Insurance Tech&Trends | Reksoft
Open in Telegram
Канал от экспертов департамента «Страхование» технологической компании Рексофт. Идеи, стратегии, инструменты конкуренции и лучшие практики цифровой трансформации для всех сфер страхового бизнеса. Для связи: insurance@reksoft.com
Show moreRussia432 419The category is not specified
494
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
-330 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
July '26
July '26
+1
in 1 channels
June '26
+4
in 1 channels
Get PRO
May '26
+1
in 0 channels
Get PRO
April '26
+27
in 1 channels
Get PRO
March '26
+51
in 0 channels
Get PRO
February '26
+31
in 0 channels
Get PRO
January '26
+85
in 0 channels
Get PRO
December '25
+158
in 3 channels
Get PRO
November '25
+190
in 1 channels
Get PRO
October '250
in 2 channels
Get PRO
September '25
+7
in 1 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 31 July | 0 | |||
| 30 July | 0 | |||
| 29 July | 0 | |||
| 28 July | 0 | |||
| 27 July | 0 | |||
| 26 July | 0 | |||
| 25 July | +1 | |||
| 24 July | 0 | |||
| 23 July | 0 | |||
| 22 July | 0 | |||
| 21 July | 0 | |||
| 20 July | 0 | |||
| 19 July | 0 | |||
| 18 July | 0 | |||
| 17 July | 0 | |||
| 16 July | 0 | |||
| 15 July | 0 | |||
| 14 July | 0 | |||
| 13 July | 0 | |||
| 12 July | 0 | |||
| 11 July | 0 | |||
| 10 July | 0 | |||
| 09 July | 0 | |||
| 08 July | 0 | |||
| 07 July | 0 | |||
| 06 July | 0 | |||
| 05 July | 0 | |||
| 04 July | 0 | |||
| 03 July | 0 | |||
| 02 July | 0 | |||
| 01 July | 0 |
Channel Posts
AI-Enabled или AI-First: в чем разница подходов к трансформации
Мы уже обсуждали горизонты ИИ-трансформации, и сегодня ряд компаний на рынке переходит от автоматизации рутины (AI-enabled) к полноценному встраиванию ИИ в сквозные процессы (AI-First).
Принципиальная разница подходов
Модель AI-enabled не требует перестройки текущих бизнес-процессов. В этом случае ИИ выступает как надстройка над корпоративными системами для внедрения точечных улучшений, а управление и ответственность полностью остаются за человеком.
Подход AI-First соответствует более зрелому этапу трансформации и ожидаемо приносит больший экономический эффект. Процесс создаётся с нуля и изначально проектируется с расчётом на то, что выполнять его будет машина. ИИ-агенты могут выступать равноправными участниками цепочки создания ценности, а за профильными специалистами закрепляется роль стратегов и контролёров.
Изменения на уровне всей компании
Переход к AI-First формирует новые требования к внутреннему устройству организации, затрагивая все ключевые уровни:
🔴Процессы и оргструктура: процессы с участием человека сменяются сценариями, где ИИ может самостоятельно находить оптимальные решения. Иерархический подход и строгая централизация принятия решений могут постепенно уступать место децентрализованным, плоским командам.
🔴Инфраструктура и технологии: стандартные коробочные ИТ-решения (например, привычные CRM) дополняются концепцией personal software, что снижает порог доступа к разработке ПО. При этом такой подход требует серьёзных вычислительных мощностей (GPU-кластеров) и предъявляет высокие требования к ИТ-инфраструктуре.
🔴Кадры: ценность исключительно узкой экспертизы и длительного стажа выполнения одной функции снижается. Фокус смещается на «думающие» компетенции, креативность, грамотную постановку задач алгоритмам и высокую адаптивность (T-shape и M-shape специалисты).
Специфика регулируемых отраслей
Для страхового сектора переход к AI-first сопряжён с дополнительными барьерами, связанными с технологическим суверенитетом и требованиями регуляторов. Страховщики не могут передавать процессы внешним ИИ-моделям, когда речь идёт о клиентских данных или критической информационной инфраструктуре.
Возникает необходимость использовать локальные (on-prem) решения или доверенные отечественные облака. Однако, такие модели пока имеют свои технические ограничения, а сам рынок ИИ развивается настолько стремительно, что внедрённая сегодня технология может устареть уже через 3-6 месяцев.
