Больше чем Тышковский

Сваи и коммитменты Веду этот канал больше года и успел изучить состояние последних трех недель. Сидишь перед экраном, понимаешь, что нужно (пора) что-то выложить, а внутри пусто: наблюдений, которые стоит записать, за неделю не набралось, интересных инсайтов не родилось. Всегда можно найти простой выход и написать гладкое ИИ рассуждение про лидерство, чтобы выдержать ритм. Ведь те, кто тебя читают, не должны про тебя забывать. Я бью себя по рукам, чтобы не допустить этого. И вот недавно осознал, какое глубокое уважение у меня есть к людям, которые взяли на себя обязательство писать регулярно и держат его годами, причём не в собственном ТГ-канале перед аудиторией, пришедшей добровольно, а перед клиентами, акционерами и сотрудниками, у которых есть к автору вопросы и довольно долгая память. Осознал я это, открыв очередную упаковку пасты Splat. Евгений Дёмин вкладывает письмо в упаковку зубной пасты с 2004 года, когда SPLAT был совсем небольшим. В конце он оставляет личный адрес, получает на него ~250 обращений в месяц и отвечает сам, а каждый понедельник собирает все пришедшие письма в один файл и рассылает по всей компании, тысячам человек, без всякой фильтрации. За 20 с лишним лет из этих вкладышей сложилось довольно связное высказывание о том, как он видит здоровье, работу, семью и собственное дело, и сегодня для меня именно это высказывание – и есть ДНК-бренда. Джефф Безос писал письма акционерам ежегодно с 1997 года (когда Amazon вышел на биржу). Он описывал результаты года и главное, свой взгляд на то, как строить компанию на десятилетия: одержимо служить клиенту, делать смелые долгосрочные ставки и не позволять рынку превратить себя в «обычную» компанию. Интересно, что он регулярно прикладывал к новым письмам текст первого обращения, замечая, что с каждым годом оно становится интереснее именно потому, что в нём так мало приходится менять. Так возник редкий публичный архив, где принципы, заявленные в 1997 году, десятилетиями оставались доступны любому, кто хотел сверить их с тем, что компания делала на самом деле. Ещё один основатель с регулярными публичными текстами – Баффет. 60 лет он писал письма акционерам, которых он называл не спекулянтами, а партнёрами по бизнесу. Он ежегодно излагал свои мысли о том, как быть разумным собственником. Читая их подряд, видишь не столько решения, сколько похожий способ их принимать, повторяющийся при инфляции 70-х, на пузыре доткомов и при нулевых ставках. Он утверждал, что годовой текст с подписью и датой отнимает у автора возможность тихо переписать прошлое, и в этом смысле письмо защищает его прежде всего от себя самого. Наша эпоха – эпоха промышленной коммуникации, ведь контент производится в промышленных объёмах: агентства, SMM, редакторы, обученные модели, которые за минуту соберут что угодно в любом тоне и на любую тему. На этом фоне человек, который пишет сам и ставит под текстом своё имя берет на себя риск и ответственность. Его регулярность означает, что можно проследить последовательность и консистентность его позиции, а подпись – что через 10 лет этот текст можно будет достать и предъявить автору. Когда поменяется контекст, сдвинутся взгляды и нормы, а часть прогнозов, конечно, окажется ошибочной. И поэтому с такими людьми хочется иметь дело – независимо от того, насколько хороша «его проза». Во всем этом меня притягивает комбинация решимости говорить от себя, вслух и под своим именем и обязательства на длинную дистанцию, которое человек взял добровольно и с которого не соскочил. Многие так же ценят это и за пределами бизнеса: однокурсника, который 20 лет подряд собирает выпуск, хотя все давно разъехались; приятеля, который поздравляет с днём рождения именно звонком, потому что сообщение – это слишком просто; кондитера, который 35 лет не меняет рецепт булки, которую ты ел в детстве и узнаёшь по запаху. В мире, где всё оптимизируется, пересобирается и обновляется, такие вещи работают как сваи, которые кто-то однажды вбил лично и на которые можно опереться. Поэтому я продолжаю покупать SPLAT. Я открываю коробку и первым делом достаю вкладыш. Уже 18 лет.

Летняя влюбленность Я человек влюбчивый, и этим летом снова влюбился с мальчишеской серьёзностью. Думаю о ней постоянно, считаю дни до встречи и использую любую возможность побыть рядом. Зовут её e-foil – электрическая доска с подводным крылом. В ней соединились свобода серфинга, азарт вейксерфа и ощущение, словно ты летишь над водой. По утрам, едва открыв глаза, я хватаю её (если можно использовать термин хватаю по отношению к доске весом 25-30 кг) и бегу к воде, и никакого рационального объяснения этому у меня нет. Только чувства! Когда доска набирает скорость, крыло поднимает её над водой, исчезают брызги, хлопки по поверхности и вибрация в ногах. Остаются только ветер и ощущение полёта. Думаю, что-то похожее пытались найти братья Райт, поднявшие в воздух первый самолёт, и первые пилоты, которые им поверили и пошли учиться летать. Кстати, этим летом я тоже летал – на параплане. Словил неожиданный инсайт, что на доске чувствую себя свободнее, чем в воздухе, где парашют ловит восходящие потоки ветра. На параплане – высота, обзор, тишина, всё это есть, но чувство управляемого полёта по воде в полуметре от поверхности - что-то магическое. Тем более, что ты сам выбираешь направление и чувствуешь, как доска откликается на твои движения. Когда я впервые увидел, как всё это выглядит, не осталось никаких шансов не влюбиться. Е-фойл почти не оставляет за собой следа, вода под ним держится гладкой, и со стороны выглядит так, будто человек стоит в воздухе и скользит над поверхностью. Тонкая линия за крылом расходится и через несколько секунд исчезает совсем. Это так красиво! А еще я понял про эволюцию хобби. Я никогда не ставил себе цель освоить все виды досок, но, если оглянуться назад, каждая новая появлялась в моей жизни как продолжение предыдущей. Сначала были горные лыжи – две доски на ногах, палки в руках, максимум точек опоры и стойкое ощущение контроля. Потом появился сноуборд, где доска осталась одна, и пришлось заново учиться держать равновесие и договариваться со склоном. Потом случился вейксёрф, где в какой-то момент отпускаешь фал, катер уходит вперёд, и ты остаёшься наедине с волной, которая сама несёт тебя вперёд. Теперь e-foil, где из-под ног исчезла даже вода. В отпуске Е-фойл идеально вписался в мой распорядок дня: я просыпаюсь в 6:15, а в 6:25 уже на воде. Утром она спокойная – абсолютная гладь, поэтому доска легко набирает скорость и поднимается над поверхностью. Это оказалось лучшим поводом и способом встречать рассвет этим летом. Я кайфую каждый раз, когда снова чувствовать себя новичком и вижу, как постепенно начинает получаться то, чего ты ещё вчера совсем не умел. Когда сначала ты падаешь, потом снова падаешь, потом у тебя получается продержаться 5 секунд, потом минута, две. И все эти две минуты я не могу перестать улыбаться. Я физически ощущаю, как это новые нейронные связи, взявшись за руки, прорубают себе дорожки в моём мозгу. И совершенно неважно, сколько тебе лет – пока продолжаешь регулярно становиться новичком, жизнь остаётся удивительно объёмной.

