Стратегия & Интуиция
Open in Telegram
Юлия Коновалова - Консультант по развитию лидеров | Бизнес коуч PCC ICF | Ментор команд • 18 лет в компаниях Forbes: Сбер, НЛМК, Coca-Coca, PwC, Citibank • 16 лет управленческой практики yuliakonovalova.com | chemodancase.club ✉️ @Yulia_Konovalova
Show moreRussia393 645The category is not specified
574
Subscribers
+124 hours
No data7 days
No data30 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+3
in 0 channels
August '26
+4
in 0 channels
Get PRO
July '26
+7
in 0 channels
Get PRO
June '26
+10
in 0 channels
Get PRO
May '26
+2
in 0 channels
Get PRO
April '26
+8
in 0 channels
Get PRO
March '26
+18
in 0 channels
Get PRO
February '26
+104
in 6 channels
Get PRO
January '26
+72
in 3 channels
Get PRO
December '25
+109
in 2 channels
Get PRO
November '25
+87
in 6 channels
Get PRO
October '25
+88
in 2 channels
Get PRO
September '25
+4
in 4 channels
Get PRO
August '25
+9
in 0 channels
Get PRO
July '250
in 0 channels
Get PRO
June '25
+34
in 0 channels
Get PRO
May '250
in 0 channels
Get PRO
April '25
+19
in 0 channels
Get PRO
March '250
in 0 channels
Get PRO
February '25
+123
in 2 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 10 September | 0 | |||
| 09 September | +1 | |||
| 08 September | 0 | |||
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | +1 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | 0 | |||
| 02 September | 0 | |||
| 01 September | +1 |
Channel Posts
Что вы чувствуете, когда слышите от работодателя «мы здесь одна семья»?
| 2 |  Недавно Fortune опубликовал материал о высказывании сооснователя Netflix Рида Хастингса. К мысли, что компания не должна называть себя семьёй, он пришёл после кризиса доткомов: в 2001 году Netflix пришлось сократить примерно треть сотрудников.
🔻Хастингс говорит: если компания называет себя семьёй, а потом увольняет людей, это закономерно вызывает у сотрудников цинизм. В семье ведь не расстаются с кем-то из-за того, что он перестал соответствовать требованиям роли.
Эта идея до сих пор осталась частью культуры Netflix. В их актуальном Culture Memo компания сравнивает себя с профессиональной спортивной командой: важны сильный состав, результат и человек, который лучше всего подходит на конкретную позицию. Модель жёсткая, и подходит она далеко не всем.
Но в этой истории есть вопрос, который намного шире философии Netflix: что именно компания обещает сотрудникам, когда говорит «мы семья»?
В организационной психологии есть понятие психологического контракта. Это негласные представления сотрудника и компании о том, что они могут ожидать друг от друга. Они складываются не только из трудового договора, зарплаты и должностной инструкции. На них влияют слова руководителей, культура, принятые способы общения и то, как компания ведёт себя в сложных ситуациях.
И фраза «мы семья» тоже становится частью этого контракта.
Семья ассоциируется с принадлежностью, поддержкой, долгосрочностью отношений, готовностью оставаться рядом в трудные времена. Поэтому такая риторика легко создаёт ожидание, что отношения с компанией выходят далеко за рамки обычных профессиональных договорённостей.
А потом бизнес сталкивается с падением рынка, меняет стратегию, проводит реструктуризацию или увольняет человека, который перестал соответствовать требованиям роли. Само решение при этом может быть вполне обоснованным. Но сотрудник воспринимает ещё и разрыв между тем, что ему годами говорили о характере этих отношений, и тем, как компания поступила в реальности. Отсюда и появляется: «Пока всё было хорошо, мы были семьёй. А когда начались проблемы, оказалось, что это просто бизнес».
📎Мне кажется, компаниям вообще стоит осторожнее обращаться с такими сильными метафорами. Хорошая рабочая среда вполне может быть тёплой, поддерживающей и человечной. И в ней могут быть близкие отношения, взаимовыручка и настоящая привязанность к коллегам. При этом гораздо честнее называть то, что компания действительно готова обеспечивать: уважение, прозрачные правила, справедливое отношение, поддержку, понятные ожидания от работы и достойное расставание, если однажды оно понадобится.
Пожалуй, именно в сложные моменты и становится понятно, какие отношения компания на самом деле предлагает своим сотрудникам. Если вам доводилось работать там, где много говорили про «семью», расскажите, что за этими словами стояло на практике, особенно когда наступали сложные времена.⤵️
#Команда_СтратегияИнтуиция | 85 |
| 3 |  В свежем исследовании Gen Z Pulse 2026 от Ogilvy Consulting есть любопытный фрагмент о том, как зумеры принимают решения. Около 40% хотят услышать мнение других, но окончательно решение принимать самим. Ещё примерно 40% готовы последовать совету человека, которому доверяют. И только 7% говорят, что почти никогда не обращаются за помощью или советом.
При этом готовый ответ нужен им реже, чем дополнительная информация, возможность проверить ход своих мыслей и убедиться, что ничего важного не упущено.
🔻На работе такое поведение легко принять за недостаток самостоятельности. Сотрудник просит больше ответственности, получает её, а потом приходит к руководителю: «Как ты думаешь?», «Я правильно рассуждаю?», «Есть здесь что-то, чего я не вижу?». Возникает понятное раздражение: если решение твоё, зачем каждый раз приходить ко мне?
Но самостоятельность вообще не обязательно выглядит как полное отсутствие вопросов. Особенно когда человек только набирает опыт и у него ещё нет того контекста, который у руководителя накопился за годы работы.
Дальше многое зависит от реакции руководителя. Если он каждый раз выдаёт готовый ответ, сотрудник быстро привыкает приносить ему решения на утверждение. Если в ответ постоянно слышит «разбирайся сам», он остаётся один на один с задачей, включая те случаи, когда ему объективно не хватает опыта или информации.
