Больше чем Тышковский

Telegram - для большинства моих знакомы - ключевой источник получения актуальных новостей, инсайтов и даже знаний. Если раньше главной проблемой было отсутствие информации, то сейчас — количество бессмысленного шума вокруг. Знакомые собрали папку🔤Оптика СЕО🔤— подборку каналов для руководителей и управленцев. Я знаю не всех людей в папке, но некоторые изученные - оказались очень интересные, с нестандартным взглядом и подходом. Внутри – оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP. Из того что изучил - у авторов разные взглядами и подходы. При этом то что не отнять - у многих есть практический опыт, и доказательная база (хотя иногда есть к ней вопросы) и адекватная управленческая оптика. Подписаться можно как на всю папку, так и на отдельные каналы в ней. Так что, отнеситесь к этому как к странице содержание в HBR и читайте то, что актуально. Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна ➡️ ОПТИКА СЕО

Почему нас так трясёт? С начала ковида мы все живем с ощущением, что земля уходит из под ног. Психологи объясняют это тревожным фоном, астрологи – движением планет, геологи – движением тектонических плит, а я вспомнил теории экономистов, о которых читал ещё во время учебы в университете и аспирантуре. Их циклические модели тоже сводятся к тому, что мы сейчас проходим через закономерную фазу перестройки. Волны Кондратьева – длинные экономические циклы по 40–60 лет, поднимающиеся на новой технологической волне и уходящие в спад. Паровой двигатель, сталь, электричество, нефтехимия, IT, и каждый раз нисходящая фаза совпадала с геополитической нестабильностью и протекционизмом. Сейчас мы на нисходящей фазе шестой волны: IT-революция сделала своё, следующий подъём – биотехнологии, AI, зелёная энергетика – ещё не набрал силы. Нижняя точка – 2025–2030, устойчивый новый подъём – 2030–2035. То, что мы видим сейчас в 2026-м – фрагментация торговли, тарифные войны, рост долга – ровно те признаки, которые всегда сопровождали последние годы перед сменой технологической волны. Четвёртый поворот Штрауса и Хоу – 80-летний институциональный цикл: каждые 80 лет старый порядок проходит кризисную фазу, и строится новый. Хронология: 1945–1963 – послевоенный подъём, 1964–1984 – культурный бунт, 1984–2008 – ослабление институтов, с 2008-го – кризисная фаза. Книгу написали в 1997 году по их хронологии, сейчас мы в самой острой части цикла: пик турбулентности – 2026–2028, выход к 2030-му, далее фаза институционального восстановления длиной 15–20 лет. Большой цикл Далио – 75-летние мегациклы смены мирового порядка. Его теория работает через синхронное движение долга, неравенства, межпоколенческого конфликта и конкуренции держав: все эти процессы движутся вместе. Порядок, установившийся после 1945-го, сейчас в финальной стадии. В феврале 26-го на Мюнхенской конференции лидеры Германии, Франции и США констатировали, что постъялтинский порядок мёртв. Далио написал: «Времена впереди будут радикально отличаться от привычного – больше похожи на эпоху до 1945 года, чем после». Новая архитектура, по Далио, начнёт формироваться после 2030-го. Джордж Фридман указывает, что сейчас одновременно достигли дна два цикла – 40-летний и 80-летний. В 1984-м завершился только 40-летний, и тогда удалось скоординироваться: Соглашение Плаза ослабило доллар и остановило сползание, потому что оставался один бесспорный гегемон. Сейчас масштаб другой: глобальный долг $348 триллионов, 235% мирового ВВП; 60 вооружённых конфликтов в 2025-м, рекорд с 1946 года; гегемония распадается на полюса. По Фридману, дно двойного цикла – 2025–2028, перестройка институтов через 2030-е. Разворот именно поэтому будет выраженным, что нижняя точка глубже обычного. Все четыре теории сходятся: 2026–2028 – нижняя точка, 2028–2030 – переход, после 2030-го – новый порядок, который по архитектуре будет отличаться от привычного. То есть 2026-й, в котором мы сейчас живём, – не разовое потрясение, а часть короткого отрезка в три-четыре года, через который пройдёт основная разрядка. Когда смотришь на происходящее как на часть большого цикла, уже нет такого ощущения, что мир «сломался окончательно». Человечество не раз проходило через фазы спадов и подъёмов. Да, сейчас мы, похоже, живём внутри нижней точки нескольких больших циклов одновременно, и это ощущается тяжело. Но после спада обычно начинается новый подъём. В это сложно поверить, как сложно было в 1974 году представить технологический бум 80–90-х, а в 1932-м – послевоенный экономический рост. Но и то, и другое случилось. Так что с миром все ОК, да и с нами ОК. Просто это сложно.

Как бы я сейчас начинал карьеру? Во время записи подкаста со студентами в НИУ ВШЭ «Высшая школа бизнеса» я рассказал ребятам, что меня вообще-то обманули с профессией. Когда друзья меня звали в хедхантинг, точнее сначала в рекрутинг, они сказали: работа непыльная, тебе присылают резюме, ты сидишь с умным лицом, говоришь «эти хорошие», «эти плохие», и за это платят деньги. Быстро выяснилось, что на самом деле нужно решать задачу клиента, понимать бизнес, видеть контекст, разбираться в людях и без дрожи в голосе говорить важным людям то, что они не всегда хотят слышать. Но мне повезло, профессия мне хорошо подошла. А вот что делать тем, кто ещё в самом начале пути и выбирает, чем ему заниматься? В беседе, которая длилась почти 2 часа, я постарался рассказать ребятам в ретроспективе, как бы действовал сегодня молодой Тышковский и как можно «взломать» карьерный путь наверх. Обсудили самые разные пути: пойти в компанию из быстрорастущей ниши с эффектом FOMO, пойти в компанию с суперамбициями и сильным лидером, найти толкового ментора – пусть даже на первых порах это и друг твоего папы. Много вопросов из зала было о том, как понять и протестировать свои сильные стороны. Глубокое понимание себя правда важно, ведь нет универсальной таблетки успеха, набор уникальных качеств у каждого свой. Всегда говорю, что лидерство – это способность быть аутентичным, но и эту аутентичность надо проверять. Если кажется, что ты силён в переговорах, можно попробовать поставить себя в стрессовую ситуацию и провести переговоры, от которых что-то зависит, и понять, правда ли это твоя сильная сторона. Понимаю, что в этом возрасте очень хочется получить от взрослого человека, который называет себя лучшим в своей профессии, ясную инструкцию: иди туда, делай это, через пять лет окажешься в правильном месте. Но жизнь, конечно, устроена хитрее – в ней много факторов, в том числе и удача, о которой я так много пишу в этом канале. Мне интересно говорить с молодыми людьми про карьеру и, кажется, выпуск получился полезным. Хочется написать «показывайте детям-студентам», но думаю, наш разговор может быть интересен и взрослым, которые задумались о смене карьерного трека. Так что сохраняйте для семейного просмотра на вечер 😉