Важные инвестиции Я совсем не завидую одной категории инвесторов. Им по 16-17 лет. Сейчас взрослые люди с MBA, венчурные фонды, технологические компании и экономисты пытаются понять, как ИИ перекроит рынок труда. Появляются новые прогнозы, исследования и примеры того, как меняется очередная профессия. Ровно в этот момент выпускнику школы предлагают принять одно из самых дорогих инвестиционных решений в жизни: выбрать, во что вложить ближайшие 4-6 лет жизни (а для некоторых и несколько будущих годовых зарплат). Когда мы инвестируем деньги, у нас есть десятки способов управлять риском. Можно собрать портфель из разных активов, купить индекс, захеджировать позиции, оставить часть капитала в кэше. С человеческим капиталом всё иначе. В 17 лет нельзя одновременно получить 3 разных образования, чтобы через 10 лет посмотреть, какое оказалось удачнее. Ставка делается практически одним большим чеком. Через 10 лет можно сменить профессию. Через 20 – ещё раз. Но первую ставку всё равно приходится делать практически вслепую. Именно она определяет, какие люди окажутся рядом, какие навыки будут накоплены, даже когда ИИ поменяет профессию, и какие возможности вообще появятся на горизонте. Стало интересно посмотреть, куда сегодня направляется этот поток человеческого капитала, и я изучил статистику приемных кампаний этого года. В России по-прежнему огромный интерес к классическому IT. В ведущих технических вузах именно эти программы остаются одними из самых конкурентных. Хотя ожидаемо растёт интерес к робототехнике, мехатронике, и другому высокотехнологичному производству. Но если посмотреть шире, видна другая тенденция. Интерес постепенно смещается от универсального «айтишного» образования к инженерным специальностям, тесно связанным с конкретными индустриями – роботами, микрочипами, медицинским и космическим оборудованием, энергетическими системами и средствами продления жизни. В США число студентов на Computer and Information Sciences сокращается, тогда как инженерные специальности продолжают расти. В Великобритании Engineering & Technology показали самый большой прирост заявлений среди всех крупных направлений, а Computing, наоборот, потерял десятки тысяч заявок. Китай за один год открыл 38 новых специальностей вокруг embodied AI, полупроводников, brain-computer interfaces, энергетики и промышленной робототехники. Индийские абитуриенты, помимо инженерных специальностей, активно идут в bio и медтех. В мире у школьников вообще растет интерес к медицине. Население богатых стран стареет, спрос на лечение никуда не исчезает, а ИИ расширяет технологические возможности отрасли. В США health растёт быстрее рынка, в Великобритании увеличивается спрос на медицину и nursing, а в Индии на NEET – экзамен для будущих врачей – в этом году зарегистрировались около 2,28 млн человек. Почти 2,5 млн человек одновременно решили, что готовы потратить несколько лет жизни на один из самых сложных образовательных маршрутов. Это размер целой страны – например, Словении! И тут я подумал, что обычно, когда мы хотим понять будущее экономики, мы смотрим на движение денег. Куда пошли большие инвестиции, где выросли оценки компаний, какие фонды открыли новые направления. Поток абитуриентов показывает эту карту с другой стороны. Деньги способны поменять направление за несколько месяцев. Люди меняют направление за годы. Подготовка врача, инженера, специалиста по полупроводникам или робототехнике занимает почти десятилетие. Если сотни тысяч талантливых ребят одновременно начинают выбирать одну область, через несколько лет там появляется критическая масса людей, из которой рождаются компании, исследования, технологии и целые рынки. И лишь потом туда идут инвестиции. Так что приёмная кампания университетов является одним из самых ранних индикаторов того, куда движется мировая экономика. Она показывает, где люди готовы сделать самую длинную ставку своей жизни. Я бы хотел сравнить результаты приемной компании 20 лет назад с отчетами глобальных консалтинговых домов, чтобы посмотреть, что точнее, но что-то мне показывает, что я заранее знаю ответ.

Задумался в недавнем походе, чему отец должен научить сына в эпоху, когда всему можно научиться онлайн и у AI. Ведь раньше значительная часть отцовской функции заключалась в передаче знания: как сделать, куда пойти, как устроен мир. Сейчас 11-летний ребёнок способен за минуту получить объяснение любого предмета лучше, чем его даст большинство родителей. Ответ с первой полки – отец должен передать ценности. Ценность труда, честности, интеллекта, упорства. Однако мы знаем, что ценности передаются не через текст, а через поведение. Я понимаю, что Лео либо считывает их с меня в те моменты, когда я меньше всего думаю о воспитании, либо не считывает. Так что я задал себе более практичный вопрос: какие навыки имеет смысл передавать ему сейчас. Пока сформулировал так (я всё ещё в исследовании): Управление вниманием. Для него это особенно важно. Способность 2 часа читать книгу, несколько дней идти по горам, досмотреть матч целиком, поговорить за ужином без телефона, собрать что-то руками от начала до конца. Умение распоряжаться собственным вниманием становится редкой компетенцией. Из неё потом вырастает способность заниматься чем-то по-настоящему, на 💯. Умение какое-то время жить без ответа. Когда любой ответ получается через AI мгновенно, очень легко потерять привычку додумывать самому. Посидеть в непонимании, построить свою версию, ошибиться, попробовать ещё раз и в итоге дойти своим умом. Иногда для этого мне достаточно просто не отвечать на вопросы сразу. А иногда приходится создавать специальную среду. Отсюда же любопытство. Разобрать устройство какого-то фокуса, свернуть с маршрута, спросить у рыбака, как он понимает море. Любопытство без практической цели постепенно добавляет человеку глубину и объём. Заранее невозможно угадать, какое случайное знание, встреча или увлечение однажды окажется важным. Ещё один навык – сомневаться в убедительном ответе. AI умеет звучать одинаково уверенно с очень разным качеством фактуры. Привычка спросить «откуда это известно?» должна становиться обычной гигиеной. Я постоянно показываю Лео, как сомневаюсь в ответах AI, требую ссылки, перепроверяю, спорю. И то же самое с людьми. Интонация и уверенность в голосе не должны становиться ключевым критерием в его выборе. Отдельная история – коммуницировать. Выбирать с кем, понимать как, считывать интонацию и контекст, замечать, что человеку тяжело, чувствовать момент, когда стоит промолчать. Дружить, мириться, просить помощи, поддерживать, договариваться с людьми, у которых другой интерес, возвращаться первым после ссоры. Умение строить и ремонтировать отношения, я думаю, продолжит определять огромную часть того, что человек сможет создать за жизнь. Здесь же важно научить находить людей, рядом с которыми становишься лучше, и уходить оттуда, где становишься хуже. В The Edgers это звучит короче: «важно с кем», но для подростка это отдельно прокачиваемый навык. После каждого летнего лагеря, я стараюсь разбирать с ним, кого и почему он выбирал, с кем кооперировался, с кем ему нравилось общаться. Цель – перевести это хоть немного в зону осознанности. А ещё мне конечно хочется, чтобы он умел справляться с реальным миром. Приготовить еду, переночевать в палатке, развести костёр, поменять колесо, собрать мебель, прожить несколько дней без связи, физически помочь человеку. Отсюда же понимание разницы между опасностью и страхом: что-то попробовать, оценить последствия, иногда проиграть и вовремя остановиться. Этому учит только собственная шкура. Отчасти ради всего этого у нас с Лео каждый год есть несколько выездов вдвоём. В этот раз я расширил формат и собрал целую команду: партнёра из The Edgers, управленцев, предпринимателей и их детей. В рамках проекта «100 Капитанов» мы проведём семь дней на катамаране в Эгейском и Средиземном морях. Будем вместе готовить, вязать узлы и ставить паруса, уживаться в небольшом пространстве с яркими и временами неудобными людьми, слушаться капитана, принимать собственные решения и всю неделю учиться находиться там, где мы на самом деле находимся. В моменте и вместе. Father&Son yacht week стартует.