Можно сделать иначе: обсудить решение так, чтобы оно осталось за сотрудником. Спросить, какие варианты он рассматривает, на что опирается, какие риски видит. Добавить контекст, которого у него пока нет. Обратить внимание на слабые места в рассуждении. А в конце задать вопрос: «Что в итоге будешь делать?»
Со временем сотрудник начинает увереннее принимать решения сам, а руководитель перестаёт быть обязательной инстанцией для каждого шага.
📎Мне кажется, с молодыми сотрудниками это прям важно помнить. Просьба обсудить решение сама по себе ещё ничего не говорит о способности брать ответственность. Иногда человеку действительно нужен ответ, а иногда – собеседник, с которым можно вместе поразмышлять.
Как вы обычно реагируете, когда сотрудник часто приходит советоваться? Для вас это признак недостаточной самостоятельности или нормальная часть профессионального роста?⤵️
#Команда_СтратегияИнтуиция | 138 |
| 4 | Встречались ли вы с Reluctance to Release? | 170 |
| 5 |  В прошлом посте я писала про Reluctance to Lead (RTL) – сомнения и внутреннее сопротивление при переходе в новую лидерскую роль.
🔻У этого процесса есть зеркальная сторона – Reluctance to Release (RTR), сопротивление передаче власти, полномочий и контроля другому человеку.
Такое можно увидеть у собственника, который нанял CEO, у директора, передающего функцию преемнику, у руководителя после повышения, который продолжает управлять своей прежней командой.
Формально передача состоялась. Новый руководитель назначен, зоны ответственности определены, команда знает, кто теперь принимает решения. Но на практике прежний руководитель остаётся второй точкой принятия решений. Например:
▫️Команда после решения нового руководителя идёт «свериться» с прежним
▫️Прежний руководитель продолжает участвовать во встречах и обсуждениях, из которых уже собирался выйти
▫️Напрямую ставит задачи сотрудникам в обход нового руководителя
▫️Вмешивается, если решение принято иначе, чем принял бы он сам
▫️Говорит «решайте сами», но сохраняет за собой последнее слово по большинству важных вопросов
Причины могут быть разными. Иногда есть реальные сомнения в готовности преемника. Или человек много лет отвечал за эту область и привык замечать риски раньше других, поэтому вмешивается почти автоматически. Или прежняя роль тесно связана со статусом, влиянием и ощущением собственной профессиональной ценности.
Ещё одна частая ситуация – новая роль самого руководителя остаётся размытой. Старую работу он уже должен был передать, а чем именно теперь заниматься самому, до конца не определено. Возвращаться туда, где всё знакомо и где ты точно знаешь, как добиться результата, гораздо проще.
Свою роль может играть и сама организация. Сотрудники по привычке продолжают обращаться к прежнему руководителю, полномочия нового чётко не зафиксированы, а при разногласиях последнее слово всё равно остаётся за тем, кто управлял раньше.
Все эти причины могут объяснять, почему человеку трудно отпустить прежнюю зону ответственности. Но если полномочия уже переданы, они не должны превращаться в постоянное вмешательство. Если преемник действительно пока не готов, это повод пересмотреть темп или объём передачи, а не формально назначить его руководителем и продолжать принимать решения за него.
📎Совместная работа в переходный период возможна, если заранее понятно, какие решения остаются совместными и до какого момента. После передачи конкретной зоны новый руководитель должен иметь возможность принимать в ней решения самостоятельно – в том числе иначе, чем сделал бы его предшественник.
Если вы что-то передаёте преемнику, полезно проверить себя несколькими вопросами:
1️⃣Может ли новый руководитель принять в своей зоне решение, которое я сам принял бы иначе?
2️⃣К кому пойдёт команда, если наши позиции разойдутся?
3️⃣Какие решения остаются за мной, и одинаково ли мы это понимаем?
4️⃣Что удерживает меня в прежней роли: реальные риски, привычка контролировать или отсутствие ясности в моей следующей роли?
Формальное назначение – только начало передачи. Передача состоялась, когда новый руководитель действительно принимает решения в своей зоне и отвечает за них, команда признаёт его полномочия, а прежний руководитель перестаёт быть второй точкой управления.
#Команда_СтратегияИнтуиция | 156 |
| 6 |  На днях прочитала исследование Сколково о преемственности в российском бизнесе. Из него хочу выделить понятие Reluctance to Lead (RTL) – сомнения и внутреннее сопротивление при переходе в новую лидерскую роль.
В исследовании RTL рассматривается применительно к роли первого лица: у человека есть опыт, знания и необходимые компетенции, но он сомневается в своей готовности или пока не воспринимает эту роль как свою.
Похожие ситуации возникают и при других управленческих переходах: из эксперта в руководители, из руководителя команды – в директора функции, из функциональной роли – в позицию с гораздо более широким контуром ответственности.
🔻Представьте: вам предлагают повышение. Результаты есть, опыт есть, руководство поддерживает. А внутри появляются такие мысли:
▫️«Я пока вообще не вижу себя директором»
▫️«Справлюсь ли я с таким масштабом?»
▫️«Я могу занять эту должность, но не уверен, что хочу жить так, как, мне кажется, требует эта роль»
▫️«Формально отвечать буду я, а решения всё равно останутся у моего руководителя»
В модели RTL эти сомнения разделяются на четыре типа.
1️⃣Новая роль пока не стала частью профессиональной идентичности
Человек может быть сильным экспертом или опытным руководителем и всё равно не представлять себя на следующем уровне. Часто мешает устойчивое представление о том, каким «должен быть» директор, руководитель бизнеса или топ-менеджер.
В этом случае стоит определить, как роль будет выглядеть именно в вашем исполнении: на какие сильные стороны вы будете опираться, что хотите делать по-своему, какие принципы станут основой управленческого стиля. В исследовании есть близкая рекомендация для преемников – найти собственный способ работать в новой роли.
2️⃣Пугает масштаб ответственности
Управлять командой из десяти человек и отвечать за функцию из нескольких сотен сотрудников – задачи разного масштаба. Меняется цена решений, уровень рисков, публичность и ответственность.