Когда компания платит за позицию втрое выше рыночной ставки, это обычно сигнал, что она точно понимает, чего не хватает. Anthropic опубликовала вакансию копирайтера с вилкой $255–320K в год – в три с лишним раза выше среднего по Сан-Франциско ($100–106K) и более чем вдвое выше того, что предлагают Meta, Salesforce или Google за эту же роль в tech-секторе. Компания платит за копирайтера как за engineering lead. В LinkedIn это обсуждают – иронию замечают почти все, а вот читают описание внимательно, судя по комментариям, далеко не все. Между тем там есть несколько деталей, которые очень интересны, особенно если задуматься, что эта компания сделала Claude. 1. Нет ни слова про AI-native В тексте нет ни слова про работу с LLM, промпт-инжиниринг или «AI-native подход». Зато есть фраза, которую в корпоративных JD почти не встретишь: «We care about craft, making things by hand and using AI when it makes sense» – нам важно мастерство, мы делаем руками и используем AI там, где это действительно уместно. Компания, построившая Claude, не делегирует ему свой бренд и достаточно честна, чтобы написать об этом прямо. Она хорошо осознает, где заканчивается сила инструмента, и строит своё присутствие именно за этой чертой. 2. Ищут человека со вкусом (taste) Есть строчка, которая может быть даже важнее суммы: «Think conceptually. You can take a brief and come back with an idea, not just a draft» – думай концептуально: ты берешь бриф и приносишь идею, а не черновик. Ценность человека здесь лежит не в скорости производства текста и глубине исследований. С этим AI справляется неплохо. Ценность – в способности придумать угол зрения, новую рамку, интонацию, нерв и прожитый опыт. Человек должен принести мысль, а не набор предложений. AI, наученный на миллиардах текстов, может сгенерить миллион мыслей, но Anthropic ищет человека с внутренним языковым и смысловым камертоном, который понимает, почему одна фраза вызывает доверие, а другая звучит как корпоративная каша из LinkedIn. И это пока что невозможно описать в промпте и воспроизвести через инструкцию в проекте. 3. Leader-doer Формулировка довольно редкая для корпоративного мира, который давно привык разводить стратегов и исполнителей по разным этажам. Здесь ставят на одного человека с 10+ годами опыта, который пишет headlines, manifesto, campaign lines, long-form, scripts, product copy – и одновременно держит систему текста целиком. В описании это сформулировано так: «You can set the vision and also do the work – not just direct it from a distance» – умеешь задать видение и сам же сделать работу, а не только управлять ею издалека. В России я тоже часто сталкивался с таким запросом. Нам нужен тот, кто не только знает, как, но и может делать руками. В эпоху, когда все говорят про делегирование и масштабирование, Anthropic ищет человека, который залезает в процесс руками. 4. Смысловая компрессия сложного. Есть ещё интересная строчка: «make technical subject matter feel human without dumbing it down» – сделать технически сложное по-человечески понятным, не упрощая содержания. Это одна из самых дорогих когнитивных способностей ближайших лет, особенно в enterprise-секторе и особенно в технологиях. Хороший AI-текст сегодня умеют делать очень многие. А вот удержать сложность, точность, нюанс, интонацию и доверие одновременно – совсем мало кто. Особенно без девальвации содержания. В требованиях отдельно написано: «Hold a high bar for every line. Edit your own work ruthlessly» – держи высокую планку для каждой строки, режь собственный текст безжалостно. По моему опыту работы с текстами, внутренний редактор такого уровня вырабатывается годами через практику, чтение и боль хорошего редактора. Именно за него Anthropic платит тройную ставку. Утром я писал про нейрослоп и про то, что человеческое присутствие внутри текста становится главным дефицитом. Вакансия Anthropic – прямой ответ со стороны рынка: они уже готовы платить за этот дефицит рыночную премию. Примечательно, что это делает именно та компания, которая, по всем прогнозам, должна была первой отказаться от живых копирайтеров.

Это не X, это настоящий Y…. И вот здесь начинается то, что обходится нам дорого. Нейрослоп. Тысячи текстов, которые генерируются 2-3 LLM-моделями и выдаются миллионами людей за свои. Некоторые даже не скрывают. Моя первая реакция – пропустить, если повторяется – отписаться. Мне важен опыт, пропущенный через себя. И в тот же момент я чувствую себя лудитом: современные авторы используют AI, и глупо предполагать, что в будущем этого станет меньше. Значит вопрос в другом – как выглядит здоровое соотношение между автором и ИИ. Размышляя, я оказался на лекции Арсена Ревазова, писателя и интернет-визионера. Исследуя эту тему Арсен собрал консилиум топовых LLM моделей – и задал всем 1 вопрос: что значит быть автором, когда текст пишет машина. Краткий пересказ: Gemini начал провокационно: он утверждал, что люди преобразились от Венца творения к Заклинателю тостеров. "Мы больше не пишем тексты, сидя перед чистым листом в муках творчества. Мы пишем ТЗ для сущности, которая прочитала весь интернет и от этого поехала крышей". Claude: Сейчас люди учатся формулировать собственные мысли точнее, чем когда-либо. Промпт — это не заклинание. Это диагноз качеству мысли. Claude предложил заменить метафору 'писатель' на 'режиссёр': автор не печатает буквы, а задаёт рамку, отбирает дубли и монтирует. Умение точно формулировать запрос - это не унижение автора, а возвращение к риторике. Мы заново учимся тому, чему учили в античных школах: говорить так, чтобы тебя поняли. Разговор с моделью - это не диктовка и не делегирование. Это - соавторство. ChatGPT: навык начинать с пустого листа – нейронная связь, и если её не нагружать, она атрофируется. Раньше автор страдал от чистого листа, теперь от заполненного – текст вроде есть, формально неплох, и нужно объяснить себе, почему он всё равно не годится. Grok утверждал: промпт - это новый почерк, по которому видно, кто ты, ленивый менеджер, испуганный копирайтер или человек, который всё ещё думает. AI помогает не столько писать, сколько не писать, потому что снёс барьер входа. Каждый, кто боялся писать, теперь пишет, но все пишут одним и тем же голосом модели. Он же едко заметил, что граница между «делегировал рутину» и «разучился думать» тонкая и человек часто проваливает этот экзамен. DeepSeek предложил восточную оптику: автор и до появления LLM-ок никогда не был один. Любой текст с момента возникновения письменности всегда был коллективным – традиция, учителя, редакторы, критики – все они были неотъемлемой частью процесса. «Запад оплакивает автора. Восток спрашивает: а кто вам сказал, что он когда-либо существовал отдельно от других?» DeepSeek считает, что хороший промпт похож на коан – ответ модели важен меньше, чем то, что ты понял, пока его формулировал. Ты формулируешь не задачу, а вопрос к себе. Выводов у меня несколько: 1) автор – не тот, кто написал первую фразу, а тот, кто готов подписаться под финальной. Кто отвечает за текст юридически, репутационно, этически. Машина подписаться не может, авторство никуда не делось. 2) авторство как привилегия постепенно растворяется, а авторство как ответственность остаётся целиком на тебе. Если нейросеть выдала галлюцинацию, и ты её не заметил – виноват ты. Машина не подписывается под колонкой. 3) автор – сегодня больше режиссер абзацев, чем сценарист (см. мысль Claude) 4) промт – новый литературный жанр. У него уже есть свои классики, свои штампы и свой плохой вкус. Умение писать промпт - новая форма грамотности. 5) когда вы спорите с моделью, отвергаете идеи, переписываете - вы формулируете свою позицию острее, чем когда пишите сами. ИИ - боксерская груша для мыслей Как мне относиться к автору, если я знаю, что текст полностью написан ИИ, я пока до конца не понял. Мне важно чувствовать человека за текстом. Не только идею, а опыт, интонацию, следы сомнений, странные наблюдения. Увидеть биографию между строк. Поэтому нейрослоп так быстро вызывает усталость. В нём много формально нормальных мыслей и почти нет человека. Похоже, в ближайшие годы именно человеческое присутствие внутри текста станет главным дефицитом.