В этих условиях компаниям необходим гибкий ИИ-слой, который умеет компенсировать ограничения локальных моделей, безопасно управлять маршрутизацией данных и легко адаптироваться к смене базовых компонентов.
О том, как концептуально выстраивать такой фундамент и на какие независимые слои он опирается, мы поговорим в следующем посте.
| 2 |  +4На сегодняшнем рынке для сохранения конкурентоспособности недостаточно просто адаптироваться к текущим вызовам, нужно сразу закладывать фундамент для модели будущего, где фокус смещается с реакции на страховое событие к предиктивной аналитике и предотвращению его наступления, а сервисы ненавязчиво встраиваются в жизнь клиента. Об этом мы написали в предыдущей серии постов #страховая_компания_2040
🗣 На форуме InsurtechDay 2026 директор департамента «Страхование» Рексофт Никита Евсеенко рассказал о том, что с помощью одних лишь технологий этот путь не преодолеть. Требуется комплексный взгляд на адаптацию всей организации и её бизнес-способностей: от базовой инфраструктуры до операционных процессов, каналов продаж и компетенций команды. А поскольку технологический прогресс сильно ускорился, более важным становится развитие в компании не конкретных ИТ-решений, а универсальных принципов, которые позволят бизнесу быстро адаптироваться к любым рыночным изменениям и появлению новых инструментов.
С чего начать?
Для оценки готовности компании к изменениям мы разработали фреймворк, в основе которого лежат 14 базовых принципов, 114 требований (включая бизнес-требования и ASR), 177 бизнес-способностей компании в 14 доменах, 740 технологий в 92 укрупнённых классах решений.
Фреймворк позволяет разложить бизнес на десятки принципов, сотни способностей и решений, и позволяет увидеть, где компания уже готова к неопределённости будущего, а где требуются изменения или даже глубокая перестройка.
На основе этой методологии создан инструмент самодиагностики. Он позволяет за короткое время оценить разрывы между текущим состоянием организации и необходимым уровнем готовности к изменениям. По итогам прохождения вы получите отчет со стратегическими приоритетами на ближайший год и планом инициатив на первые 90 дней персонально для вашей компании.
🖥️ Пройти самодиагностику можно по ссылке. | 167 |
| 3 |  +6Идеальный финтех – какой он и существует ли?
Сегодня финансовые маркетплейсы перестают быть просто витринами: они превращаются в экосистемы, где пользователь за считанные минуты может и сравнить страховки, и оформить кредит, и проверить свой рейтинг. Вытеснят ли маркетплейсы классических страховщиков? И как разделить зоны ответственности для общего роста?
🗣 Эти и другие вопросы обсудили глава департамента «Страхование» компании Рексофт Никита Евсеенко и генеральный директор финансового маркетплейса «Сравни» Александр Крайник в новом интервью Reksoft Deep Dive.
Ключевые темы интервью:
🔴Продукт vs Канал: Почему конкуренция в финтехе строится на двух китах и как банки проигрывают страховщикам в гибкости адаптации для каналов продаж.
🔴Низкая частота потребления: В чем главная боль российского страхования и почему маркетплейсы измеряют рынок не в деньгах, а в клиентах.
🔴Банки и маркетплейсы: Стоит ли бояться захвата страхового рынка нефинансовыми гигантами и как поделить зоны ответственности, чтобы клиент был счастлив.
🔴Скрытая синергия: Как на одной платформе раскрывать «низко висящие яблоки» на пересечении кредитных и страховых продуктов.
🔴ИИ без иллюзий: Почему эффект от текущих инвестиций в искусственный интеллект мы увидим только через 3-4 года и как «копилоты» ускоряют time-to-market для финтеха.
🔴Особый путь России: Почему российский банкинг и страхование круче европейских аналогов и в чем секрет баланса между продуктом, каналом и регулятором.
Читайте и смотрите полную версию интервью на портале Reksoft Deep Dive. | 722 |
| 4 |  Дополнительная ценность страхования при киберинцидентах
В кибербезопасности критически важна скорость реакции на инцидент. Важно и оперативно заметить атаку, и успеть на неё своевременно отреагировать. При этом держать в штате сильную команду ИБ-специалистов довольно дорого и для многих компаний невыгодно. Поэтому на рынке появляются продукты, где страховщик включается в работу не ради выплат постфактум, а прямо в момент атаки. В свежем запуске СберСтрахования предложен формат экстренной помощи, когда при первых признаках инцидента страховая становится единым окном, через которое бизнес получает инструкции и поддержку от профильных компаний в области ИБ.