Помочь могут постепенное расширение зоны ответственности, возможность обсуждать сложные решения с более опытными руководителями, ментор или коуч, круг коллег сопоставимого уровня. Именно эти ресурсы наряду с постепенным входом в роль выделяют и авторы исследования.
3️⃣Требования роли конфликтуют с тем, что человеку важно
Иногда сомнения связаны с ценой следующего карьерного шага: больше политики, меньше содержательной работы, постоянная доступность, способы действий, которые человеку не близки.
Здесь стоит отделить реальные требования позиции от того, что человек сам с ней ассоциирует. Например, действительно ли руководитель такого уровня должен быть всегда на связи, участвовать во внутренней политике или почти отказаться от содержательной работы? Если же новая позиция действительно требует того, что противоречит важным для человека принципам или образу жизни, это уже весомая причина задуматься, стоит ли её принимать.
4️⃣Проблема в самой организационной ситуации
Должность передали, полномочия – только частично. Прежний руководитель продолжает вмешиваться, команда получает противоречивые сигналы, а решения нового руководителя могут отменить через его голову.
Разговор об уверенности в себе здесь мало что меняет. Нужны ясные полномочия, правила принятия решений, доступ к ресурсам и договорённости о том, за кем остаются те или иные решения. К факторам, усиливающим RTL, авторы исследования относят двоевластие, неясную позицию собственника и отсутствие работающих механизмов поддержки.
📎С переходами на новые управленческие роли я регулярно работаю в индивидуальном коучинге и консультациях. Если вы сейчас находитесь в похожей точке, пишите мне @Yulia_Konovalova
#Карьера_СтратегияИнтуиция | 166 |
| 7 | Одно из моих рождений этого года - это кейс-клуб «Чемодан», что мы делаем с @Yulia_Konovalova.
Сегодня мы провели очередной корпоративный кейс-клуб по Disney Animation о командном взаимодействии, что меня вдохновило на этот пост.
Главная идея кейса: сотрудничество зависит не только от готовности людей работать вместе. Его поддерживает или блокирует вся система, а именно то, как команда спроектирована, роли, ответственность, процессы, коммуникации и бессознательное поведение руководителей.
В Disney, после слияния с Pixar (это еще один мой любимый кейс) комплексное изменение стало успешным, хотя на старте не был понятен образ результата. Гейбрел и Джонсон, запустившие изменения, не искали идеальную модель заранее, а проводили небольшие эксперименты, наблюдали за результатом и определяли следующий шаг. Они не двигались интуитивно, а скорее выстраивали сеть отношений не только с/между людьми, но и физические и информационные связи (границы в том числе).
В обсуждении на кейс-клубе проявилась до боли знакомая корпоративная динамика - участники отлично видели и анализировали системные ограничения, но с изменениями в рамках своей роли возникли сложности.
Однаок через кейс Disney стало очевидно, что на эксперимент можно решиться даже в роли рядового эксперта, где полномочия влиять ограничены.
Подробнее о концентрированном и практичном развитии управленческого мышления через кейсы компаний на сайте https://chemodancase.club/
Пока работаем только в корпоративном формате. Если интересно провести кейс-клуб в вашей компании или лидерской программе, пишите мне в личку, вышлю детали сотрудничества. | 166 |
| 8 |  В последнее время несколько раз обсуждала с клиентами похожую ситуацию. Важная задача может неделями оставаться в списке: человек о ней помнит, собирает материалы, иногда даже начинает, но работа почти не продвигается. Потом до срока остаётся один-два дня, появляется собранность, решения принимаются быстрее, и за короткое время удаётся сделать то, что долго стояло на месте.
Часто это называют прокрастинацией. Это слово описывает сам факт откладывания и почти ничего не объясняет: почему близость дедлайна так резко меняет поведение? За похожими ситуациями могут стоять разные причины.
1️⃣У задачи нет ясных границ
Пока времени много, у задачи слишком много возможных вариантов решения. Можно выбрать разные подходы, по-разному выстроить структуру, собрать ещё материалы, добавить новые данные. Чем больше вариантов, тем труднее начать. С приближением срока часть вариантов отпадает. Становится понятно, что обязательно должно быть готово, а что можно оставить для будущей проработки.
2️⃣Срочные дела постоянно выигрывают конкуренцию за внимание
Сложная задача требует времени и погружения, а рабочий день заполнен письмами, встречами, запросами коллег и небольшими вопросами с приближающимися сроками. Фокус внимания там, где срок ближе и последствия наступят раньше. Важная задача снова переносится на завтра, пока её собственный дедлайн не превращает её в самое срочное дело.
3️⃣Сложно поставить точку
Иногда работа давно начата и в целом готова, но человек продолжает уточнять, дополнять, переписывать, рассматривать новые варианты. Завершение означает, что придётся выбрать одну версию и отказаться от остальных. Когда времени почти не остаётся, выбор приходится сделать. Результат признаётся достаточным и отправляется.
4️⃣Последний рывок уже не раз срабатывал
Если человек годами сдаёт проекты в последний момент и получает хороший результат, такой способ работы закрепляется. Он знает, что в нужный момент соберётся и успеет. В расчёт обычно не попадает цена такого режима: усталость, тревога, перенесённые задачи, ошибки, сорванные договорённости и зависимость других людей от последнего рывка. Проект сдан, поэтому способ кажется вполне рабочим.
Чтобы понять причину режима last minute, можно проанализировать последние дни перед сроком. Что именно там меняется?
▫️Задача наконец приобретает понятные границы?
▫️Становится ясно, какой результат нужно сдать?
▫️Лишние варианты отпадают?
▫️Остальные дела временно отходят в сторону?
▫️Появляется готовность остановиться на «достаточно хорошо»?
🔻От ответа зависит, что делать дальше. Одному человеку нужно заранее определить, что обязательно должно быть готово, второму – поставить промежуточный срок, к которому уже должна появиться первая версия, третьему – заранее забронировать время, которое нельзя отдать другим задачам, а кому-то – решить, по каким признакам работа будет считаться законченной.