Задумался в недавнем походе, чему отец должен научить сына в эпоху, когда всему можно научиться онлайн и у AI. Ведь раньше значительная часть отцовской функции заключалась в передаче знания: как сделать, куда пойти, как устроен мир. Сейчас 11-летний ребёнок способен за мин. получить объяснение любого предмета лучше, чем его даст большинство родителей. Ответ с первой полки – отец должен передать ценности. Ценность труда, честности, интеллекта, упорства. Однако мы знаем, что ценности передаются не через текст, а через поведение. Я понимаю, что Лео либо считывает их с меня в те моменты, когда я меньше всего думаю о воспитании, либо не считывает. Так что я задал себе более практичный вопрос: какие навыки имеет смысл передавать ему сейчас. Пока сформулировал так (я всё ещё в исследовании): Управление вниманием. Для него это особенно важно. Способность 2 часа читать книгу, несколько дней идти по горам, досмотреть матч целиком, поговорить за ужином без телефона, собрать что-то руками от начала до конца. Умение распоряжаться собственным вниманием становится редкой компетенцией. Из неё потом вырастает способность заниматься чем-то по-настоящему, на 💯. Умение какое-то время жить без ответа. Когда любой ответ получается через AI мгновенно, очень легко потерять привычку додумывать самому. Посидеть в непонимании, построить свою версию, ошибиться, попробовать ещё раз и в итоге дойти своим умом. Иногда для этого мне достаточно просто не отвечать на вопросы сразу. А иногда приходится создавать специальную среду. Отсюда же любопытство. Разобрать устройство какого-то фокуса, свернуть с маршрута, спросить у рыбака, как он понимает море. Любопытство без практической цели постепенно добавляет человеку глубину и объём. Заранее невозможно угадать, какое случайное знание, встреча или увлечение однажды окажется важным. Ещё один навык – сомневаться в убедительном ответе. AI умеет звучать одинаково уверенно с очень разным качеством фактуры. Привычка спросить «откуда это известно?» должна становиться обычной гигиеной. Я постоянно показываю Лео, как сомневаюсь в ответах AI, требую ссылки, перепроверяю, спорю. И то же самое с людьми. Интонация и уверенность в голосе не должны становиться ключевым критерием в его выборе. Отдельная история – коммуницировать. Выбирать с кем, понимать как, считывать интонацию и контекст, замечать, что человеку тяжело, чувствовать момент, когда стоит промолчать. Дружить, мириться, просить помощи, поддерживать, договариваться с людьми, у которых другой интерес, возвращаться первым после ссоры. Умение строить и ремонтировать отношения, я думаю, продолжит определять огромную часть того, что человек сможет создать за жизнь. Здесь же важно научить находить людей, рядом с которыми становишься лучше, и уходить оттуда, где становишься хуже. В The Edgers это звучит короче: «важно с кем», но для подростка это отдельно прокачиваемый навык. После каждого летнего лагеря, я стараюсь разбирать с ним, кого и почему он выбирал, с кем кооперировался, с кем ему нравилось общаться. Цель – перевести это хоть немного в зону осознанности. А ещё мне конечно хочется, чтобы он умел справляться с реальным миром. Приготовить еду, переночевать в палатке, развести костёр, поменять колесо, собрать мебель, прожить несколько дней без связи, физически помочь человеку. Отсюда же понимание разницы между опасностью и страхом: что-то попробовать, оценить последствия, иногда проиграть и вовремя остановиться. Этому учит только собственная шкура. Отчасти ради всего этого у нас с Лео каждый год есть несколько выездов вдвоём. В этот раз я расширил формат и собрал целую команду: партнёра из The Edgers, управленцев, предпринимателей и их детей. В рамках проекта «100 Капитанов» мы проведём семь дней на катамаране в Эгейском и Средиземном морях. Будем вместе готовить, вязать узлы и ставить паруса, уживаться в небольшом пространстве с яркими и временами неудобными людьми, слушаться капитана, принимать собственные решения и всю неделю учиться находиться там, где мы на самом деле находимся. В моменте и вместе. Father&Son yacht week стартует.

Я всегда с некоторым восхищением относился к людям, которые умеют брать от жизни всё, и сегодня прочитал про британца, который поднял для меня эту планку на совершенно новый уровень. Полиция сняла с ночной трассы почти слепого мужчину, успевшего проехать около 250 километров: он почти слепой, водительских прав у него не было, машину он без спроса взял у своей девушки, перед выездом выпил вина. Поскольку дорогу он практически не видел, он нашёл довольно изящное инженерное решение – пристроился за грузовиком и все 250 километров ориентировался по его задним фонарям. В этой истории прекрасно решительно всё. Когда у человека одновременно почти нет зрения, водительских прав, трезвости, собственной машины и чувства самосохранения, пространство для манёвра обычно сужается до нуля, но у него, судя по всему, сузилась только дорога – до двух красных точек впереди. Можно было бы, конечно, его осудить. Но почему-то я подумал про предпринимателей, особенно в России. Слепая вера основателя в свою идею действительно иногда творит чудеса: человек годами идёт туда, куда окружающие считают бессмысленным идти, игнорирует советы умных людей, жжёт деньги инвесторов, спорит с бордом, нарушает несколько общепринятых законов управления и экономики, откладывает разговор о выручке на следующий год и продолжает двигаться, ориентируясь на какие-то свои два красных фонаря впереди. Дальше всё зависит от результата. Если компания заканчивается банкротством, мы подробно разбираем самоуверенность основателя, его неспособность слышать окружающих и набор ошибок, которые задним числом кажутся очевидными; если через пять лет она стоит несколько миллиардов, ровно те же самые качества входят в его биографию уже под другими именами – вера в себя, настойчивость и способность видеть то, чего пока не видят остальные. Успех вообще удивительным образом переписывает смысл того, что происходило по дороге. Безрассудство становится смелостью, упрямство – последовательностью, игнорирование чужого мнения – независимостью мышления. И чем невероятнее результат, тем убедительнее потом выглядит история о том, что основатель с самого начала прекрасно понимал, куда едет. Наверное, поэтому истории великих основателей так опасно использовать как учебник: мы открываем их, уже зная, чем закончилась поездка. А где-то в Британии человек просто увидел два красных фонаря и решил ехать за ними 250 километров. До Кремниевой долины немного не дотянул.

Меня давно завораживают корпоративные традиции, которые переживают смену генеральных директоров, стратегии, кризисы и поколения сотрудников. Они живут дольше людей, которые их придумали. Одна из необычных традиций, которые мне встречались, вот уже 50 лет работает в американской металлургической компании Nucor. С 1975 года на обложке годового отчёта они печатают имена всех сотрудников компании по алфавиту. Не руководителей или не лучших работников года, а вообще всех. Открываешь отчёт за 2024 год, а дальше идут десятки страниц фамилий. Alexander D. Hinz. Austin J. Hinz. Steven L. Hinzman… Больше тридцати двух тысяч человек. Генеральный директор находится в этом же списке, без каких-либо выделений. 51 год подряд. Мне трудно представить, сколько раз за это время внутри компании обсуждали, стоит ли продолжать. Сколько было руководителей, которые могли сказать, что это давно потеряло смысл, занимает лишние страницы или просто выглядит странно. Но каждый год список появляется снова. У Уоррена Баффета есть другая традиция. Во время ежегодного собрания Berkshire Hathaway десятки тысяч акционеров обсуждают крупнейшие сделки, результаты бизнеса и распределение капитала. А потом многие идут к стенду Clayton Homes, чтобы бросить свёрнутую газету в деревянное крыльцо. Если попал – получаешь... мороженое Dairy Queen. Так продолжается уже больше 20 лет. Почти невозможно объяснить человеку со стороны, почему это вообще происходит, но любой постоянный участник собрания знает эту историю. Google много лет подряд был тесно связан с Burning Man. Основатели компании ездили туда каждый год, проводя неделю в песчанной пыстыне без связи. И не просто ездили, они нанимали через Burning Man. Например, легенда гласит что они нашли и наняли Эрика Шмидта (CEO) через его статус как "Burner". Google даже запускал бесплатные шатлы для сотрудников на Burning Man, а сам Шмидт утверждал, что этот опыт научил его лучше управлять. В Zappos есть традиция Bald and Blue.Раз в год сотрудники добровольно сбривают волосы, красят их в синий цвет или делают другие эксцентричные вещи вроде бритья бровей и бороды - и всё это ради благотворительности. Традиция пережила продажу компании Amazon и сохраняется по сей день. Никто не может заранее придумать традицию, которая проживёт полвека. Можно придумать мероприятие, внутренний проект или новый корпоративный ритуал. Но останется ли он через 30 лет, станет понятно только спустя эти 30 лет. Такие вещи вообще плохо поддаются управлению. Они либо приживаются, либо нет. У нас в The Edgers такой традицией стали походы. Про то, зачем мы ходим в горы и что происходит с людьми за эту неделю, я подробно писал в прошлом году, поэтому не хочу повторяться. Сейчас мне гораздо интереснее другое. Эта традиция появилась ещё до того, как я возглавил компанию. Её когда-то заложил Фёдор Шеберстов. За эти годы менялись люди, проекты, рынки, страна, название компании. Поход оставался. Наверное, именно это я сегодня ценю больше всего. Завтра мы снова выходим на маршрут. В этом году идём в удивительные горы Сванетии. И я уверен, что это будет красиво и очень наполняюще. А еще очень хочется верить, что лет через двадцать кто-нибудь из тех, кто завтра впервые наденет рюкзак, уже будет объяснять новым ребятам, почему первую неделю августа нельзя планировать ни на какие рабочие встречи. Тогда можно будет сказать, что традиция прожила ещё один год. И ещё одно поколение команды.