Приглашаю всех руководителей и собственников интересно и с пользой провести 6 вечеров Но и маркетологам с амбициями роста - тоже будет полезно! Подробности про онлай-курс, который начинается 25.05 - здесь: https://shkipin.ru/online

Выходные - хорошее время подумать про собственное образование. Особенно про то, чему уже давно пора научиться не “для галочки”, а для собственной управленческой устойчивости. Я довольно часто вижу одну и ту же проблему у сильных CEO и собственников. Люди вырастают из одной функции и дальше смотрят на бизнес через неё. Финансист - через контроль и цифры. Продажник - через выручку. Продуктовый человек - через продукт. А дальше возникает знакомая многим история: всё остальное руководитель знает со слов руководителей функций. Особенно маркетинг. В Executive Search это видно очень хорошо. За последние годы я встречал большое количество компаний, где собственники тратили очень большие деньги на маркетинг и при этом не могли нормально ответить на довольно базовые вопросы: почему растёт CAC, где заканчивается бренд и начинается просто дорогой шум, как вообще оценивать качество маркетинговой команды кроме красивых презентаций. Мир с AI эту проблему только усиливает. Потому что сейчас уверенно и красиво упаковать можно почти что угодно. Ценность руководителя постепенно смещается в способность понимать качество мышления и отличать экспертизу от очень убедительного булшита. Поэтому хочу порекомендовать курс моего друга Вити Шкипина. Витя много лет работал в самых сильных с маркетинговой точки зрения компаниях страны, преподавал маркетинг на EMBA в Школа управления СКОЛКОВО и умеет объяснять маркетинг именно как управленческую дисциплину для CEO, собственников и топов, а не только для самих маркетологов. Старт - 25 мая. Подробности: shkipin.ru/online #рекламируютовочтоверю

Приглашаю всех руководителей и собственников интересно и с пользой провести 6 вечеров Но и маркетологам с амбициями роста - тоже будет полезно! Подробности про онлай-курс, который начинается 25.05 - здесь: https://shkipin.ru/online

У нас дома появился кот Точнее, Лео методично и терпеливо «продал» это решение через многоступенчатую кампанию с аргументами, исследованиями и довольно активным использованием навыков моей профессии против меня же самого. Последние несколько месяцев я жил одновременно внутри непрерывного due diligence и рекламной кампании на тему домашних животных. Начал будущий хозяин издалека: показывал видео на YouTube про 100 неожиданных фактов, типа того, что кошки почти никогда не мяукают друг с другом и используют этот звук в основном для общения с людьми. Дальше в ход пошли аргументы посерьезнее – исследования. Лео нашел опрос американских C-level руководителей, который показал, что 93% топ-менеджеров выросли с домашними животными, а 78% уверены, что питомцы повлияли на их карьерный успех, потому что этот опыт научил их дисциплине, организованности и способности предвосхищать потребности других. В какой-то момент мне показалось, что проект мне защищает не 11-летний сын, а опытный партнер McKinsey. Из его питча я узнал, что 🔘Люди, у которых в детстве были собаки, во взрослом возрасте демонстрируют более развитые социальные навыки и более низкий уровень личностного дистресса; 🔘В Сеуле владельцы животных статистически чаще сообщают о более высоком уровне удовлетворенности жизнью даже после поправки на доход и образование; 🔘В России есть исследования о том, что домашние животные помогают развитию децентрации у подростков – способности видеть ситуацию глазами другого человека; 🔘В Новой Зеландии владельцы животных менее склонны к карьерной мобильности. После таких убедительных аргументов я и сам начал смотреть на кошку как на инструмент удержания топов. Возможно, через пару лет HRD в регионах начнут обсуждать не только LTI и retention bonus, но и корпоративные программы по субсидированию мейн-кунов. Перечислением фактов дело не ограничилось, за ними пошли выводы, которые – неожиданно! – били в мою профессиональную деформацию:

«Пап, ну ты же сам говоришь, что leadership начинается с эмпатии».

«Смотри, даже исследования есть, что люди с животными лучше понимают потребности других».

Обнаружив себя внутри смеси из цитат Harvard Business Review, детской дипломатии и агрессивного кошачьего лоббизма, я понял, что дальше сопротивляться бесполезно. Мы перешли к переговорам и согласованию условий сделки: кто убирает лоток, кто отвечает за корм, кто в 6 утра будет объяснять кошке концепцию выходного дня и почему топ-менеджмент семьи пока не готов к ежедневным созвонам на рассвете. Договорились, что Лео берет всю ответственность на себя, и в итоге я, конечно, капитулировал. Теперь с нами живет кот Ланцелот. Если через 20 лет выяснится, что именно этот кот вырастил будущего CEO, придётся признать: у Лео была довольно сильная инвестиционная гипотеза.