А у вас режим last minute чаще начинается из-за неопределённости, перегруженного календаря, желания всё улучшить или уверенности, что в последний момент вы всё равно успеете? ⤵️
#Практики_СтратегияИнтуиция | 196 |
| 9 |  «Хочется, чтобы команда самоорганизовывалась» – довольно частый запрос руководителей. Обычно за ним стоит желание снизить зависимость от руководителя: чтобы люди сами принимали решения, договаривались, распределяли работу и не ждали согласования каждого шага.
🔻В свежей статье INSEAD Knowledge о самоорганизации и децентрализации автор хорошо разводит эти понятия. Когда компании хотят распределить принятие решений и дать людям больше автономии, самоорганизация часто воспринимается как естественный способ этого добиться. Но децентрализация и самоорганизация устроены по-разному.
В природе есть системы без общего центра управления. Стая птиц не получает команду сверху, куда и с какой скоростью лететь. Каждая птица реагирует на тех, кто находится рядом, и из множества таких локальных взаимодействий возникает скоординированное движение всей стаи. Похожим образом устроены колонии муравьёв или термитов.
В организациях этот принцип работает иначе. Даже при высокой автономии поведение людей задаётся не только их непосредственным взаимодействием. На него влияют правила компании, критерии результата, подход к найму, способы распределения ресурсов, нормы поведения и порядок разрешения разногласий. Формального контроля может быть немного, но общая система всё равно существует.
В этом и состоит различие. При децентрализации решения распределяются между большим количеством людей, а организация создаёт условия, в которых они принимаются. Чистая самоорганизация предполагает, что общий порядок возникает только из взаимодействия участников без такого системного влияния.
Хороший пример – Valve, компания-разработчик игр, которую часто приводят как образец организации с минимальной иерархией. Сотрудники могут сами выбирать проекты и формировать команды. Их свободу поддерживают сильная культура, особый подход к найму и общие принципы работы. Автономия есть, но не в организационном вакууме.
Ещё интереснее опыт DAO – децентрализованных автономных организаций, где традиционную иерархию пытались практически убрать, а управление передать участникам через голосование. Исследования тысяч таких организаций показывают, что влияние со временем нередко снова концентрируется у небольшой группы людей. То есть устранение формальной иерархии само по себе не устраняет власть и влияние – они просто могут распределиться иначе.
Для меня один из главных выводов статьи такой: самостоятельность команды определяется не количеством свободы как таковой, а тем, насколько хорошо устроена система, внутри которой люди этой свободой пользуются.
Когда таких условий нет, люди тоже организуются. Но возникающий порядок может оказаться совсем не тем, который нужен бизнесу: могут появиться локальные приоритеты, дублирование работы, сильные неформальные центры влияния, затяжные согласования между командами или решения, выгодные отдельным участникам или подразделениям, но ухудшающие общий результат.
📎Именно поэтому рост автономии меняет работу руководителя. Часть ежедневных решений можно передать команде, но больше внимания приходится уделять организационному дизайну: определять границы полномочий, договариваться о принципах взаимодействия, обеспечивать доступ к нужной информации, продумывать способы разрешения противоречий и давать людям понятные критерии оценки собственных решений.
Мне нравится образ hidden hand – «скрытой руки», который использует автор статьи. В хорошо спроектированной децентрализованной системе руководителю приходится реже вмешиваться в текущие решения, поскольку значительная часть управления уже встроена в правила и устройство организации.
Если вы хотите больше самостоятельности в своей команде, попробуйте ответить на эти три вопроса:
1️⃣Что помогает людям принимать хорошие решения, когда руководителя нет рядом?
2️⃣Как команда разрешает противоречия между разными интересами и приоритетами без эскалации наверх?
3️⃣Какие неформальные центры влияния уже существуют и как они воздействуют на решения команды?
Если вам интересно подробно разобрать ситуацию в своей команде, пишите мне: @Yulia_Konovalova
#Команда_СтратегияИнтуиция | 217 |
| 10 |  Вопрос «Как мне себя мотивировать?» обычно предполагает, что человеку не хватает внутреннего импульса, который поможет наконец начать действовать. Но во многих случаях дело не в дефиците мотивации. Какая-то другая потребность или приоритет оказываются сильнее цели, к которой человек вроде бы хочет двигаться.
Человек может хотеть запустить новый проект и одновременно стремиться сохранить привычную стабильность. Может понимать, что пора менять работу, но избегать неопределённости. Может готовиться к сложному разговору и откладывать его, потому что боится конфликта или его последствий. Или хотеть воплотить идею, но никому о ней не рассказывать, защищаясь от возможной критики.
🔻Во всех этих ситуациях поведение имеет свою логику. Отказ от действия помогает сохранить безопасность, контроль, привычный порядок или привычное представление о себе. Это тоже мотивация, только направленная на защиту того, что сейчас воспринимается как более важное.
Поэтому за словами «мне не хватает мотивации» часто стоит конфликт между двумя значимыми вещами. С одной стороны, человек хочет двигаться к цели, с другой – старается избежать цены, которую придётся за это заплатить.
Здесь полезно задать себе несколько вопросов:
▫️Насколько мне действительно важна эта цель?
▫️Она моя или я просто считаю, что нужно к ней стремиться?
▫️Что я сохраняю, пока ничего не меняю?
▫️Какого риска или переживания я стараюсь избежать?
▫️Что мне придётся потерять, изменить или выдержать, если я начну действовать?
Если человек постоянно ищет новую книгу, курс, поддержку извне, снова обещает начать с понедельника, но ничего существенно не меняет, стоит проверить не силу воли, а реальное место этой цели среди других приоритетов. Возможно, она важна только на уровне представлений о том, каким нужно быть, а в повседневных решениях человек выбирает совсем другое.
📎Вместо «Как заставить себя это сделать?» можно спросить: «Что для меня сейчас важнее, чем движение к этой цели?»
Такой вопрос помогает увидеть выбор, который человек уже делает, даже если пока не называет его выбором. После этого можно решать, устраивает ли его этот выбор или он готов что-то изменить и начать действовать.