Новый учитель В моей жизни довольно много благотворительности, о которой я почти не рассказываю. Мешает барьер, который я так и не научился обходить: скажешь вслух – и выглядит, будто пиаришься. Хотя для каждого четвёртого россиянина главный стимул сделать пожертвование – это то, что так поступил кто-то из знакомых. Я вхожу в попечительский и экспертный советы двух важных фондов и помогаю ещё десятке. Половина из них так или иначе связана с образованием. Если у человека появляется доступ к сильному обучению и живой пример взрослого, который показывает, что мир устроен шире и интереснее, чем кажется с той точки, где человек сейчас стоит, – это, наверное, самое долгое по действию, что вообще можно для него сделать. Из этих соображений я работаю с проектом «Поколение», о котором уже рассказывал и куда привёл много наставников, активно участвую в борде Гилеля, и помогаю фондам «Созидание» и «Одинаково Разные». Есть один проект, который стоит для меня отдельно, – «Учитель для России». Когда-то я привёл им своего партнёра Федора, который стал их первым CEO, помогал с фандрайзингом и верил в силу этой истории тогда, и верю сейчас. Не все знают, что у неё есть продолжение – благотворительный фонд поддержки и развития образования «Новый учитель». Уже десять лет фонд помогает молодым и не только профильным специалистам доезжать до школ в тех регионах, где сильный и увлечённый учитель остаётся редкостью, чтобы работать в качестве педагогов. Сейчас команда запустила сбор на новую программу «Выбираю учить»: она приведёт таких учителей к 20 000 школьников Нижегородской области. У многих из знакомых мне управленцев в биографии есть учитель или наставник, который появился вовремя, поддержал, помог поверить в себя или развернул выбор пути. Команда фонда занимается ровно этим – помогает детям встретить таких взрослых. Если история вам близка, поддержать её можно несколькими способами: 🔘Сделать личное или корпоративное пожертвование; 🔘Рассказать о проекте внутри своей компании или профессионального сообщества; 🔘Помочь распространить информацию о сборе. Почему пишу сейчас: ребятам нужно собрать деньги на 2 года программы и до 31 июля каждое сделанное пожертвование Т-Банк удваивает в адрес фонда. 🔗 Подробнее о проекте и поддержке можно узнать здесь: https://uchitel.ru/kurs-dobra Возможность привести к школьникам взрослого, на которого захочется быть похожим, – вещь редкая и при этом вполне посильная. У многих из нас она сегодня есть.

В РБК вышла статья о лидерстве по мотивам книги Джона Леви, "автора бестселлеров, психолога и бизнес-консультанта, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания". Книга "Командный интеллект" (Team Intelligence), написанная по итогам 15 лет разговоров с 3500 успешными руководителями утверждает: - У лидеров нет общих черт характера (есть и тихони, и крикуны); - Миф об "альфа"-лидере мёртв; - Дело не в лидере, а в команде (а все популярные теории лидерства зациклены на фигуре руководителя); - Ключ к лидерству - умение дать каждому понять, что лично он выиграет от совместной работы (людей ведет частный интерес, а не вдохновляющие речи); - Важны психологическая безопасность и чувство принадлежности. И все это подается как прорывное открытие, опровергающее замшелые академические теории. Тем временем уже лет сорок наука говорит нам о том, что лидерство - это реляционная система, в которой группа играет ключевую роль. И если посмотреть на ключевые тезисы книги, то каждый окажется страницей из старого учебника. "У лидеров нет общих черт" - это откат в 1948 год, когда Ральф Стогдил похоронил "теорию личностных качеств". Но особенно смешно, что в 2000-е маятник качнулся обратно: результаты опросника Big5 неплохо коррелируют с лидерством. Так что характер объясняет не всё, но и не "ничего". "Показать человеку личную выгоду" - это path-goal theory 1971 года: лидер расчищает путь к вознаграждению, которое ты ценишь. По сути, это транзакционная модель, которую в 1980-е похоронила модель трансформационного лидерства, которую сегодня пытается "похоронить" Леви. Что называется, назад к истокам. Фокус на групповой динамике начался еще в 1940-е годы (работы Биона). Теория самоопределения (self-determination theory) Деси и Райана давно объяснила, почему люди испытывают мотивацию (ответ: автономия, компетентность, причастность). А психологическая безопасность Эми Эдмондсон (1999 г.) не новость ни для кого, кто хотя бы немного в теме. То есть вещи описаны рабочие, но ни разу не новые, просто переупакованные в другом формате. Наконец, специфика "исследования" - если 15 лет опрашивать только успешных, получается классическая "ошибка выжившего". Тех, кто погиб, просто не включили в итоговую выборку. Ну а если мы посмотрим на автора книги, то окажется, что он "автор, спикер, behavioral scientist", ну и по совместительству участник рейтинга "Самые успешные холостяки Нью-Йорка". При этом ни исследовательских статей, ни аффилиаций с университетами, ни собственной позиции этого "учёного" нигде замечено не было. Только книги-бестселлеры. Так не вся бизнес-литература одинаково нова, - даже когда опирается на верные концепты. И, как обычно, вместо нее лучше читать классику. P.S. Спасибо Фёдору за ссылку. Если у вас попадается что-то интересное про лидерство, присылайте, разберём.

Пару недель назад своими глазами смотрел, как в космос улетел корабль «Союз МС-29». Вместе со мной за запуском наблюдали сотни людей, включая даже главу NASA. Космос вообще плохо сочетается с мифом об одиноком гении: за каждым космонавтом или СЕО в этой сфере стоит большая система. В России - это корпорация Роскосмос, там все понятно. Но в последнее время в мире развивается "частный космос" со SpaceX в авангарде. Решил изучить, как она устроена с точки зрения управления. Одной из главных опор Илона Маска стал достаточно необычно собранный совет директоров – о нём и хочу поговорить. Те кто знаком с темой СД привыкли, что совет нужен как страховка от слишком резких или субъективных решений менеджмента и основателя, но в SpaceX он выполняет другую задачу. Он не страхует компанию от единоличных решений Маска, а, наоборот, помогает ему довести его идеи до состояния работающего бизнеса. Если посмотреть на то, как он формировался, то на первый взгляд покажется удивительным, что в совете крупнейшей частной аэрокосмической корпорации нет «старейшин» из NASA, Boeing или Lockheed Martin. Рядом с Маском находятся люди с теми навыками, которых лично ему самому не хватало на том или ином развитии компании: 🚀 В 2008 году после 3 неудачного запуска Falcon 1 у SpaceX почти закончились деньги. Один из бывших коллег Маска по PayPal, Люк Носек, вложил $20 млн и вошёл в СД. Четвёртый запуск оказался успешным, а через несколько месяцев NASA заключила со SpaceX контракт на $1,6 млрд. 🚀 Дальше понадобился человек, способный переводить язык Маска на язык сроков, контрактов и государственных заказчиков. Им стала Гвинн Шотвелл, уже работавшая тогда президентом и COO компании. 🚀 Когда появился Starlink и миллиардные инвестиции Google и Fidelity, в совет вошёл руководитель Google по партнёрствам Дон Харрисон. 🚀 Перед выходом на биржу в совет добавились специалисты по аудиту, корпоративному управлению и публичным рынкам, такие как Рэнди Глейн и Айра Эренпрайс → Сначала компании были нужны деньги на следующую попытку, потом исполнение, партнёры, доверие инвесторов и аудит. Под каждую новую задачу в совете рядом с Маском появлялся нужный человек. Недавно SpaceX стала публичной компанией (с рекордным IPO, как мы помним), но Маск в ней контролирует более 80% голосов и фактически определяет состав совета, поэтому отстранить его без его же согласия невозможно. Совет при этом не просто принимает личную миссию Маска, а превращает её в официальную цель компании. В январе он утвердил для Илона Маска компенсационный пакет, среди условий которого есть капитализация компании в $7,5 трлн и построение постоянной колонии на Марсе минимум на 1 миллион человек. За выполнение целей он может получить 200 млн акций с усиленным правом голоса. Звучит как будто бы нереально и даже немного абсурдно, но, может быть, в единстве курса на длинном горизонте и кроется секрет успеха компании. Совет не спорит с Маском о масштабе его мечты, и даже, кажется, не очень задумывается о интересах миноритариев. Его ключевая задача помочь превратить эту мечту в проект: найти деньги, людей, партнёров и не дать отвлечься неважное. Если сформулировать главный вопрос, вокруг которого строится работа совета SpaceX, то, как мне кажется, он звучит примерно так: «Как увеличить вероятность реализации настолько большой идеи, что она создаст стоимость, недостижимую при осторожном управлении?» У это системы конечно есть риски. У компании как и у любой ракеты должны быть и разгонный блок и система аварийного спасения. SpaceX собрала, возможно, лучший в мире совет-разгонный блок, но в нём, возможно, отсутствует кнопка «стоп». И всё же космос – это не только про риски, это ещё и про романтику. Глядя на взлёт ракеты, веришь, что кнопка «стоп» никогда не понадобится и невозможное станет возможным. И для этого нужен крутой СД, который подбирается не под отрасль и не под статус компании. Он подбираетося под вопрос владельца компании: Какой главный риск вашей стратегии сегодня какой? Потерять контроль над компанией? Или не реализовать возможность, которая может изменить её масштаб?