Этот подход решает проблему нехватки кадров при нетиповых кризисах. Полис даёт доступ к нужным экспертам в нужный момент, а страховщик буквально ведёт клиента за руку через весь инцидент: от первичного реагирования до взаимодействия с регулятором и восстановления процессов.
С таким наполнением объяснять ценность продукта становится заметно проще. Разговор идёт не об абстрактных рисках взлома, а о получении квалифицированной помощи в моменте без увеличения штата и самостоятельного поиска подрядчиков. Страхование работает как канал поддержки там, где бизнесу объективно не хватает собственных сил, и делает выход из кризиса управляемым.
На наш взгляд, движение в сторону практической помощи клиенту — логичное и правильное. Будем наблюдать, как такой подход и сам продукт оценит рынок. | 293 |
| 5 |  Запуск страхового продукта упирается не в технологии: экспертные выводы с дискуссии АСН
На недавнем вебинаре АСН обсуждали time-to-market страховых продуктов с коллегами из «Абсолют Страхования», «Югории», «РЕСО-Гарантии» и Polis.Online.
Насколько скорость ИТ влияет на скорость запуска продукта?
Часто считают, что ИТ — главное «узкое место» при запуске страховых продуктов на рынок. На деле картина сложнее, и мнения участников рынка здесь отлично дополнили друг друга.
🗣Андрей Бурлак («Абсолют Страхование») справедливо отметил: «если продукт собирается из готовых ИТ-блоков как из Lego, запуск занимает всего 6 недель, тогда как доработка core-системы растягивает процесс на месяцы.» Но чтобы такая «сборка» стала возможной, в компании уже должны быть выстроены зрелые процессы. Без этого техническая скорость нивелируется бюрократией.
👀 ИТ-разработка занимает не больше 30% общего времени. Однако она находится в самом конце продуктовой цепочки, поэтому собирает на себя весь фокус внимания и по инерции воспринимается как главное ограничение. Мария Дунаева («Югория») обратила внимание: технически запустить продукт в режиме проверки гипотезы можно за несколько недель, но первый убыток по нему может произойти уже на следующий день. Поэтому важно уделять внимание отладке смежных процессов, чтобы с первого дня достойно урегулировать убыток. Похожая ситуация складывается при масштабировании: провести первую сделку можно быстро, но для промышленного запуска продукта необходимо синхронизировать работу всей партнерской и филиальной сети.
Наш проектный опыт это подтверждает: локальное ускорение разработки не дает кратного роста. Чтобы сократить t2m, нужно перестраивать кросс-функциональное взаимодействие на более ранних этапах. Так, в масштабном проекте для СК «Лучи» за счет пересмотра процессов удалось ускорить вывод новых продуктов со 100 до 10 дней, а изменения в текущих — с 60 до 2 дней.
Архитектура и вариативность
⏺ Обсуждение коротких полисов и каналов продаж подсветило технологический конфликт подходов. Андрей Креер (Polis.Online) предложил опираться на концепцию API-first, где продукт изначально создается под внешние цифровые интеграции. Для традиционных страховщиков это непростой шаг: им важно поддерживать многоканальность и развивать разные форматы дистрибуции одновременно, не ломая текущие процессы.
При этом короткие полисы и встроенное страхование требуют гибкости. Хорошей технической базой здесь становится единый конфигуратор продуктов. При нем выбор модели дистрибуции становится исключительно бизнес-решением, а не зависит от ограничений систем. Главное не уйти в чрезмерную вариативность, которая сильно удорожает поддержку продукта и повышает цену ИТ-ошибки.
Как технологически ускорить запуск нового продукта на рынок?
В ходе вебинара часто звучала мысль: колоссальный ресурс компаний уходит на адаптацию программ под конкретных партнеров и согласование бизнес-логики. Это подсвечивает важную эволюцию рынка. По мере того как страховщики выстраивают зрелый продуктовый конвейер, техническая реализация перестает быть главным барьером.