Решил развить свою мысль про оценку кандидата, который приходит к нам не один, а вместе со своим ИИ-стеком Последний год не прошел даром, тема про AI звучит из каждого утюга и люди стали заметно адаптивнее на собеседованиях. Кто-то даже термины вроде RAG, prompt chaining или agentic search готов выучить за одни выходные, особенно когда узнают, что за сочетание ИИ-навыков с навыками анализа данных в России дают до 35% премию к зарплате. Но знание терминов не доказывает реальное умение работать с ИИ. Например, в США и Великобритании 59% компаний признали, что ошиблись с наймом людей, которые уверенно говорили про ИИ на собеседовании, но не сумели применить его потом в работе. Очевидно, оценка будет постепенно сдвигаться от проверки слов к проверке реальных навыков, и меня (да и всю индустрию) уже интересует, как верифицировать «AI-контур». С проверкой логики кандидата постепенно начинают помогать сами ИИ-провайдеры. Anthropic в марте публично заявил, что они видят, какие задачи люди отдают Claude, и могут отличить где ИИ используется для основной работы – и как именно, а где только как вспомогательный инструмент. Посмотреть, что кандидат делает в своем личном аккаунте мы пока не можем, даже если он сам нам сделает выгрузку. Но у корпоративных клиентов есть Compliance API и Audit Logs. Администраторы могут видеть действия внутри корпоративного аккаунта: создание проектов, загрузку файлов, начало разговоров и другие элементы пользовательской активности. В отдельных сценариях компания может получать доступ и к содержанию рабочих чатов или загруженных файлов, если это предусмотрено корпоративными настройками и правилами использования. То есть если на собеседовании дать кандидату задание в режиме live в корпоративном аккаунте, можно оценить весь процесс: какие вопросы кандидату задаёт модели, как проверяет ограничения, где сомневается, как реагирует на ошибку модели. И западные компании уже так делают. С этого года Google и Meta вводят пилотную программу с AI-Enabled Coding, и McKinsey тоже добавляет раунд с использованием их внутреннего ИИ Lilli на отборочном этапе. Вместе с тестовой задачей они дают своим кандидатам доступ к моделям. Оценивается не финальный ответ, а процесс: как человек формулирует промпты, как декомпозирует задачу на части, каким агентам что делегирует, как проверяет, что выдала модель. Anthropic рекомендует отдельно обращать внимание на итерации и количество уточнений. В февральском исследовании The AI Fluency Index они выяснили, что 86% тех, кто работает с моделью хорошо, не принимают первый ответ как финальный, а задают уточняющие вопросы, оспаривают части ответа и дорабатывают результат. У тех, кто принимает первый ответ, вдвое меньше признаков реального владения инструментом. Предполагаю, что со временем появится единый стандарт оценки AI fluency – возможно, даже при участии самих ИИ-провайдеров. Пока кандидаты работают с разными моделями, агентами и личными настройками, компаниям придётся учиться проверять этот цифровой контур внутри своих задач и своих корпоративных сред. И еще одно ощущение, пока не проверенное практикой. Вероятно, AI постепенно меняет саму природу управленческого интервью. Раньше собеседование во многом оценивало уже сформированную и собранную версию мышления человека: как он рассказывает про свои решения, насколько убедительно объясняет прошлый опыт, как держит позицию и формулирует выводы. Работа с LLM-моделью в live-режиме делает видимым сам процесс его мышления. Раньше такая прозрачность была в основном у прикладных профессий. Условному сварщику можно было сказать: покажи, как ты варишь этот шов. Разработчику - открой ноутбук и напиши код. У топ-менеджеров большая часть работы оставалась внутри головы и презентаций. Отдельные компании пытались делать симуляции, но и это было часто далеко от реальности. Кажется, что AI впервые начинает подсвечивать саму архитектуру мышления управленца почти в реальном времени. Похоже, мы подходим к моменту, когда качество мышления руководителя впервые станет наблюдаемым напрямую, а не через его рассказы о самом себе.

Все врут календари У вас бывало чувство обмана по отношению к рабочему календарю? Особенно во 2-м и 3-м квартале? Дискуссия с моим другом Даниэлем Гальпером (основателем Growfood) открыла мне глаза на противоречие, которое какое-то время жило во мне. Сейчас попробую раскрыть: Наш рабочий год устроен не так, как написано в налоговом кодексе или зафиксирован в KPI. На бумаге – четыре квартала. А вот в российской жизни – три рабочих периода, по сути – три триместра. Они не совпадают с тем, как мы сейчас планируем и отчитываемся. Первый: с конца новогодних праздников до начала майских. Второй: с конца майских праздников и до конца августовских отпусков. Третий: с начала сентября и примерно до 23-25 декабря, когда внутренний рабочий год у большинства людей уже заканчивается, даже если календарный ещё продолжается. По моим наблюдениям, именно так люди реально распределяют свои силы, как марафонец по дистанции, считая, сколько осталось до следующей точки и как ему распределить силы. Для корпоративного мира это точки, где можно выдохнуть, переключиться, уехать, провести время с семьёй или просто неделю не открывать ноутбук. За последние 20 лет длинные январские и майские праздники, наравне с летним отпуском, стали естественным pit stop в корпоративной жизни (про это я писал отдельный пост в начале года). Квартальная логика пришла из другого мира. Когда-то год делили на четыре части потому, что сельское хозяйство диктовало такую архитектуру времени: сев, рост, уборка, хранение. Потом эта разметка перешла в промышленность, в корпоративный учёт, в культуру управления. Со временем эта разметка настолько закрепилась в управленческой культуре, что её начали воспринимать как естественный порядок вещей. Но большинство людей уже давно живёт в городах. Чтобы продуктивно работать, им не нужно ждать весны. Зато у них есть январь, который на половину выпадает из рабочего ритма. И есть май с его длинными праздниками (даже если часть дней формально остаются рабочими), которые приходятся ровно в середину второго квартала. Ну и, конечно, есть август, который в корпоративной реальности существует в режиме «все разъехались» (мы, конечно, не Италия, которая просто закрывается на ключ на месяц, но все равно, по статистике, именно в августе больше всего берут отпуска). Квартал на этом фоне – инструмент, плохо откалиброванный под российскую жизнь. Давайте на примере: конец любого периода – это по логике pit stop: короткая остановка, подведение итогов, корректировка планов, передышка и дальше новый период с новым зарядом. Только на практике второй квартал начинается без этой паузы, и к концу апреля, когда по всем планам должна появиться крейсерская скорость, человек уже работает на низком уровне энергии и высоком уровне усталости. А тут ещё майские – десять дней, которые физически выключают из процесса ровно в тот момент, когда темп должен был только набраться. Получается любопытная конструкция: система ждёт ускорения именно тогда, когда люди вокруг готовятся к паузе. Компании живут в этом ритме десятилетиями и почти никогда не задаются вопросом, насколько квартальная разметка соответствует реальному ритму организации, команд да и всей страны. Урбанисты давно решили похожую задачу: прежде чем прокладывать дорожки в парке, они изучают, где люди уже протоптали тропинки. Мне кажется, в управлении людьми это правило тоже иногда полезно. В ближайшее время хочу обсудить эту идею с партнёрами и попробовать провести эксперимент в The Edgers: перевести сущностное и бизнес-планирование на три рабочих триместра вместо кварталов. Посмотрим, что из этого получится. Если эксперимент состоится, обязательно расскажу о результатах.