Этот чемпионат мира я посмотрел довольно необычным способом: не увидел ни одного гола. Ни одного, буквально. При этом я честно смотрел несколько матчей. В офисе The Edgers даже устроили просмотр полуфинала Англия – Аргентина человек на восемьдесят. Из офиса я ушёл после первого тайма – и через несколько минут начали забивать. В других матчах я каждый раз умудрялся выйти в туалет или ответить на звонок ровно в тот момент, когда забивали. Вчера я наконец собрался посмотреть финал и даже сделал над собой усилие, чтобы досмотреть до конца, потому что обычно в 22 уже ложусь спать. Я дотерпел до дополнительного времени и на 104-й минуте отключился ровно на 5 минут. Реально на 5 – их хватило, чтобы всё самое важное произошло. У такого невезения наверняка есть точное имя. По-бытовому это, конечно, закон подлости, но мне, человеку, который четверть века профессионально раскладывает всё живое по категориям и терминам, хочется чего-то посолиднее – с англоязычной аббревиатурой, парой исследований и отдельным слайдом. Тем более что на работе я постоянно спрашиваю у кандидатов, насколько они удачливы и умеют ли оказаться в нужном месте в нужное время. А в просмотре матчей сам, похоже, довёл до совершенства противоположную компетенцию: безошибочно оказываться не там и не тогда. Хотя, если приглядеться, за этим можно разглядеть особую роль. В любой компании, в любом коллективе и, судя по всему, в любой вселенной должен существовать человек, который вовремя выйдет. У таких людей существует важная функция: они создают свободное место для вероятности, и весь их вклад в событие состоит в том, чтобы вовремя отвернуться. Тот, кто закуривает на остановке, – и автобус, которого не было двадцать минут, выкатывается из-за поворота. Тот, кто отходит поставить чайник, – и нападающий забивает победный гол. Тот, кто говорит в кино «я на минутку», – и сюжет наконец сдвигается с места. Их присутствие остаётся незаметным, зато короткое отсутствие запускает то, чего все ждали. Судя по всему, в этой негласной футбольной профессии у меня разряд повыше, чем у многих. Так что если однажды важный гол всё никак не забивается, возможно, игроки здесь ни при чём. Просто я ещё не вышел из комнаты 😎

Космос как менеджмент Вернулся с Байконура. Ездил на запуск «Союза» к МКС и 2 дня провёл рядом с интереснейшим собеседником - космонавтом Алексеем Зубрицким. Про сам старт написано много, поэтому поделюсь тем, что осело, если смотреть на это через призму лидерства. Так совпало, что в 2026 я побывал на мысе Канаверал, в Хьюстоне и на Байконуре. Все 3 места посвящены одному – космосу. При этом рассказывают совершенно разные истории. На Байконуре главным героем остаётся прошлое. Здесь всё наполнено уважением к людям, которые совершили невозможное. Каждая экскурсия возвращает к первым запускам, первым космонавтам, первым победам. В США прошлое тоже есть, но главный фокус - будущее. Тебе показывают ракеты, которые полетят через несколько лет, базы на Луне, полёты на Марс, новые двигатели, частные компании. Там будущее продают как проект, к которому хочется присоединиться. Думаю, именно образ будущего сегодня становится одним из самых дефицитных управленческих ресурсов. Люди готовы выдерживать перегрузки, соглашаться на сложные задачи и проходить через неопределённость, когда понимают, ради какой "картины будущего" всё происходит. Байконур вообще многое объясняет про советский менеджмент, из шинели которого мы все так или иначе вышли. Про это говорит сам масштаб: почти 7000 квадратных километров, около 6 Москв в границах МКАД, выстроенных в голой степи, где из всей инфраструктуры была одна железная дорога. И говорит скорость: от первого капитального здания в мае 1955-го до первого спутника в октябре 1957-го прошло два года. Котлован под старт глубиной в полсотни метров рыли, вынимая из степи больше миллиона кубометров породы в сроки, которые сегодня выглядят нереальными. В этой скорости и в этом масштабе есть управленческая порода, которую невозможно ни повторить дёшево, ни списать со счетов. Героизм как русский менеджерский ДНК, без которого работает сильно хуже. Отдельно поразили рассказы о том, как готовят самих космонавтов. Кандидат прыгает с парашютом и, пока падает, должен открыть планшет и решать логические и математические задачи, – проверяют способность думать под нагрузкой, когда тело занято совсем другим. Или сурдокамера: 72 часа, из которых 64 подряд – без сна и в работе. Заснул – экзамен не сдан. Весь отбор здесь собран вокруг вопроса – что остаётся от человека и его головы, когда убирают комфорт, сон и право на ошибку. Теперь - одна из моих профессиональных мечт - познакомиться с теми, кто отбирает космонатов. Но сильнее всего засел «Буран». Один из самых наглядных примеров самоотверженного и одновременно предельно спорного целеполагания. На программу «Энергия – Буран» работала практически вся страна: больше 1200 предприятий, десятки министерств, свыше двух миллионов человек, и к началу 90-х в неё вложили порядка 16 млрд советских рублей. Задумывался корабль как ответ на американский «шаттл». Заказчики - военные и ученые. А когда 15 ноября 1988 года «Буран» наконец слетал – блестяще, в полностью автоматическом режиме это был триумф без продолжения: к тому моменту уже стало ясно, что задача, под которую всё строилось, растворилась. Корабль слетал один-единственный раз, программу заморозили, а сам «Буран» в 2002-м погиб под рухнувшей от снега крышей монтажного корпуса. В этом для меня важный урок Байконура. История о том, как менеджмент огромной сложности и настоящей самоотдачи может годами работать на конкретную, некогда важную цель, не заметив, что сама цель уже перестала быть актуальной. Где-то в середине пути некоторые это уже понимали, но инерция задачи оказалась сильнее вопроса, зачем она теперь нужна. Пример системы KPI отвязанной от системы стратегического менеджмента в действии. А потом, на фоне всех этих мыслей начинается сам запуск. Ты стоишь в степи, смотришь, как многолетняя работа тысяч людей отрывается от земли, и тебя накрывает редким чувством гордости и причастности к верхней планке человеческой мысли и совместной работы. Реальная победа симбиоза инженерной мысли и лидерства. Ведь задолго до старта кто-то сумел придумать будущее, в которое захотели поверить тысячи людей.