💬 Основные вызовы смещаются в стратегическую плоскость: как правильно наполнить продукт, найти ему место в линейке без каннибализации сборов и отстроиться от конкурентов по ценности. Здесь кроется новый резерв для ускорения. Рутинные этапы работы продуктолога — анализ рынка, сравнение предложений и поиск триггеров — можно оптимизировать, делегировав их ИИ-инструментам. Как работают такие инструменты и как создают ценность, мы рассматривали в одном из предыдущих постов.
Продуктовая инфраструктура страховщика 2027–2028
В финале обсудили перспективы развития и продуктовую инфраструктуру страховщика будущих лет. На наш взгляд, технологии меняются настолько стремительно, что предсказать вектор рынка становится все сложнее. Поэтому фокус при проектировании ИТ-ландшафта должен смещаться с выбора конкретных систем на закладывание принципов готовности к изменениям. Именно адаптивность архитектуры позволит компании легко подстраиваться под новые условия и даст свободу выбора стратегии. | 337 |
| 6 |  +6Робот, агент или «умный дом»? Как технологии меняют правила игры в страховании
Вытеснят ли маркетплейсы классических страховщиков? Можно ли предотвратить ЧП до того, как оно случилось? И почему в момент стресса клиенту категорически нельзя общаться с искусственным интеллектом?
Глава департамента «Страхование» компании «Рексофт» Никита Евсеенко и операционный директор – член правления Росгосстраха Евгений Ильин встретились, чтобы обсудить, как индустрия балансирует между столетней историей и технологиями будущего.
Получился честный разговор о цифровизации, импортозамещении, «хайповом» ИИ и о том, почему у страхового бизнеса в принципе не может быть «финальной точки развития».
О чем поговорили эксперты:
⏺ Пересборка «ядра»: Как переход на новую ИТ-платформу помогает не просто заместить импорт, но и напрямую растить финансовый результат.
⏺ Превентивный удар: Как интеграция страхования с «умным домом» позволяет компании звонить клиенту до того, как затопило соседей.
⏺ ИИ без иллюзий: Чем «старый» ИИ отличается от хайповых языковых моделей и почему бездумное внедрение нейросетей может быть опасным.
⏺ Человек vs Машина: В каких процессах ИИ-агенты уже заменяют людей, а где живой агент останется незаменимым.
⏺ Борьба с IT-legacy: Как безболезненно избавляться от устаревшего софта и железа, сохраняя при этом ценность накопленных за десятилетия данных.
⏺ Будущее рынка: Стоит ли страховщикам бояться экспансии маркетплейсов и финтех-платформ.
Читайте и смотрите полную версию интервью на контентном портале Reksoft Deep Dive | 854 |
| 7 |  К 2040 году ИИ станет ядром любой страховой компании. Но кто в ней будет работать – люди или алгоритмы?
Этот вопрос оказался в центре обсуждения на ежегодной конференции ВСС «Культурный код страхования / Человеческий фактор – 2026». Страховщики, регуляторы и технологические партнеры сошлись во мнении, что технологическая трансформация уже идет, но основное ограничение – не бюджет и не регуляторика, а готовность людей и компаний меняться.
Технологии
Никита Евсеенко, директор департамента «Страхование» Рексофт, отметил, что одну из ключевых ролей в создании новой ценности для клиента на страховом рынке может сыграть технологическая трансформация.
При этом технология сама по себе не создает ценность – ценность появляется тогда, когда за счет нее получается улучшить клиентский опыт, ускорить доставку ценности до конечного потребителя. ИИ становится новым и в перспективе незаменимым инструментом, который помогает находить точки роста и решать задачи, казавшиеся раньше невозможными.
Однако, по его словам, российскому рынку не удастся полностью скопировать чужие пути. США идут по пути аккуратного встраивания ИИ в существующие процессы (brownfield), Китай перестраивает цепочки полностью, создавая «темные фабрики». Россия же находится под тройным давлением – технологическим, регуляторным и экономическим. Импортозамещение, которое многие воспринимают как формальную замену софта, на самом деле открывает окно для реальной трансформации. Поэтому задача – не просто заместить импорт, а сделать это с умом, отделяя накопленный опыт от устаревших ограничений.
Кадры
Количество сотрудников перестает расти пропорционально бизнесу: один специалист уровня Senior Plus, владеющий современными ИИ-инструментами, способен заменить целый отдел. Прогресс постоянно ускоряется, поэтому найм идет уже не по формальному знанию и умению работать с ИИ, а по способности быстро учиться и перестраиваться на лету.