Кем бы стал, если бы не стал тем, кем стал. В мире есть много альтернативных вселенных. В одной из них, если бы я не стал хедхантером и управляющим партнёром The Edgers, то занялся бы почти несуществующей в России профессией. Я бы стал продюсером учёных. Кем-то вроде стратега, агента, фандрайзера, PR-шика, переговорщика и переводчика между большим знанием и большим миром. Тем, кто помогает сложным научным идеям стать понятными и интересными для широкой аудитории и тем, кто помогает настоящим ученым реализовать свой потенциал (научный и человеческий). На эту мысль меня навели многолетние наблюдения за талантливыми людьми. Сами по себе они редко доходят до максимальной точки влияния. Им нужны правильные союзники, точная упаковка мысли, подходящая сцена, доступ к деньгам, компаниям, фондам, медиа, государственным программам. Но люди науки, как правило, увлечены своим делом 24/7, им элементарно некогда думать о чем-то ещё. Они видят значительно дальше других, но говорят на своем языке, который понимают только 15 коллег в мире. Я не первый это заметил. В истории уже были люди, по сути выполняющие роль научных продюсеров. Вэнивар Буш во время 2-й мировой войны выстроил систему, в которой государство, университеты и промышленность начали вместе работать над научными задачами, и из этого выросла современная американская модель финансирования исследований. Альфред Лумис, банкир и физик-любитель, сделал у себя в Tuxedo Park частную лабораторию, куда привозил лучших физиков, покупал оборудование, соединял людей, деньги и задачи. Юрий Мильнер поступил иначе. Он взял большие деньги, голивудские церемонии, премии, медийность и превнёс это в фундаментальную науку. Breakthrough Prize называют «Оскаром науки». Каждый год как минимум пять премий по 3 миллиона долларов (в три раза больше Нобелевской) вручаются учёным на гала-ужине в Голливуде с участием звёзд первой величины. Обществу проще уважать и признавать то, что получило форму события и публичного признания. В профессии продюсера ученых мне нравится почти всё. В ней есть люди, которые живут сложными идеями. Есть сделки, потому что наука давно развивается через альянсы, фонды, лаборатории и корпорации. Есть любопытство, потому что каждый разговор открывает новую область. Есть влияние, потому что ты помогаешь идеям обретать масштаб. Есть миссия, потому что хороший учёный, оказавшийся в правильной системе поддержки, может изменить гораздо больше, чем хороший менеджер в очередной корпоративной трансформации. Наверное, это чем-то похоже на то, чем я занимаюсь всю жизнь – ищу сильных людей, и стараюсь увидеть их настоящую силу. Собираю вокруг них контекст, где эта сила становится заметной и влиятельной, и довожу до сделки. Просто вместо СЕО здесь человек, который может придумать лекарство, новый материал, алгоритм, формулу, энергетическую технологию или способ иначе смотреть на человека. Я думаю, что в будущем эта профессия станет еще более важной. Наука становится сложнее, деньги – дороже, университеты – бюрократичнее, корпорации – прагматичнее, общество – нетерпеливее. Между глубоким знанием и практическим применением всё чаще нужен человек, который понимает обе стороны. Многим из нас хотелось бы иметь своего продюсера. Ученые его точно заслужили. Хорошая вторая профессия. Даже немного жаль, что жизнь одна.  Вместе со мной поделились своими альтернативными профессиями 10 интересных людей с разными карьерами, каждый из которых мог бы пройти совсем другим путем: Рома Тышковский - стал бы продюсером ученых Софья Чмух - стала бы звездой Катя Лапшина - стала бы архитектором Виктор Шкипин - стал бы школьным учителем Андрей Анищенко - стал бы директором института Сергей Иванов - стал бы геологом Петр Жуков - стал бы зоологом Дмитрий Бескромный - стал бы журналистом в Буэнос Айросе Дима Горожанкин - стал бы поэтом и писателем Наталья Бехтерева - стала бы частным детективом #про_мечты

По мотивам вчерашнего поста про удачу. Серендипность работает не только с сафари, но и в карьере. Правда, в рамках разговора про удачу, в том, что для успешной карьеры всё-таки важны способности, и их должно быть достаточно. Хорошая новость – не обязательно быть вот прям самым талантливым. Итальянские исследователи построили модель, симулирующую карьеры тысяч людей за 40 лет. Она показала, что на вершину чаще попадают не самые одаренные, а те, кто в дополнение к своему таланту создавали максимальное количество удачных событий. Как развивать талант более менее понятно. В высококонкурентных средах (а большинство читающих этот текст работают именно в таких) разрыв в компетенциях между людьми одного уровня невелик. Но на длинной дистанции решающим фактором карьерного успеха оказывается удача, и если вы прочитали вчерашний пост, для вас не будет сюрпризом, что ею можно управлять. Так что поделюсь прикладными мыслями, как с ней работать. 1. Развивать слабые связи. В 2022 году исследователи MIT, Stanford и LinkedIn опубликовали результаты пятилетнего эксперимента с 20 миллионами пользователей. Они проверяли теорию Грановеттера, что слабые связи приносят максимум пользы и открывают новые возможности для развития. Их опыт показал, что наиболее ценными для карьерной мобильности оказались не близкие контакты и не незнакомцы, а умеренно слабые связи – люди чуть дальше от ближнего круга, с которыми у вас есть примерно десять общих знакомых. У таких людей есть доступ к информации, которой у вас ещё нет, и при этом вы для них не чужой человек. Проблема большинства руководителей высокого уровня в том, что чем выше позиция, тем у́же круг общения. Звучит удивительно, хотя если проанализировать - понятно. Такие люди всегда заняты и крайне избирательны в общении, так как все всегда от них что-то хотят. То же исследование показало, что руководители обращаются к сети контактов в момент, когда уже нужна реальная помощь: ситуация зашла в тупик, и разговор неизбежно начинается с просьбы. Но сила слабых связей в том, что они работают, только если они тёплые. Совсем не обязательно быть в регулярном контакте. Можно раз в несколько месяцев писать что-то осмысленное людям на периферии своей сети – без повода и, главное, без просьбы. Так создаётся база для случайных возможностей. 2. Активно говорить о будущем. Большинство описывают себя через прошлое: список компаний, функций, достижений. Но те кто, ищут человека на сложную роль, часто ищут сигнал о том, куда человек движется (будь то хедхантер или сам СЕО/Собственник). Когда кандидат вместо "хочу сменить работу" говорит «думаю над такими-то задачами, меня интересует такая-то тема, я исследую такие-то сферы», часто это шанс предложить ему больше возможностей – иногда таких, каких он сам не ждет или о которых не написано на job-сайте. Упомянутый в прошлом посте профессор Буш называет это serendipity hook. Если вы говорите только о том, что уже есть, вы закрываете случайный вход для нового. Когда упоминаете, над чем думаете, что вам было бы интересно – создаете точку входа для неожиданного. Я часто сталкивался с ситуацией, когда у СЕО в голове была идея новой роли/направления, но сам поиск не был запущен или даже сформулирован. И случайный разговор и "закинутая удочка" связывали эти два интереса в итоговую реализованную возможность. 3. Создавать случайности. Талеб много пишет о том, что нужно выбрать риски правильной формы: где downside ограничен, а upside – безграничен. Он больше размышляет об инвестициях, но это можно перекладывать и на карьеру. Выступление на конференции в смежной индустрии, колонка на новую профессиональную тему, advisory позиция в компании с другой аудиторией. Цена провала в таких кейсах близка к 0. Зато некоторые открывают разговоры, которые иначе никогда бы не начались. Отсутствия в публичном пространстве – это закрытые каналы, о которых вы никогда не узнаете. Ни один из этих пунктов не про везение – все про создание условий, в которых удача может случиться. Вспомнил несколько, но есть наверняка и другие. Поделитесь вашими правилами притягивания удачи.