А что вы обычно находите за своей «нехваткой мотивации»?⤵️
#Коучинг_СтратегияИнтуиция | 188 |
| 11 |  У руководителей есть фраза, которую обычно воспринимают как признак зрелости: «Это не только мой результат, но и заслуга команды».
В одних случаях такая фраза усиливает доверие. Руководитель признаёт вклад людей и не пытается представить общий успех как собственную заслугу. Но бывает и иначе. Те же слова могут создать впечатление, что он уходит в сторону, размывает свою роль или избегает ответственности. Звучит скромно, а уверенности в руководителе не добавляет.
🔻Мне попалась статья в The Leadership Quarterly про humble leadership - скромное лидерство. Авторы разобрали 217 научных статей и обнаружили, что само понятие используется слишком широко. Под «скромным лидером» могут подразумевать человека, который адекватно оценивает себя, признаёт вклад других, открыт к обратной связи, готов учиться и дружелюбно относится к людям. В результате скромность смешивается с целым набором положительных качеств и общим хорошим впечатлением от руководителя.
Авторы предлагают смотреть на более конкретное поведение: руководитель мог бы присвоить себе признание за результат, но публично делится им с другими или отдаёт его команде. Смысл такого поступка зависит от того, какой профессиональный вес у него уже есть.
Если руководитель доказал свою компетентность, умеет брать ответственность и имеет понятные результаты, ему не нужно каждый раз подчёркивать собственную роль. Она и так видна. Признавая заслуги команды, он может делиться признанием, не опасаясь, что его собственный вклад останется незамеченным.
Иначе это может восприниматься, если команда ещё не понимает, какую роль играет сам руководитель. Когда его вклад неочевиден, позиция неясна, а доверие только формируется, подчеркнутая скромность может вызвать сомнения: способен ли этот человек принимать решения, отвечать за них и вести за собой.
В статье для этого используется понятие «кредит доверия». Сначала руководителю нужно подтвердить свою компетентность и право занимать лидерскую позицию. Тогда отказ присвоить себе весь успех становится осознанным жестом. Без этой основы окружающим трудно понять, что стоит за его скромностью: уверенность в себе, неуверенность или желание понравиться.
Это особенно заметно у руководителей, которые только входят в новую роль или возглавляют незнакомую команду. Они говорят: «Это всё команда», «Я только помогал», «Главное сделали люди», хотя окружающие ещё не успели увидеть их собственный вклад. Вместо ожидаемого доверия возникают вопросы: кто принял решение и кто отвечает за результат.
📎Признание заслуг других не должно делать роль руководителя менее понятной. Он может честно говорить о вкладе команды и одновременно ясно обозначать собственные решения, ответственность и участие в результате. Тогда скромность не заменяет лидерскую позицию, а дополняет её.
Что думаете? Где, на ваш взгляд, проходит граница между скромностью руководителя и размыванием собственной лидерской позиции?⤵️
#Мышление_СтратегияИнтуиция | 220 |
| 12 |  В управлении есть навык, который сложно описать через обычные KPI, но без него быстро страдает качество решений. Это способность видеть не только поведение людей, но и то, что за ним может стоять: напряжение, сопротивление, усталость, тревога, несогласие, потеря мотивации или, наоборот, включённость и интерес.
✨Одни руководители хорошо считывают состояние команды и могут гибко адаптировать стиль коммуникации, прояснять ожидания, замечать конфликт или поддерживать человека. Другие видят только внешнее поведение: сделал / не сделал, согласился / спорит, включается / сопротивляется. Но за одинаковым поведением могут стоять совершенно разные причины.
С этой темой связано исследование, которое сейчас проводит мой друг и коллега Филипп Гаврилец в рамках кандидатской диссертации на базе кафедры психоанализа и бизнес-консультирования НИУ ВШЭ. Тема исследования – лидерское рефлексивное функционирование.
Если говорить проще, исследование посвящено тому, какие факторы влияют на способность руководителей понимать состояние и поведение людей в своих командах.
Для исследования нужны действующие управленцы: люди, которые сейчас руководят командой. Уровень менеджмента и размер команды могут быть любыми.
Опрос анонимный и занимает около 20 минут. Я уже прошла его.
🔻Приглашаю вас заполнить опрос и/или переслать его тем, кто сейчас руководит командой и кому может быть интересна тема лидерства, управленческой рефлексии и работы с людьми.
В конце можно оставить контакты, если вам будет интересно получить статью с результатами исследования.
#Команда_СтратегияИнтуиция | 229 |
| 13 |  Мне попалась статья TED про семь видов отдыха. В ней хорошо описано состояние, которое многие знают по себе: усталость не всегда связана только с недосыпом.
Бывает, человек спит семь-восемь часов, берёт выходные, старается «отключаться», но всё равно просыпается без ощущения восстановления. И формально отдых был, а сил не прибавилось. Значит, дело может быть не только в количестве сна.
📎В статье отдых рассматривается как восстановление в разных сферах, где человек тратит энергию.
1️⃣Физический отдых – самый очевидный. Это сон, расслабление, но также и движение: прогулка, растяжка, массаж, лёгкая нагрузка. Когда тело долго находится в напряжении, ему не всегда помогает ещё один вечер на диване с телефоном. В этот момент лучше пройтись, размяться или хотя бы изменить положение тела.
2️⃣Ментальный отдых нужен, когда рабочий день закончился, а голова продолжает работать. Письма, разговоры, незавершённые задачи, возможные сценарии и внутренние диалоги. Человек уже лёг спать, но мысленно всё ещё находится в рабочем процессе. В таком состоянии сон может быть, а ощущения отдыха – нет.
3️⃣Сенсорный отдых нужен, когда человек устаёт от постоянного шума вокруг. Экраны, яркий свет, уведомления, звонки, фоновые разговоры, несколько чатов одновременно, встречи в офисе или в Zoom. Каждая вещь по отдельности может казаться мелочью, но вместе они перегружают сильнее, чем кажется. Здесь помогает тишина: закрыть глаза на несколько минут, убрать телефон, побыть без экрана, закончить день без лишних уведомлений.