Первый вожатый - всегда вожатый На днях, на моё 45-летие, мы с Андреем – моим первым вожатым – повторили легендарную фотографию 1993 года. Она всегда была одним из символов моего детства. С Андреем мы познакомились годом раньше, в 1992-м, так что этой дружбе уже 34 года. Само слово «вожатый» гораздо старше и наших и даже пионерских лагерей: по Фасмеру оно упоминается в московских документах аж в XVI веке и по сути означает проводника, который выводит человека на дорогу. (ровно год назад я писал пост о важности проводников в нашей жизни). У Пушкина «Вожатый» – это глава в «Капитанской дочке», та самая, где случайный попутчик выводит Гринёва из бурана. Я же всю жизнь называл эту роль на иврите - «мадрих», от корня «дэрех» – дорога: буквально ведущий по пути, а вторым значением – путеводитель. Два совершенно разных языка, не сговариваясь, собрали роль из одного образа: рядом идёт человек, который знает, куда ведёт тропа. Веками ребёнка воспитывала община: родители, бабушки и дедушки, многочисленные родственники, соседи, друзья родителей, религиозные наставники – по сути, вся деревня или местечко. В 19-20 веках с переездом в города этого стало сильно меньше, а в девяностые в России – особенно. Так что моей общиной и школой жизни стали не московские дворы (спасибо родители), а летние и зимние лагеря. Именно там я узнавал, как нравиться девушкам, влюбляться и строить первые отношения, как из палок и говна и скотча сделать любую конструкцию, как работает группа, как быстро сближаться с новыми людьми, как дружить и держать длинные отношения. С многими из тех, с кем я познакомился в первых лагерях 1992–1994 годов, я близко дружу и по сей день. И в этом мире вожатый, как первый учитель в школе, или открывает тебе счастье этого мира и влюбляет в него навсегда, или отваживает на годы вперёд. Мне суперповезло с проводниками. Позже, кажется в 15, вожатым стал я сам – и уже для кого-то я сам был первым (например для прекрасного Паши Гительмана). За 7 лет моей вожатской жизни я провел, вероятно, больше 25 смен с ребятами от шести лет до студентов, и я убеждён, что помимо прочего это одна из лучших школ лидерства и менеджмента для растущей личности. И потом твоих ханихи становятся мадрихами. Колесо Сансары крутится, и нас просто меняют местами. Любовь к школьным лагерям передалась и Лео (в его 11 он уже 3 смены прошел и скоро едет на 4). Похоже ему тоже очень повезло с первым вожатым. И, глядя, на фото я вижу, что похоже, в 2026-м мы с Андреем стали гораздо счастливее, чем в далеком 1993-м.

Консалтинг, в широком смысле этого слова, переживает сегодня одну из самых сильных трансформаций за всю свою историю. Поводов для такого утверждения достаточно. Крупнейшие мировые консалтинговые компании с 2023 года вложили в AI десятки миллиардов долларов. BCG уже получает от проектов, связанных с AI, около четверти выручки, а у McKinsey рядом с 40 тысячами консультантов работают 25 тысяч AI-агентов, при том что за последние два года фирма сократила около пяти тысяч позиций. Одновременно почти все большие консалтинговые дома снижают набор джуниоров. Каждый из этих фактов по отдельности можно объяснить конъюнктурой, но вместе они бьют в основание классической пирамиды, где партнёры продают, менеджеры управляют, а молодые аналитики делают под чутким руководством верхней части все той же пирамиды. Ещё интереснее движение с другой стороны. OpenAI запустила собственную внедренческую компанию DeployCo, взяв в партнёры McKinsey, Bain и Capgemini, а Anthropic собрала консорциум с Blackstone и Goldman Sachs на полтора миллиарда. Bloomberg писал, что около 150 бывших консультантов McKinsey, Bain и BCG наняты тренировать модели выполнять задачи начального уровня. Вчерашний поставщик технологии выходит на поле клиента напрямую, а вчерашние сотрудники учат его ремеслу, с которого сами начинали. Плюс, меняется и сама экономика профессии. Фирмы всё активнее уходят от почасового биллинга к оплате за результат и к подписочным моделям, где клиент платит за постоянный доступ к экспертизе и инструментам. Рынок при этом расслаивается: выигрывают либо большие экосистемные игроки, способные строить внедрение под ключ, либо узкие специализированные команды с глубокой экспертизой – середина, которая продаёт «общую умность», чувствует давление с обеих сторон. На этом фоне вопросы, которые задают себе лидеры индустрии, звучат вполне практично. Какое будущее у агентской модели, если «кредитное плечо» из младших сотрудников перестаёт быть источником маржи? Зачем сильным экспертам объединяться в фирмы, если один человек с настроенным цифровым контуром делает работу небольшой команды – и не превратится ли часть рынка в архипелаг «консалтинговых ИП»? И главный вопрос: в чём реальная добавленная стоимость того, что мы делаем, когда анализ данных перестал быть дефицитным навыком? И речь не только про управленческий консалтинг. Вопросы актуальны для всех консультантов и advisors: HR, юридический и финансовый консалтинг, M&A и т.д. У меня накопились свои ответы на часть этих вопросов – про доверие как единственный по-настоящему невоспроизводимый актив, про роль консультанта, который помогает клиенту перестать защищать прошлое, про партнёрство как форму удержания людей, которым фирма нужна всё меньше. Но проверяются такие ответы только в разговоре с равными. А площадок, где лидеры консалтинга разговаривают друг с другом, с бизнесом и даже с государством, у нас удивительно мало – возможно, поэтому размышления со знакомыми так часто ходят по одной и той же траектории. 15 июля я буду выступать на «Форуме управляющих директоров» – в панели про стратегию работы с талантами в индустрии. Готовим дискуссию про модели мотивации, развития и партнёрства в новых условиях. Приглашаю управляющих партнёров и руководителей консалтинговых компаний присоединиться – программа и регистрация по ссылке. Буду рад увидеться и поспорить.

Офисные сирены «Найдите мне кого-то вроде Донны. Или Венди Роудс». Эту фразу слышал, наверное, любой Executive Search консультант от заказчика-собственника. Ее продолжают произносить с такой регулярностью, что я давно перестал удивляться. Хорошие сериалы, о которых я и сам иногда пишу, сделали то, на что не способна ни одна книга по управлению: они убедили владельцев бизнеса, что человек такого функционала и типа существует, что его можно нанять, он может работать рядом и реально всё вытягивать – понимать с полуслова, угадывать, что потребуется завтра, закрывать вопросы до того, как их задали, и ни разу не тянуться к чужому креслу, получая удовольствие от своего места. Мечта эта совершенно понятна. Донна (ассистент старшего юриста Харви Спектора из сериала Suits) знает про Харви больше, чем он готов признать, считывает обстановку в комнате быстрее всех в фирме и обладает авторитетом, который не держится на должности на визитке. Венди (психолог и коуч в компании Axe Capital в сериале Billions)– тот единственный человек, которому позволено говорить Аксельроду правду в лицо, и именно на этом держится вся конструкция вокруг него. Рядом с такой фигурой первое лицо становится собраннее, спокойнее и сильнее, чем оно есть само по себе. Тип этот придумали задолго до сериалов про хедж-фонды. Дживс у Вудхауса – слуга, который умнее хозяина и тихо управляет его жизнью, ни разу не попытавшись с ним поменяться местами. Том Хаген в «Крёстном отце» – консильери, который держит в голове всю картину и говорит боссу ровно то, что тому неприятно слышать. Мечта о таком человеке рядом старше любой корпоративной теории управления и удивительно устойчива. Почти все эти герои скроены по одному лекалу. Они понимают бизнес глубже многих руководителей, обладают огромным неформальным влиянием и при этом почти никогда не сидят на вершине иерархии; их власть держится на доверии и накопленном контексте, тогда как должность к ней имеет мало отношения, а людей они читают тоньше, чем любые процессы. В этой мечте есть то, что за много лет интервью я научился слышать сразу. Когда владелец описывает идеального человека рядом, он чаще всего описывает недостающую часть себя – дисциплину, которой у него нет, способность остановиться и услышать, которой он так и не научился, внутренний фильтр, сломавшийся под давлением. Он хочет посадить на эту роль внешнего человека, чтобы не выращивать всё это в себе. Донна работает Донной только потому, что Харви даёт ей это право и эту территорию. Венди держится на том, что и Аксельрод, и Чак согласились слышать от неё то, чего не услышат больше ни от кого. Эта фигура существует только внутри конкретной пары и требует, чтобы и само первое лицо было определённого устройства. Донна/Венди появляются только рядом с лидерами, которые годами вкладывались в отношения, в доверие, в совместный опыт. Так что по моему опыту, человек, который мечтает о своей Донне, для начала должен стать Харви, а ровно эту часть работы он и пытается отдать наружу. Те немногие, у кого такой человек действительно вырос рядом, со временем начинают понимать не только выгоду, но и цену этой конструкции. Она манит обещанием того, что наконец-то можно выдохнуть, и постепенно превращается в то, без чего уже не выплыть: вся операционная ткань компании идёт через одного живого человека, и связка, делавшая первое лицо сильнее, оказывается тем, что оно меньше всего может себе позволить потерять. Я несколько раз видел, как уход подобной фигуры подкашивает владельца сильнее, чем уход половины топ-команды, потому что вместе с ней из компании уходит та часть его самого, которую он так и не отрастил. У большинства, правда, до этой стадии дело не доходит. На рынке достаточно людей, которые умеют красиво сыграть Донну на интервью, с той самой интонацией всезнания и готовностью угадывать чужие желания. Собственник смотрит на них с надеждой и иногда кого-то берёт. Потом наступает момент, когда приходится отвечать за результат, а харизма перестаёт заменять содержание. В этот момент обычно и выясняется - те, кто ищут волшебников, чаще всего находят сказочников.