Вчера на сафари мы увидели всю большую пятёрку – носорога, льва, слона, буйвола и леопарда. Леопард при этом – самый неуловимый из пяти: ведёт ночной образ жизни, прячется в кронах деревьев, активно избегает людей. Даже опытные гиды в хороших заповедниках неделями его не видят. Рейнджер Густав повернулся и сказал довольно эмоционально: такой удачи он давно не видел. Я давно читаю разные исследования про удачу. Самый прикольный эксперимент поставил британский психолог Ричард Уайзман: он собрал 400 человек, разделил их на «везунчиков» и «невезунчиков» по самооценке и дал каждому газету с заданием посчитать фотографии. Внутри на второй странице был напечатан большой рекламный блок: «ПЕРЕСТАНЬТЕ СЧИТАТЬ. В ЭТОЙ ГАЗЕТЕ 43 ФОТОГРАФИИ». Те, кто считал себя везучим, замечали его сразу. Те, кто считал себя невезучим, продолжали методично листать страницы. Уайзман объяснял это просто: тревожные люди сужают фокус до конкретной задачи и перестают видеть то, что происходит вокруг. Везунчики расслаблены – и именно поэтому замечают периферию. Дальше Уайзман сделал то, что делают немногие исследователи: попробовал изменить результат. Взял группу хронических невезунчиков и провёл нечто вроде «школы удачи» – учил замечать возможности за пределами поставленной задачи, намеренно менять маршруты, слушать интуицию как сигнал, переосмыслять неудачи вместо того, чтобы в них застревать, вести дневник случайных встреч. Один из участников описывал привычку приходить на вечеринки с заранее выбранным цветом в голове и знакомиться только с теми, кто одет в этот цвет, – просто чтобы сломать автоматизм. По итогам почти все сообщили о значимых переменах в жизни. Его главный вывод при этом получился очень приземлённым: «везунчики» не обладают никакими мистическими качествами – они просто оказываются в большем числе ситуаций, где удача вообще может произойти. Профессор NYU Кристиан Буш, изучавший эту тему более десяти лет, предложил для этого слово. Серендипность – способность превращать неожиданное в возможность. Само слово придумал в 1754 году британский политик Горас Уолпол, выведя его из персидской сказки «Три принца Серендипа», герои которой «всегда делали открытия случайно и благодаря сметливости – вещи, которых вовсе не искали». Буш разграничивает слепую удачу, которая просто случается, и удачу активную – ту, что создаётся через готовность заметить неожиданное и что-то с ним сделать. Подготовленный ум – не гарантия результата, но без него шанс проходит мимо, даже если физически находится в той же комнате. Теперь про нашу удачу. Мы выбрали частный заповедник Sabi Sabi – закрытую территорию, где животные давно привыкли к присутствию людей. Поехали в первые дни после сезона дождей: животные ещё не разошлись и собираются у воды. Заранее попросили самого опытного проводника – человека, который живёт здесь пятнадцать лет и читает буш так, как опытный врач читает анализы и дали ему хорошие чаевые. Встали в 5:30, потому что пиковая активность животных именно тогда, а не в удобные туристу десять утра. Рейнджер Густав был конечно прав - нас постигла удача. Просто он не знал, сколько решений мы приняли до того, как удача случилась. Так что, пока майские праздники все качаем свою удачу серендипность.

Англоязычное несчастье Вышел World Happiness Report 2026. Финляндия на первом месте – уже девятый год подряд. В топе по-прежнему Северная Европа и Коста-Рика. Любопытная деталь: Израиль выше Швейцарии. Но сейчас мне интереснее другое: второй год подряд ни одна англоязычная страна не входит в топ-10 рейтинга. США на 23-й позиции, Канада на 25-й, Британия на 29-й. Даже Новая Зеландия и та лишь на 11-ой строчке. Цифры сами по себе не критичны, но удивительна динамика. Эти общества долго воспринимались миром как ориентир – экономический, культурный и, главное, карьерный. Через них многие строили представление о том, как должна выглядеть «правильная» траектория развития. Отдельно интересно про поколения. В Латинской Америке, Восточной Европе, на Ближнем Востоке удовлетворённость жизнью у молодежи (до 25 лет) либо стабильна, либо растёт. В США, Британии, Австралии – у тех же возрастных групп за последнее десятилетие линия идёт устойчиво вниз. Как пример, Косово за эти годы прибавило по индексу счастья больше 30%, Польша – свыше 16%. А там, где по традиции говорят о "странах возможностей", новое поколение чувствует себя заметно хуже и менее счастливо, чем их ровесники в регионах, которые привыкли считать догоняющими. Первое приходящее в голову объяснение – смартфоны и соцсети. Тайминг совпадает: падение удовлетворённости коррелирует с массовым распространением платформ. Проблема в том, что соцсети есть везде, но только в англосфере видна такая нисходящая динамика. Тот же Latam остаётся одним из самых интенсивных рынков мессенджеров и при этом показывает высокий уровень субъективного благополучия. Там цифровые инструменты усиливают уже существующие связи – семейные, дружеские, соседские. А в англоязычном мире те же инструменты часто усиливают разрыв.  Социологи называют это «социальными основаниями счастья», то есть плотностью социальных связей. В Latam и Восточной Европы остаётся сильная культура близости между поколениями, привычка к взаимной опоре, ощущение, что в жизни есть кто-то ещё, кроме тебя самого. Эта конструкция выдерживает давление и экономики, и технологий. В англоязычных обществах последние 10-летия шло движение в другую сторону: ранняя самостоятельность, высокая мобильность, индивидуальная ответственность за результат. Изменился базовый принцип повседневности. Человек раньше выходит в самостоятельность и дольше остаётся в ней один. Такая модель дала миру колоссальный экономический и технологический эффект – большая часть компаний и инноваций создана в англоязычном мире (не факт что это сохранится на горизонте 50 лет, но пока это так), большая часть музыки, под которую выросли ныне живущие, звучит на английском. Крупнейшие консалтинговые дома и бизнес школы: McKinsey, BCG, Bain, и т.д., формируют управленческие смыслы и стандарты в англоязычном пространстве. Но для молодежи это сочетается с дорогим жильём, студенческими долгами, нестабильным рынком труда и идеологией, в которой неудача персонализируется – возникает состояние: широкая свобода при слабом фундаменте. Горизонт широкий, устойчивость слабая. Размышляю, как это интерпретировать. Первое: они где-то ошиблись на пути – в том, что сделали с семьёй, с общиной, с ощущением принадлежности, пока строили всё остальное. Хотели бы вернуть, но "фарш невозможно провернуть назад". Второе сложнее: они не ошиблись, а сделали выбор, при котором счастье как таковое не является приоритетом системы. Культура заточена под достижение, движение, конкуренцию – и производит то, что производит. Субъективная удовлетворённость жизнью при этой модели оказывается побочным эффектом, а не целевым. И, поэтому, так много про "счастье" говориться в медиа среде. Fake it until you make it в чистом виде. В общем, главный вывод, что привычно обсуждаемая рамка «чем богаче и свободнее общество, тем счастливее его люди» проходит проверку значительно сложнее, чем казалось. И то, что страны, которые ещё недавно воспринимались как ориентиры, сейчас уступают в психологических метриках тем, кому раньше экспортировали смыслы – тема, которую еще предстоит глубоко осмыслить.