4️⃣Творческий отдых нужен не только людям творческих профессий. Руководителям, предпринимателям, экспертам он тоже важен, потому что им постоянно приходится искать решения, видеть связи, придумывать варианты, работать с неопределённостью. Если всё пространство заполнено только дедлайнами, таблицами и перепиской, новым идеям просто не из чего появляться. Здесь помогают природа, искусство, красивые места и впечатления, которые не связаны напрямую с задачами.
5️⃣Эмоциональный отдых нужен тем, кто много держит в себе, кто старается быть удобным, всем помогает, редко отказывает, не показывает раздражение и почти никогда честно не говорит: «мне тяжело». Внешне такой человек может выглядеть собранным и сильным, но внутри постепенно устаёт от постоянного контроля над собой. Здесь отдых начинается с возможности не изображать, что всё нормально.
6️⃣Социальный отдых – это не обязательно одиночество. Скорее, умение отличать контакты, после которых появляется энергия, от контактов, после которых сил становится меньше. Одним людям в определённый момент нужно меньше общения. Другим, наоборот, нужен живой контакт с теми, рядом с кем можно быть самим собой.
7️⃣И ещё есть отдых, связанный со смыслом. В статье он называется spiritual rest, но я бы не сводила это только к религиозному опыту. Речь о связи с тем, что для человека больше ежедневного списка дел: ценности, принадлежность, вера, сообщество, волонтёрство, природа, медитация, разговоры о важном, ощущение, что жизнь не исчерпывается задачами и дедлайнами.
В управленческой работе руководитель может быть уставшим не только от количества задач. Его могут истощать постоянные решения, шум, эмоциональное напряжение, необходимость всё время держать лицо, отсутствие нормальных пауз, слабое ощущение смысла или среда, где любой отдых воспринимается как слабость.
Команда тоже может быть перегружена по-разному. Одним людям не хватает тишины, другим – ясности, третьим – признания, четвёртым – нормального человеческого контакта, пятым – ощущения, что их работа вообще имеет значение.
🔻Поэтому вопрос «ты отдыхаешь?» часто слишком общий. Человек может отвечать «да», потому что он спит, берёт выходные и иногда уезжает в отпуск. Но это ещё не значит, что он получает именно то восстановление, которого ему сейчас не хватает.
Мне кажется, полезно периодически спрашивать себя не только «достаточно ли я отдыхаю?», а «от чего именно я сейчас устаю?» Ответ может быть совсем не про сон.
А какие способы отдыха помогают вам восстанавливаться?
#Мышление_СтратегияИнтуиция | 240 |
| 14 | No text... | 192 |
| 15 |  Мне попалась статья про resenteeism. В русском языке у этого термина нет точного устойчивого аналога, но сама ситуация хорошо знакома многим руководителям.
Сотрудник остаётся в компании, приходит на встречи, выполняет задачи, формально сохраняет роль в команде, но внутри уже накопилось раздражение: на работу, руководителя, правила, отсутствие роста, несправедливость, перегруз или ощущение, что его давно не слышат.
Сначала это может выглядеть не слишком драматично. Человек не хлопает дверью, не пишет заявление и не устраивает открытый конфликт. Но постепенно в его поведении появляется другой тон: больше жалоб, язвительности, скепсиса, пассивного сопротивления, формального выполнения задач. Он реже предлагает идеи, избегает лишней ответственности, меньше включается в общее обсуждение и чаще транслирует команде, что «всё бессмысленно».
Для руководителя это опасная зона. Пока человек остаётся в команде и формально закрывает задачи, кажется, что ситуация ещё под контролем. Задачи выполняет – значит, проблема не такая острая. Открыто не конфликтует – значит, можно вернуться к этому позже.
📎Бывают ситуации, когда человек остаётся, потому что боится потерять стабильность, не видит хороших альтернатив, ждёт удобного момента, устал что-то менять или уже не верит, что разговор с руководителем что-то изменит. В этот момент он может быть физически в команде, но внутренне уже давно не с ней.
Причин resenteeism может быть много: отсутствие признания, непонятные перспективы, слабое управление, хроническая перегрузка, нарушенные обещания, ощущение несправедливости, закрытые карьерные возможности или культура, где о проблемах принято молчать до последнего.
Поэтому первая задача руководителя – понять, что именно происходит.
▫️Это личная усталость или накопленная обида?
▫️Человек не хочет развиваться или не видит для себя места дальше?
▫️Он сопротивляется изменениям или давно не понимает, зачем они нужны?
▫️Его вклад действительно замечают или он привык, что усилия воспринимаются как должное?
▫️И ещё один важный вопрос: в команде вообще можно говорить о недовольстве прямо или оно быстро уходит в кулуары?
Если у человека накопилось недоверие, ему сначала нужно увидеть, что возможен разговор по существу: не про настроение, а про причины. После такого разговора иногда удаётся восстановить контакт: прояснить ожидания, убрать лишнюю нагрузку, показать возможности роста, признать вклад, изменить правила взаимодействия. Но иногда прямой разговор даёт понять, что связь с работой уже потеряна, просто формально человек ещё не ушёл. И это тоже важный результат – увидеть реальность раньше, чем она начнёт разрушать команду.
✨Удержать человека в компании и сохранить его включённость – это не одно и то же. Именно поэтому руководителю важно наблюдать не только за тем, кто увольняется, но и замечать тех, кто остаётся, но постепенно перестаёт быть частью команды.
#Команда_СтратегияИнтуиция | 196 |
| 16 |  В нескольких проектах за последние месяцы я снова увидела одну и ту же вещь. Даже у очень опытных руководителей часто возникает следующий запрос: дайте конкретный инструмент, алгоритм или пошаговое решение. Желательно сразу в формате «что именно делать в такой-то ситуации».