Появляется и новая проблема – когнитивный диссонанс у молодых ИТ-специалистов, чьи привычные задачи уже решает ИИ. Им нужны новые карьерные траектории, иначе рынок начнет терять целое поколение. Показательно, что в США молодежь уже все чаще выбирает рабочие профессии, куда ИИ пока не добрался, а в Китае изучение ИИ уже интегрируется в базовую образовательную программу и проникает во все сферы жизни.
При этом в страховании технологии не заменяют агента, а делают его сильнее. Меняется суть: агент перестает быть продавцом типового полиса и превращается в консультанта по управлению рисками, работающего в связке с аналитическими платформами и ИИ-ассистентами. | 325 |
| 8 |  Как внедрять инновации и не сломать текущий бизнес?
Мы не раз затрагивали тему, как может выглядеть страховая компания будущего. Проактивное управление рисками вместо выплат по факту, страховка как фоновый сервис в экосистемах, гиперперсонализация. Например, в недавнем посте про Росгосстрах мы разбирали, как пересборка процессов помогает создать бесшовный клиентский путь. Рынок, в свою очередь, создаёт давление на страховые компании, при котором нынешняя модель теряет маржу, и подталкивает их к изменению.
Банки, маркетплейсы и финтех-сервисы выставляют страховые продукты на полку наряду с другими сервисами, чтобы целиком закрыть потребность клиента, а также встраивают страхование внутрь своих продуктов. Страховщик при этом становится одним из поставщиков в чужой цепочке, а не самостоятельным каналом.
Параллельно меняются финансовые привычки (люди больше переживают о финансовой подушке и стабильности в будущем), но страхованию пока не удаётся вписаться в повседневный контекст, поэтому клиенты чаще выбирают привычные классические инструменты сбережений.
Давление также идёт и снизу за счёт совершенствования технологий и, в частности, развития инструментов ИИ. Большинство крупных страховщиков работают на системах, которым по 15–20 лет, и есть дедлайн по обязательному импортозамещению КИИ. Компания, которая меняет одну тяжёлую систему на другую по принципу «один к одному», в итоге получает более современный, но такой же неповоротливый монолит. Небольшие высокотехнологичные игроки в этом плане имеют преимущество – для них адаптация изменений может происходить в десятки раз быстрее.
Так что же делать?
Один из возможных вариантов – создание цифровых спин-оффов
Вместо того, чтобы перекраивать процессы основной компании под новую задачу, можно создать отдельную структуру с нуля, цель которой – технологический R&D. Она работает без давления устоявшихся процессов и технических ограничений, а, значит, быстро проверяет гипотезы.
На российском рынке уже были такие всем известные эксперименты. Если оценивать их исключительно как отдельный бизнес – они не создали голубых океанов, но свою стратегическую функцию выполнили. Передовые ИТ-решения, подходы к UX и опыт продуктовых команд в итоге перешли в контуры крупных материнских компаний. Риски тестирования были изолированы, основной портфель не пострадал, а ценные наработки получены.
Если же гипотеза в спин-оффе сработала, возникает вопрос масштабирования и интеграции опыта в материнскую компанию. Новые процессы не ложатся на старую архитектуру просто так, поскольку в ядре крупного страховщика зашита богатая логика с историческими правилами и скрытыми зависимостями, которая накапливалась 15–20 лет и зачастую слабо задокументирована.
Можно потратить сотни человеко-часов на изучение текущего ландшафта и зависимостей, но современные технологии позволяют подойти к решению этой задачи гораздо более изящным образом (мы разбирали их в посте про импортозамещение), поэтому стратегия со спин-оффами становится еще более привлекательной.
Инструментарий, усиленный искусственным интеллектом, анализирует код монолита и строит карту того, что там на самом деле происходит: какие бизнес-правила зашиты в логику, где находятся скрытые зависимости, какие проверки вообще никто не помнит, но они работают.
Это инвентаризация, которая нужна для того, чтобы безопасно «подружить» новые наработки спин-оффа со старым ядром, либо аккуратно вынести нужную логику в микросервисы. Таким образом компания может минимизировать риск потери критически важной бизнес-логики и безопасно трансформировать не только ИТ-ландшафт, но и бизнес-процессы.