«Труд станет всё менее важным. Всё больше и больше работников будут вытесняться машинами. Я не верю, что новые отрасли смогут обеспечить занятость всем, кто хочет работать».

Эти слова могли бы прозвучать с любой сцены в 2026 году. На самом деле их произнёс в 1983 году Василий Леонтьев, нобелевский лауреат по экономике, автор метода межотраслевого баланса – человек, который буквально построил инструмент для анализа взаимосвязей между отраслями. Когда он говорил, что машины вытеснят людей быстрее, чем экономика придумает им новую занятость, это звучало так же убедительно, как сегодняшние графики «половина профессий под угрозой ИИ». Прошло 45 лет: автоматизация и цифровизация всё это время шла, занятость в развитых экономиках не схлопнулась, а структуру профессий перекраивали совсем другие силы: регуляция, институты и бизнес-модели. Если не сбылся прогноз одного из крупнейших экономистов века, я тем более не возьмусь предсказывать, какие профессии исчезнут, изменятся или появятся благодаря ИИ. Мы сидим в когнитивной ловушке: смотрим в завтрашний день из сегодняшнего и считаем, что он будет устроен по нашим нынешним лекалам. Именно поэтому я не люблю прогнозы исчезающих профессий, и согласен с мнением Бенедикта Эванса, которого я читаю много лет и ценю за осторожность и нелюбовь к хайпу. Его мысль проста и неудобна для конференций: честно посчитать «уязвимость профессий к ИИ» невозможно в принципе, потому что мы не знаем, как изменятся сами работы и что изменится вокруг них. Эванс в своей статье приводит много примеров. Начинает с бухгалтеров: целый век мы автоматизировали учёт: счётные машины, мейнфреймы, электронные таблицы, ERP, облако – половина софтверной индустрии выросла из желания убрать ручной счёт. Любая оценка «уязвимости к компьютеру», сделанная в 70-е, ставила бухгалтеров под угрозу «выживания». Но по факту их число десятилетиями только росло. Менялся набор задач, дешёвый анализ порождал ещё больше анализа, а под прежним названием постепенно складывалась совсем другая работа. Меняются не только профессии с течением времени, но и бизнес-модели, которые на них влияют. Интернет почти не тронул то, что значит быть хорошим журналистом. Но из-под журналистики ушла привычная экономика: бумага, доставка, местная монополия газет на частные объявления. Профессия выжила, но способ, которым общество за неё платило, исчез. Появился другой. К примерам Эванса я могу добавить свои – из Executive Search. Можно занимать позицию, которую ИИ не воспроизведёт ни через пять, ни через десять лет, и сидеть при этом в компании, чьё единственное преимущество перед конкурентом – здание, набитое людьми, которые делают что-то скучное и дорогое. ИИ удешевит это скучное почти до нуля, и вопрос об устойчивости прекрасной незаменимой роли встанет с той стороны, откуда его никто не считал. Журналист может остаться журналистом, юрист – юристом, консультант – консультантом, а компания, которая собирала вокруг этой работы деньги, маржу и клиентов, может перестать существовать. Есть еще такая штука, как контекст. Эванс описывает, как в нулевые в мобильной индустрии все обсуждали геолокацию и доходили максимум до более удобного вызова такси. Никто не закладывал в расчёт обнуление таксомоторных лицензий, за которые в Нью-Йорке платили под миллион долларов. В списке «уязвимых к смартфону» в 2005-м таксистов бы не было. Самые дорогие последствия приходят оттуда, где сегодня даже нет слова «AI» в презентации. История технологий показывает, что профессии меняются медленнее, чем бизнес-модели, на которых они зарабатывают. Поэтому я с осторожностью отношусь к прогнозам, где живую работу превращают в проценты автоматизации. Будущее почти никогда не приходит в той форме, в которой его удобно заранее нарисовать в Excel.

Как становятся мужчинами? 8 лет назад на острове Пентекост в Вануату я стоял у деревянной башни высотой в несколько десятков метров и смотрел как 9-10 летние мальчишки прыгают вниз головой К ногам привязаны лианы. Нам объяснили, что чем ближе голова пролетает к земле, тем больше уважения получает будущий мужчина. В Амазонии у племени сатере-маве переход юноши в мужчину выглядит иначе. Он надевает специальные перчатки, наполненные муравьями bullet ant. Их укус считается одним из самых болезненных в мире. Руку нужно держать внутри около десяти минут. И одного раза недостаточно. Обряд повторяют снова и снова в течение нескольких лет. У северных алгонкинов существовал ритуал ещё более радикальный: юношу опаивали сильнейшим растительным галлюциногеном, добиваясь состояния, в котором стирается память о детстве. Логика была в том, что только полностью забыв, каким он был ребёнком, человек может родиться заново – мужчиной с чистой памятью и новой идентичностью. На Самоа подростку двенадцати-тринадцати лет давали мачете и отправляли одного на лодке в открытое море, где, по легенде, его проверяла акула-праматерь: вернулся живым – значит, принят предками. Когда читаешь про такие вещи, особенно про акулу-проматерь, легко улыбнуться и подумать, что всё это осталось где-то далеко – на островах Тихого океана, в джунглях Амазонки или в старых этнографических книгах. Но сама идея никуда не исчезла. Антропологи уже много лет пишут, что почти все культуры пытаются решить одну и ту же задачу. Помочь ребёнку перейти из одного состояния в другое. Обычно этот путь состоит из трёх частей: расставание с прежней ролью, испытание и возвращение в сообщество уже в новом статусе, который признается всеми. Проблема современного мира в том, что понятных границ стало гораздо меньше, а прошлые ритуалы (часто вполне обосновано) отрицаются. День, когда мальчик становится мужчиной, сегодня редко можно отметить в календаре, хотя в еврейской традиции для этого есть специальная дата и церемония. И вот на днях мы с Лео решили сходить в баню. В какой-то момент банные мастера предложили ему самому взять веники и попарить меня. После процедуры они улыбнулись и сказали: – Вообще-то это старый русский обычай. Считается, что когда сын впервые парит отца, он проходит своё маленькое посвящение в мужчины. Не знаю, насколько точно это соответствует историческим источникам. Но сама мысль мне понравилась. Никаких башен. Никаких муравьёв. Никаких акул. Сын делает то, что раньше делали для него, и в эту минуту меняется он сам, а вместе с ним меняется и взгляд отца на него. Я лежал в парной и вдруг ощутил, что мальчик, которого совсем недавно держал за руку на переходе через дорогу, становится всё более самостоятельным человеком. У него появляются собственные взгляды, собственные решения, собственная ответственность. И собственный стиль парения ;) Подумал, что в наше время, взрослость часто начинается именно так. Не с большого ритуала, а с момента, который часто замечаешь только потом. И для меня одна из главных радостей отцовства состоит именно в этом. Иногда успеть увидеть такие переходы, пока они происходят и сохранить их в своей и его памяти. От