Этот запрос легко понять: у руководителей мало времени, высокая цена ошибки, много давления и постоянная необходимость принимать решения быстрее, чем появляется полная ясность. В такой среде очень хочется опереться на что-то твёрдое: модель, чек-лист, инструкцию, готовую формулу. Проблема в том, что на верхних управленческих уровнях многие вопросы как раз не решаются по инструкции.
Если речь идёт о конфликте между сильными руководителями, сложном кадровом решении, выборе между краткосрочным результатом и долгосрочными последствиями, выходе на новый рынок, изменении бизнес-модели или работе с командой в кризисе, готовый алгоритм редко выдерживает встречу с реальностью. В одной компании правильным решением будет ускориться, в другой – остановиться и пересобрать договорённости. В одной команде нужно добавить жёсткости, в другой – сначала восстановить доверие. В одном контексте важно рискнуть, в другом – не поддаться соблазну быстрых решений.
✨Именно поэтому управленческое развитие не может сводиться к набору «таблеток». Руководителю важны не только инструменты, но и насмотренность, кругозор, опыт разбора разных ситуаций и способность выбирать между несколькими возможными вариантами. Это не отменяет практичность. Наоборот, это и есть настоящая практичность для сложных задач: не механически брать чужой рецепт, а уметь разбирать ситуацию, видеть интересы разных сторон, оценивать последствия, слышать альтернативные позиции и принимать решение с учётом контекста.
Для этого мы с Таней Ежовой и создали кейс-клуб «Чемодан».
📎Это формат групповой работы, основанный на классическом Гарвардском кейс-методе. Участники разбирают реальные управленческие ситуации из практики крупных российских и международных компаний: стратегические развилки, конфликты, кризисы, трансформации, сложные кадровые и этические дилеммы.
В центре кейса всегда есть человек, которому нужно принять решение в условиях ограниченной информации и противоречивых интересов. Участники видят ситуацию изнутри: с теми данными, сомнениями и ограничениями, которые были доступны герою в момент выбора и принятия решения.
🔻Ценность такого формата не в том, чтобы найти один «правильный ответ». Его часто просто нет. Ценность в другом: посмотреть на ситуацию с разных сторон, проверить свою логику, услышать аргументы коллег, увидеть риски, которые сначала были незаметны, и расширить собственный набор управленческих решений.
Кейс-клуб «Чемодан» сейчас работает в корпоративном формате. Мы подбираем кейсы под задачи компании, уровень руководителей и актуальные управленческие вызовы.
Мне кажется, сегодня руководителям особенно важно тренировать не только владение инструментами, но и способность думать в условиях неопределённости, ведь именно там чаще всего и проверяется управленческая зрелость.
Если хотите обсудить, как кейс-клуб «Чемодан» может быть полезен для вашей команды или компании, пишите мне в личные сообщения: @Yulia_Konovalova
#КейсМетод_СтратегияИнтуиция | 332 |
| 17 | 3️⃣Третья стадия – нормализация. Команда постепенно понимает, как работать вместе. Появляются общие правила, договорённости, привычные способы обсуждать сложные вопросы, распределять задачи, спорить, давать обратную связь и принимать решения.
🔻Ошибка руководителя тут – считать, что если люди один раз договорились, дальше всё будет работать само. Договорённости нужно закреплять в действиях. Иначе команда легко возвращается к старым привычкам: кто-то снова молчит, кто-то тянет всё на себе, кто-то принимает решения в обход остальных, а кто-то ждёт указаний сверху.
4️⃣Четвёртая стадия – эффективная работа. Команда уже тратит меньше энергии на выяснение правил и больше на задачу. Люди лучше понимают друг друга, быстрее договариваются, подстраховывают, спорят по делу и могут решать часть вопросов без постоянного участия руководителя.
🔻Ошибка руководителя на этом этапе – продолжать управлять командой так, будто она всё ещё незрелая: избыточный контроль, постоянное вмешательство и привычка решать всё единолично начинают мешать. Зрелой команде нужно пространство для ответственности.
5️⃣Есть ещё стадия завершения, о которой часто забывают. Она особенно важна для проектных команд: проект закончился, временная группа распускается, люди переходят на другие роли. Вроде бы можно просто разойтись и перейти к следующему проекту, но для команды важно завершить цикл: признать вклад, разобрать опыт, зафиксировать, что получилось, а что стоит изменить в будущем.
Для меня главная ценность модели Такмана в том, что она помогает не ставить команде преждевременные диагнозы. Если команда спорит, это не всегда провал. Если люди осторожничают, это не всегда равнодушие. Если участники ждут указаний от руководителя, это не всегда отсутствие инициативы. Сильный руководитель не ждёт от команды зрелости по умолчанию. Он смотрит, на каком этапе находится команда, и выбирает действие под текущую задачу развития: добавляет ясности, помогает пройти сложный разговор, закрепляет правила, снижает лишний контроль или помогает команде корректно завершить цикл.
Если хотите детальнее разобраться, на какой стадии сейчас находится ваша команда и что ей нужно от руководителя, пишите мне в личные сообщения: @Yulia_Konovalova
#Команда_СтратегияИнтуиция | 194 |
| 18 |  Команда не начинает работать слаженно просто потому, что её собрали из сильных людей. Задача может быть понятной, участники – опытными, роли – формально распределёнными, но слаженной работы всё равно может не получиться. Люди присматриваются, осторожничают, спорят о зонах ответственности, по-разному понимают приоритеты, ждут решений сверху или начинают бороться за влияние.
Со стороны это легко принять за проблему с конкретными людьми: кто-то недостаточно зрелый, кто-то конфликтный, кто-то не включается, кто-то слишком много спорит. Иногда так и есть. Но часто дело не только в личных качествах участников. У команды есть своя динамика развития, и на разных этапах ей нужны разные действия руководителя.
Одна из самых известных моделей на эту тему – стадии развития команды Брюса Такмана. Он описал путь от формирования команды до зрелой совместной работы. Мне кажется, эта модель полезна как способ снизить управленческие ошибки, ведь руководитель часто ждёт от команды поведения, до которого она ещё просто не дошла.