День труда В Vergenoegd Löw под Стелленбошем около полутора тысяч уток породы индийский бегун каждый день дважды строем выходят из птичника и маршируют полкилометра до виноградников. Официально – на работу. Директор винодельни Кориус Виссер называет их «солдатами наших виноградников» без какой-либо иронии в голосе. У них есть маршруты, задачи и ротация: 14 дней в винограднике – выедают улиток, тлю, удобряют почву – потом их переводят на открытое пастбище, чтобы не съели урожай. Чистый проектный менеджмент. Я стоял и наблюдал, как колонна движется мимо меня. По бокам шли сотрудники с маленькими флажками – направляли тех, кто отвлёкся или решил самовольно сменить маршрут. Утки периодически что-то обсуждали на ходу. Судя по интенсивности – квартальные результаты и может быть даже свой LTI. Потом у них было общая летучка перед выходом на смену. Один из работников фермы признавался в соц. сетях, что до этой работы спокойно ел утятину. Теперь – нет. Наверное, стали как коллеги. Я его понимаю. После пяти минут наблюдения за парадом начинаешь думать об операционной эффективности, командной синхронизации и устойчивых моделях управления. Потом понимаешь, что думаешь это про уток. И идёшь на дегустацию, чтобы избежать «СЕО головного мозга».​​​​

Чья прибыль? В прошлую среду у чипового завода Samsung в Пхёнтхэке собрались 30 тыс человек. Крупнейший митинг в истории компании. Во время ночной смены провели пробную забастовку – производство памяти упало на 18%, контрактных чипов – больше чем на 58%. Профсоюз поставил срок до 21 мая: либо договорённость, либо 18 дней полной остановки с потерями, которые оценивают в 30 трлн вон (20 млрд $). Это была бы обычная история про корейский трудовой конфликт, если бы не формулировка требований. Профсоюз требует не повышение зарплаты. Точнее, технически там есть повышение на 7% базового оклада. Но главное в этих требованиях – 15% от ежегодной операционной прибыли чипового подразделения должно отправляться в бонусный фонд. Всегда. Плюс снятие потолка, который сейчас ограничивает бонус 50% оклада вне зависимости от того, сколько зарабатывает бизнес. При принятии требований средний бонус сотрудника завода составил бы более $400 тыс. в год сверх базы. Кто строил компенсационные пакеты для c-suite, сразу узнает эту конструкцию – только привык видеть её этажом выше. По данным Pearl Meyer, 97% публичных компаний предоставляют LTI в основном топам и ключевым сотрудникам других уровней компании. Именно менеджмент традиционно решает, когда и насколько спускать эту логику ниже. Остальным – фиксированное вознаграждение с маленькой или большой переменной частью и очень часто с потолком выплат. Так устроена архитектура компенсации практически везде, и десятилетиями она держалась как само собой разумеющееся. Рабочие на заводе в Корее потребовали её переписать. И важно понимать, что именно они меняют в логике. Управление процентом бонуса исторически было прерогативой менеджмента – инструментом влияния на маржинальность и рычагом мотивации персонала. Ключевое слово здесь именно «мотивация»: компания решает, когда и кому давать апсайд, и тем самым управляет поведением. Фиксированные суммы в переговорах – это другое: их оспаривают, замораживают, пересматривают, они снимают напряжение максимум на цикл. Профсоюз Samsung сделал ставку на принципиально иную конструкцию. Процент от прибыли, зашитый в формулу, превращает бонус из инструмента мотивации в форму компенсации – такую же предсказуемую и обязательную, как оклад. LTI перестаёт быть привилегией для избранных и становится нормой для всех, кто генерирует эту прибыль физически. При этом профсоюз ведёт себя с инвестиционной логикой, по сути считая себя квазиакционером. Они оценили прибыль подразделения, посчитали долю, предложили формулу распределения и давят через риск потерь. Это поведенческий паттерн акционера на переговорах о дивидендной политике – только без владения акциями. Именно поэтому в этой истории есть что-то большее, чем обычный корпоративный конфликт. В последний раз вопрос о том, какая доля создаваемой стоимости должна оставаться у капитала и какая – у людей, ставился с такой методичностью в 1880–1910-х, когда стальные и железнодорожные компании генерировали сверхприбыли на новых технологиях, а профсоюзы учились формулировать претензии в экономических, а не только политических категориях. Тогда эта дискуссия растянулась на несколько десятилетий и в итоге переформатировала трудовое право по всему миру. Аргументация конкретная: если чиповый бизнес Samsung стал генератором прибылей такого масштаба именно потому, что мы производим критическую инфраструктуру для глобального ИИ – почему наши доходы регулируются правилами, написанными до бума? Так что сегодня Samsung в Пхёнтхэке запускает эту же дискуссию – но уже на языке LTI, операционной прибыли и бенчмарков конкурентов. Переговоры продолжаются, и вне зависимости от того, чем они закончатся прецедент создан, формула уже прозвучала и попала в публичное поле и дискуссию. Теперь её можно потребовать в другой компании, в другой стране и в другой индустрии. И это может изменить дискуссию о компенсациях. HR-директора и комитеты по вознаграждениям, которые сейчас проектируют пакеты для инженеров в секторах с ИИ-составляющей, полагаю, уже изучают эту новость внимательно. Интересно, в каком секторе это произойдёт следующим?

