃣ Оставьте контакты… современным способом! И подарите ценность Это очевидно, но знали бы вы, как часто у HR-спикеров на финальном слайде… e-mail текстом! Пожалуйста, освойте генератор QR. А еще — сделайте Тг-канал и разместите там 4-5 материалов по теме, включая допы к выступлению (только согласуйте с оргами показ контактов). Скорее всего, около 20-50% участников подпишутся! 7️⃣ Напрямую скажите, что заинтересованы в сотрудничестве и публикациях Хотите выступать еще? Скажите: «… и обращайтесь, если вы пишете или выступаете про вовлеченность (например) — я с этой темой 7 лет, охотно поделюсь материалами». Это всего 5-6 секунд (согласуйте с оргами!), а шансы на «ещё» вырастут. Если тема интересная. Что дальше? Практика. Например, я буду выступать на HR-Форуме "HR НА СТЫКЕ ЭПОХ" в Алматы, 5-6.12. Темы — реальные запросы к HR: как создать эффективную команду без постоянного контроля, как мотивировать персонал (вечное!), как удержать ценных сотрудников. Ну и хиты: маркетинг и нейросети в HR. Буду рад встрече! Здесь регистрация.