1️⃣Первая стадия – формирование. Люди присматриваются друг к другу, стараются вести себя корректно, не всё говорят вслух, ждут указаний от руководителя. Внешне это может выглядеть спокойно, но спокойствие здесь не равно доверие. Команда ещё не понимает, как именно будет работать, какие правила действительно важны, где границы ответственности и что можно обсуждать открыто.
🔻Ошибка руководителя на этом этапе – принять вежливость за зрелость команды. Кажется, что всё уже понятно, хотя на самом деле люди только притираются друг к другу. Здесь особенно важны ясная цель, роли, ожидания, правила взаимодействия и понятный способ принятия решений.
2️⃣Вторая стадия – столкновение. Начинаются споры, раздражение, вопросы к решениям, борьба за влияние, разное понимание приоритетов. Для руководителя это неприятный момент. Хочется быстрее прекратить конфликты и настроить продуктивную работу. Но напряжение не всегда означает, что команда разваливается. Часто это первый момент, когда люди перестают быть просто вежливыми и начинают демонстрировать свои интересы, ожидания и несогласие.
🔻Ошибка руководителя здесь – подавить конфликт слишком рано или сделать вид, что ничего не происходит. Тогда напряжение не исчезает, а уходит в кулуары, пассивное сопротивление и недоверие. На этой стадии важно не искать виноватых, а разбирать, где именно возникла неясность: в целях, ролях, правилах, ответственности, способе принятия решений или коммуникации.
#Команда_СтратегияИнтуиция | 176 |
| 19 |  Мне понравилась статья Манфреда Кетса де Вриса в INSEAD Knowledge про людей, которые стабильно показывают высокий результат. Он использует термин paradox managers – люди, которые умеют работать с противоречиями.
✨Часто результативного человека описывают как решительный, собранный, уверенный, дисциплинированный. В реальной работе всё сложнее. Такой человек может уверенно действовать и при этом сомневаться в собственных выводах. Или может быть дисциплинированным, но в какой-то момент отойти от намеченного плана. Или может быть требовательным к результату и хорошо чувствовать людей, без которых этот результат не получится.
В этом и есть главная мысль статьи: высокая результативность связана не с отсутствием противоречий, а с умением их выдерживать. Не выбирать раз и навсегда одну стратегию поведения, а понимать, что сейчас требует ситуация. Кетс де Врис описывает несколько таких противоречий.
1️⃣Скорость и размышление
В сложной среде невозможно ждать полной информации, часто нужно принимать решение и двигаться дальше, иначе работа просто встанет. Но уверенность быстро становится опасной, когда человек перестаёт проверять свою позицию. Результативный человек может действовать без полной ясности и всё равно оставлять место для проверки: что я мог не учесть, какие факты не сходятся с моей версией, где я могу ошибаться.
2️⃣Дисциплина и гибкость
Стабильный результат невозможен без целей, последовательности и привычки доводить начатое. Но план может устаревать быстрее, чем хотелось бы: новые вводные, другой рынок, смена приоритетов, новая команда – и прежний способ действия уже не работает. В такой момент продолжать по инерции это просто упрямство. Высокая результативность требует настойчивости, но вместе с ней и способности вовремя пересмотреть подход.
3️⃣Требовательность и внимание к людям
Люди с высокой результативностью часто требовательны к себе и другим: они держат планку, не любят пустую трату времени, быстро видят слабые места в работе. Это сильная сторона, пока она не начинает разрушать сотрудничество. В большинстве организаций результат зависит и от координации, доверия и готовности других людей включаться. Если давить только на результат, можно потерять именно те отношения, через которые этот результат достигается. Но если слишком беречь комфорт, начинает снижаться качество работы.
4️⃣Приверженность выбранному курсу и готовность его пересматривать
Сильный профессионал умеет объяснить направление и фокусироваться на результате. Для команды это важно: люди понимают, куда идут и на что ориентироваться. Но первые предположения не всегда выдерживают проверку реальностью. Поэтому готовность пересмотреть выводы как раз говорит о зрелости и мудрости: сохранять направление, но не цепляться за старую версию плана, если она перестала работать.
Любое сильное качество без второй стороны со временем становится риском. Решительность без проверки превращается в жёсткость. Дисциплина без гибкости – в следование устаревшему плану. Эмпатия без требовательности – в снижение стандартов. Открытость без направления – в расплывчатость. Поэтому в развитии сотрудников и руководителей полезно смотреть не только на то, чего человеку не хватает. Важно замечать и то, что у него уже работает на автомате, потому что именно сильная привычка иногда начинает ограничивать результат.
#Карьера_СтратегияИнтуиция | 357 |
| 20 |  Мне попалась заметка со списком привычек, которым люди делились на основе собственного опыта. То, что помогает им чувствовать себя лучше и жить чуть устойчивее. В списке было десять вещей.
1️⃣Перестать жить по принципу «или идеально, или никак»
2️⃣Ложиться спать примерно в одно и то же время
3️⃣Сократить время в телефоне и соцсетях
4️⃣Прогуливаться каждый день
5️⃣Замечать хорошее и фиксировать это
6️⃣Вести записи: о дне, мыслях, событиях, своих состояниях
7️⃣Готовить с вечера то, что облегчит следующее утро
8️⃣Пить воду с утра и есть более простую, нормальную еду
9️⃣Сократить алкоголь или убрать его совсем
1️⃣0️⃣Планировать не только день, но и неделю целиком
Все эти привычки довольно обычные, в них нет ничего выдающегося. И, возможно, именно поэтому они работают. Они не требуют вдохновения, героизма и новой версии себя. Почти все они выглядят как скучная рутина, но возможно в этом и есть их прелесть.
И, конечно, не обязательно внедрять всё сразу. Одна регулярная привычка, которая по-настоящему приживается, обычно даёт больше, чем пять правильных решений, о которых вспоминаешь раз в две недели. Чаще всего человеку помогает то, что можно повторять без внутренней борьбы.
Поделитесь в комментариях: какая привычка делает вашу жизнь лучше? ⤵️
#Практики_СтратегияИнтуиция | 203 |