Молодой инвест-банкир Пару месяцев назад 11-летний Лео сообщил мне, что принял важное карьерное решение: он будет работать в хедж-фонде и инвест-банкинге, всё серьёзно. Источник этого решения – какое-то количество роликов на YouTube, которые он счёл достаточным основанием для профессионального выбора. Надо сказать, что история его просмотров по темам выглядит примерно так: математика, майнкрафт, сложные финансовые инструменты, научные открытия, история разных династий и котики – примерно в схожих долях. Из этой смеси он каким-то образом вынул карьерный план – что само по себе неплохой результат для человека, у которого котики делят экран с деривативами. Я решил не спорить, а поддержать и организовать контакт с реальностью. В этом смысле моя профессия имеет очевидную практическую ценность для семейной жизни. Написал приятелю из бизнес-клуба – управляющему партнёру хедж-фонда – и попросил один час его времени на разговор с начинающим инвестором. Он пригласил в офис и пообещал устроить полноценную экскурсию. Единственное условие, которое я поставил Лео перед поездкой: подобрать материалы, изучить матчасть и прийти с подготовленными вопросами. Притом не с 5 или 10, а минимум 30. Договорились. Когда мы приехали, HRD забрала его сразу и повела показывать офис в режиме полноценного стажёра. Я вернулся через полтора часа и обнаружил Лео в окружении шести трейдеров и управляющих активами, которых он сам собрал вокруг себя, чтобы добраться до конца своего списка. Судя по лицам, это была лучшая встреча их недели в ожидании снижения ключевой ставки. Без адженды, без слайдов и без «здраствуйте коллеги». Видимо, когда 11-летний человек приходит с искренним интересом и с тридцатью вопросами – это работает лучше, чем большинство взрослых нетворкинг-встреч. На выходе я попросил Лео сформулировать выводы для читателей канала. Обещал опубликовать без своих правок – слово держу. Вот, что я вынес с потрясающей экскурсии по хедж-фонду: • Активное управление лучше пассивного инвестирования! Много людей так не считают, но это правда. • Иногда, лучшая сделка, ничего не делать! Нельзя принимать необдуманных решений. • Инвесторы полагаются 85% на математическую модель, и 15% на интуицию! Модель делает long-list, а интуиция превращает его в short-list. • Программирование и анализ данных становится одним из главных навыков для инвестора! Также нужна внимательность, стрессоустойчивость. Перепроверять все 10 раз. Спрашивать когда непонятно. • Ии не захватывает инвестирование! Большое количество процессов будут автоматизированны, но человек все-равно будет придумывать стратегию, просто вместо человека, исполнять ее будет ии. • Лучший инвестор тот, кто хорошо находит контакт с людьми! В эпоху Ии человеческие навыки общения будут особенно ценны. • Для того чтобы быть инвестором, нужно быть отличником! Нужно не просто быть хорошим в математике и программирование, нужно знать все предметы и изучать ии. Меня поразило то, как мне на самом деле подходит эта работа. Я понял то что я идеально туда подхожу ведь я люблю математику, программирование и использование ИИ, а также отличник и по другим предметам» Про «лучшая сделка – ничего не делать» он вынес из разговора с одним из управляющих. Некоторые взрослые доходят до этого сильно лет в 45, а некоторые и вовсе не доходят. И еще одно: у людей, которые открывают двери для детей вот так – без снисхождения и общаются как с равным собеседником – я всегда замечаю один общий признак: им самим интересно и любопытно. Они это делают не из альтруизма, а потому что живой интерес и незамутнённый взгляд на их работу – это на самом деле удовольствие. И если вам когда-нибудь напишут с похожей просьбой про чужого ребёнка – это того стоит.​​​​​​​​​​​​​​​​

В поисках тишины У меня острый слух. Не в смысле музыкальности, а в смысле раздражимости. Посторонний звук выбивает меня из потока и фокуса быстрее, чем любой другой раздражитель. Я могу полностью потерять нить мысли из-за телефонного разговора за соседним столом в кафе, а если в самолёте кто-то включает фильм без наушников или громко созванивается с мамой по громкой связи на хинди – внутри меня происходит то, что можно описать одной фразой: выпускайте кракена. В юности я считал это невоспитанностью. Человек не знает, что так нельзя, или знает, но ему всё равно. Хотя уже тогда подозревал, что всё не так однозначно. Позже стал много путешествовать и, посетив Индию в свои 25, увидел что этот гражданин, устраивающий деловые переговоры с мамой по громкой связи в салоне самолета, у себя дома ведёт себя также, как все его сограждане. И это абсолютно естественно по меркам среды, в которой он вырос, и главное этим меркам много столетий. Я стал разбираться. В исследованиях коммуникативных культур есть понятие контактных и дистантных обществ – его разработал американский антрополог Эдвард Холл ещё в середине XX века. Суть простая: в контактных культурах люди физически и акустически находятся ближе друг к другу, и это считается нормой близости, а не нарушением границ. Арабский мир, Южная Азия, большая часть Латинской Америки – там нормальное расстояние между собеседниками 20-30 сантиметров, голос громкий, жестикуляция интенсивная. В дистантных культурах – Северная и Центральная Европа, Япония, Корея в формальных контекстах – личный звуковой пузырь воспринимается как часть автономии человека. Его нарушение ощущается почти как физическое вторжение. В арабской культурной традиции есть понятие sumʿa – буквально «слышимость», репутация. Логика там устроена ровно наоборот от европейской: если тебя не слышно, у тебя нет репутации. Звук твоего присутствия – это не нарушение чужого покоя, а способ существовать в социальном пространстве. Публичный разговор означает, что ты здесь, ты активен, тебя знают. Идея, что звук моего разговора или звонка мешает незнакомцу за три ряда, там просто не встроена в культурный код так, как встроена в немецкий или скандинавский. Есть и еще одна особенность: сообщество в этой культуре гораздо важнее приватности. Ориентация на семью, общину, «своих» делает публичное обсуждение личных тем менее табуированным, а граница между личным и общественным менее жесткая, чем в индивидуалистических культурах. В Индии это ещё нагляднее. Уличный шум там – не просто фон, это ткань городской жизни. Гудок автомобиля означает «я здесь», а не «я злюсь», как например часто на дорогах Москвы. Громкий спор на рынке – это радость или торг, а не конфликт. Я помню, как однажды попытался сделать замечание человеку в индийском кафе в Дубае, который громко говорил по телефону. Он посмотрел на меня с абсолютно искренним непониманием. Не с раздражением или вызовом – именно с непониманием. Он искренне не мог понять, что я от него хочу. Столкнулись две «правовые системы»: мое право на тишину и его право быть услышаным. В Корее картина более неоднородная. В торговых кварталах Сеула громко, реклама кричит отовсюду, фуд-корты гудят. Но в метро телефон переводят на беззвучный, в офисе личный разговор выносят в коридор. Два стандарта, работающих в разных контекстах одной страны, и это никого не смущает. Со временем я пришёл к довольно простому выводу: моя раздражённость на человека с громкой связью – это столкновение двух систем, каждая из которых внутри себя абсолютно логична. Просто одна из них моя, и я настолько к ней привык, что чужая считывается как дефект воспитания, а не как другой культурный код. Это, кстати, работает далеко за пределами темы звука – ровно так же устроена большая часть недопонимания в международных командах, переговорах и партнёрствах. Первая реакция почти всегда про «они ведут себя неправильно», а не про «у них другая система координат». Наушники я всё равно надеваю. И, к сожалению, злюсь ровно так же – просто теперь я делаю это гораздо более осознанно.

И, к сожалению, злюсь ровно так же – просто теперь я делаю это гораздо более осознанно.