Год Год назад я завёл этот канал и до сих пор не очень понимаю, как описать то, чем он для меня стал. Начинал как эксперимент без обещания писать по расписанию, а скорее чтобы проверить, удержится ли привычка. Она удержалась и интересно наблюдать, как она влияет на меня. Когда написал первый слой постов, о которых думал давно, заметил что стал иначе смотреть по сторонам: ловить деталь в чужой рекламе, в новости про смену CEO, в разговоре с кандидатом, и раскручивать её до конца, до мысли, у которой есть начало и финал. Раньше красивая мысль вспыхивала и быстро гасла, уступая место следующей. Теперь у неё появился повод дожить до красивой формы. За год нас стало почти три тысячи. Многие пришли недавно и не видели тексты, которые мне самому дороги. Поэтому к годовщине собрал десять постов, которые отозвались сильнее остальных. Моя ли это гора – история Kodak, которая выиграла битву за фотопечать и всё равно проиграла, потому что мир ушёл в экраны. Писал в день рождения, и с тех пор на каждой развилке примеряю вопрос: ту ли вершину я сейчас штурмую. Скоро 45. Размышления про гору вновь актуальны. Главврач далеко не всегда лучший врач – про то, как, становясь руководителем, неизбежно теряешь часть мастерства в ремесле. Я долго сидел на нескольких стульях, пока не понял, что сам стал бутылочным горлышком собственной системы. Носить нечего, вешать некуда – самый прочитанный пост года, про парадокс рынка топов: управленцев много, а выбрать некого. Две усталости, работодателей и кандидатов, встречаются и не дают результата. Прошло почти 9 мес, и все также актуально. Топы – джентльмены удачи – The Economist вычёркивает из финала лучших CEO тех, кому слишком повезло с рынком. А я думаю, что в реальном найме удача – одно из ключевых качеств, и она почти никогда не случайна, потому что складывается из прежних решений. Рассуждал, что с этим делать. Люди-клей – в каждой живой компании есть человек, без которого всё начинает спотыкаться, хотя в оргструктуре он стоит где угодно. Я помню многих, кто ушёл из The Edgers за восемнадцать лет, но тяжелее всего переживаю уход именно таких. Правила дружбы – после сорока дружба перестаёт быть самоходным продуктом и становится дисциплиной: её приходится вписывать в календарь и писать первым. Мне было непросто это принять, поэтому текст получился глубоко пропущенным через свой личный опыт. Сериалы, полная подборка – весь год по субботам я разбирал сериалы, где драматургия попадает в нерв управленческой жизни, а в январе свёл все пятнадцать в один список. Его сохраняли и пересылали чаще остальных. Голос CEO – исследование Duke на голосах 792 CEO из S&P 1500: более низкий голос совпадает с управлением крупными компаниями и большей компенсацией. Про то, как впечатление первых минут обрастает фактами, которые мозг подбирает под уже принятое решение. Моё отцовство – самый личный текст за год. Про то, как после Процесса Хоффмана я увидел, что стал ровно тем родителем, каким обещал себе не быть, и что начал с этим делать. Клан Тышковских – подписался на Google Alerts по своей фамилии и нашёл целую вселенную Тышковских: гарвардского биолога, чемпиона по подлёдному хоккею, смотрящего за общаком по кличке Чебурашка. Самый несерьёзный мой текст за год и один из любимых. Что из этого останется со мной ещё через год, я не знаю. Но привычка останавливаться на детали и тянуть её до мысли уже прошита в память, а блокнот для душа я больше не убираю.

У них получилось. Возвращаемся к истории противостояния топ- менеджеров и работников Samsung в определении чья прибыль. Компания подписала соглашение буквально за час до начала 18-дневной забастовки. В ближайшие 10 лет компания будет выделять 10,5% со сверхприбыли от продажи полупроводников на выплату бонусов рядовым сотрудникам. Уже по итогам 2026 года около 28 тыс. человек могут получить премии в размере $400 тыс. Это не 15%, как изначально требовал профсоюз, но им удалось продавить участие в прибыли, чего менеджмент старался избежать. К слову, такое в Южной Корее случилось не впервые. Работники SK Hynix Inc. первыми договорились о том, чтобы 10% операционной прибыли шла на выплату бонусов. Конкурент на это пошёл, отчасти поэтому и Samsung пришлось сделать то же самое. Возможно, теперь и остальным производителям полупроводников придется выделять % от прибыли, ведь волна уже запущена. Но залог успеха был не только в том, чтобы повторить за конкурентами. У работников полупроводниковой отрасли был еще один сильный рычаг, они давили на самое уязвимое место бизнеса – непрерывность производства. В индустрии, где любой сбой быстро становится риском для глобальной цепочки поставок, коллективный шантаж превращается в экономический инструмент. История знает немало примеров, где этот инструмент сработал. Пару лет назад профсоюз работников автомобильной промышленности в США через забастовку против Ford, GM и Stellantis добился повышения зарплат, возвращения пенсионных выплат и пересмотра статуса временных работников. Стачка была массовой – ее поддержали 58% сотрудников автопрома, и General Motors оценивал потери от этой забастовки более, чем в $400 млн в неделю. В Германии профсоюз GDL после пяти месяцев конфликта с Deutsche Bahn и шести раундов забастовок договорился о постепенном переходе посменных машинистов с 38-часовой на 35-часовую неделю без снижения зарплаты. Всем машинистам также согласовали повышение зарплаты на €420 в месяц и инфляционную выплату €2 850. Но не каждая забастовка обязательно означает успех. Французские профсоюзы в 2023 году вывели на улицы миллионы людей, но не смогли остановить пенсионную реформу, потому что давили не на бизнес, который терял деньги, а на государство, у которого был конституционный обходной путь и политическая готовность пережить уличное давление. Массовость создала кризис легитимности, но не создала такого экономического узкого горла, при котором отступление становится дешевле сопротивления. Шведская забастовка против Tesla тоже не принесла результата. Профсоюзы пытались давить через сервисы, порты, почту и логистику, но в Швеции у Tesla нет производства, поэтому настоящий центр бизнеса они не остановили. Компания смогла обходить блокировки, а ущерб оказался неприятным, но не критическим. Выходит, чем ближе бастующие работники к узкому горлу бизнеса, тем сильнее их переговорная позиция. Чипы, логистика, автопром, авиация, медицина, транспорт, контент для платформ – там, где остановка обходится дорого, профсоюз получает вес почти как финансовый контрагент. Там, где ущерб размазан, политически терпим или легко переживается, массовость сама по себе уже не гарантирует результата. В этом смысле рабочие Samsung, как и сотрудники SK Hynix Inc., не просто потребовали больше денег. Они показали, что в экономике AI сверхприбыль снова становится предметом торга. И если компания получает исторический апсайд от нового технологического цикла, люди, которые физически обеспечивают этот цикл, претендуют на часть прибыли. Справедливо это или нет, вопрос отдельной дискуссии, но «левый крен» в экономическом дискурсе все более доминирует.

Скоро мне 45. В список Forbes 30 до 30 я не попадаю по чисто арифметическим причинам. Зато уже несколько лет вхожу в жюри этого рейтинга, поэтому иногда молодые управленцы просят меня «покоучить» их, чтобы тоже туда попасть. Сегодня объявили победителей, и это хороший момент объяснить, как я сам оцениваю номинантов. Но важно понимать, что членов жюри много, и итоговый результат – это сумма голосов. У других экспертов могут быть свои критерии, поэтому говорю только за себя. Я в первую очередь внимательно читаю заявки и делаю фактчекинг через своих AI-агентов: смотрю, что говорит интернет про конкретные успехи компаний и людей. Дальше собираю живые рекомендации от тех, кто работает или работал с этим человеком на уровне владельцев, CEO или CEO–1. Спрашиваю, что номинант реально сделал, за что реально отвечал и каким был его личный вклад в результат. Люди почти всегда отвечают честно, но их ответы бывают неожиданными. Иногда человек значительно сильнее своей анкеты, а иногда за красиво собранным результатом стоят командная работа, удачный момент, внешние инвестиции и благоприятный рынок, а личный вклад оказывается скромным. Ещё я смотрю на показатели компании и динамику отрасли. Вырасти вдвое в 2021-м на вертикальном рынке – одна история. Удержать бизнес и способствовать росту в 2026-м, когда всё вокруг пересчитывается и оптимизируется, – другая. Меня интересует, где решение именно этого человека создало разницу и конкурентную возможность, а не совпадения с «попутным ветром». Ну и, конечно, я ищу какую-то уникальность. То, что делает этого человека выдающимся на фоне 10 других не менее выдающихся номинантов. Всё это говорит мне не только о результатах на сегодня, но и о потенциале, который я больше всего ищу в кандидатах именно этого рейтинга. И уже после этого я расставляю места. Поздравляю всех, кто попал в список этого года, – и особенно победителей. Крутой результат, сделанный в возрасте, когда большинство ещё только разбирается, чем хочет заниматься. Тем, кому сейчас 20 и кто смотрит на этот список с ощущением открытого горизонта, хочу сказать, что разделяю это ощущение. Когда мне было столько же, этого рейтинга в нынешнем виде не существовало. Мы строили просто потому, что нам было интересно, и потому что иначе было скучнее. Судя по тому, что я вижу в заявках каждый год, этот мотив никуда не делся.