Переход к страховой компании будущего — это не разовый проект, а скорее режим работы. Рискованные гипотезы проверяются в изолированных структурах, а успешные находки внедряются в основной бизнес через умный аудит унаследованных систем. | 308 |
| 9 |  No text... | 10 |
| 10 |  +5Эволюция роли агента
Продолжаем нашу серию #страховая_компания_2040. В предыдущих постах мы уже обсудили, как страхование становится невидимым, превентивным и гиперперсонализированным. Сегодня поговорим о том, как с учетом этих изменений может трансформироваться работа агента.
От продавца полисов к стратегическому консультанту по благополучию
К 2040 году функции страхового агента кардинально меняются. Его роль смещается от транзакционной к партнерской. Технологии берут на себя рутинные операции, но не заменяют главных преимуществ человека: стратегического мышления и эмпатии.
Агент будущего становится точкой доступа к экосистеме сервисов безопасности и благополучия, работает с предиктивной аналитикой и фокусируется на предотвращении убытков, а не только на продаже.
Компании предстоит существенно пересмотреть подходы к функциям, подготовке и инструментарию агентов. Что именно меняется читайте в карточках.
А по ссылке – о том, как наша команда уже сегодня помогает страховщикам внедрять ИИ-ассистентов, перестраивать мотивацию и создавать платформы для управления агентской сетью. | 298 |
| 11 |  Почему создание бесшовного клиентского пути требует пересмотра подходов к построению ИТ-ландшафта?
В недавнем интервью Арман Гаспарян рассказал об объединении маркетинга, CRM и урегулирования убытков в Росгосстрахе в единый управленческий контур. Мы видим, что компания последовательно реализует стратегию управления ожиданиями клиента еще до оформления полиса.
Мы уже разбирали похожий подход на примере их кейса с КАСКО: когда образование тарифа наглядно объясняется покупателю через стоимость запчастей и вероятные сценарии ДТП. Такой подход позволяет синхронизировать обещания при продаже с реальным опытом при наступлении страхового случая.
Подобное слияние функций – это в первую очередь бизнес-решение, направленное на создание бесшовного клиентского опыта. Исторически маркетинг (формирующий обещания) и урегулирование (исполняющее их) часто существуют в параллельных координатах с разными, а порой и конфликтующими KPI. Сближение столь разных бизнес-подразделений неизбежно влечёт и пересмотр ключевых процессов, и изменение оргструктуры, и трансформацию поддерживающего ИТ-ландшафта.
В этом контексте продолжающаяся волна импортозамещения может стать для страховщиков хорошим стимулом для ревизии бизнес-модели. Обычная миграция систем по принципу один к одному вряд ли сможет ответить на вызовы ближайшего будущего, ведь автоматизация неэффективных процессов часто приводит лишь к локальной оптимизации - на выходе получается система, которая просто быстрее выполняет устаревшие операции. Поэтому логично рассматривать текущий технологический переход как возможность переосмыслить ценность продукта.
Потребность в регулярной пересборке процессов диктуется целым комплексом рыночных факторов. Отрасль постепенно переходит от классических компенсаций к предиктивному управлению рисками. Параллельно с этим стремительно трансформируются финансовые привычки потребителей, вынуждая страховщиков быстрее встраивать защиту в повседневные жизненные сценарии, чтобы не терять актуальность.
Этот процесс ускоряет и развитие технологий – в частности, инструментов искусственного интеллекта, который всё сильнее проникает в нашу жизнь и корпоративную среду. Под давлением этих факторов границы между исторически независимыми департаментами могут размываться и в конечном итоге исчезать совсем.
Не исключено, что в будущем мы увидим больше примеров пересборки разрозненных отделов вокруг единого клиентского пути. Для органичного слияния таких разных направлений компаниям придется переосмыслить свою структуру через призму бизнес-компетенций - рассматривать маркетинг или урегулирование не как монолитные зоны ответственности, а как набор независимых компетенций (самодостаточных элементов создания ценности).
Однако собрать из этих элементов сквозной процесс не получится без соответствующей технологической базы. Новую ИТ-основу необходимо изначально проектировать с прицелом на постоянную пересборку, иначе технические ограничения сведут на нет любую гибкость на уровне бизнес-логики.
Получается, что у рынка всё ещё открыто окно возможностей – не просто формально заменить софт, а перестроить компанию под реальные потребности клиента. | 417 |
