Впереди перемен

15 сентября веду первый открытый тренинг «Основы управления изменениями» от Джона Коттера Что больше всего ценю в этом тренинге — то, что участники приходят со своей инициативой и в течение всего курса рассматривают её через подход Науки изменений: 1️⃣ Продумывают, как справиться с естественной реакцией людей на изменения (бояться и сопротивляться конечно же). 2️⃣ Анализируют устройство своей организации — что помогает движениям вперёд, а что наоборот тормозит. 3️⃣ Прорабатывают, как именно в их контексте применить 4 ключевых принципа и 8 ускорителей, которые помогают любой трансформации. В итоге у каждого получается конкретный план, как вести свои изменения дальше. Очень нравится такой результат! 🌹 Присоединяйтесь! В этом году планирую три группы: 15-16 сентября, 30-31 октября, 1-2 декабря

Как дела с трансформациями у компаний в 2025 году ⭕️ Бюджеты на трансформации выросли в 2,5 раза с 2022 года. Деньги идут в первую очередь на технологии и улучшение процессов. ⭕️ Людей выделяют больше. Всё чаще создают полноценные внутренние команды вместо временных подрядчиков. Причём лидеров на руководство изменениями выбирают «на фуллтайм», а не «по совместительству». ⭕️Управление изменениями и работа с людьми остаются недооценёнными. Но именно они входят в топ-3 факторов успеха. Те компании, что вкладывают больше в проведение изменений "по какому-то плану" и в коммуникацию и вовлечение сотрудников, повышают шанс на успех на 10%. ⭕️ Самые большие проблемы — на этапе исполнения, а не на этапе планирования нового. Вопрос не в том, как придумать, а как реально сделать. Тут ничего нового. Детали тут.

Кризис — лучшее время для перемен Какое интересное исследование Йельской школы менеджмента: ⭕️Во времена COVID-19 учёные отслеживали 33 идеи персонала шести больничных подразделений с марта 2020 по март 2022. ⭕️24 из 33 идей были реализованы, 9 так и не получили одобрение. ⭕️Из реализованных инициатив половина закрепилась и после кризиса, половина со временем исчезла. Что отличало успешные изменения: На этапе запуска 🙆‍♂️ Идея должна быть «готовой к лопате» (shovel-ready) — то есть предварительно проработанной для внедрения. 🙆‍♂️Нужно уметь связать её с острым кризисным запросом: «это поможет прямо сейчас». Чтобы удержать изменения после кризиса 🙆‍♂️ Сразу просить полноценные ресурсы (финансирование, оборудование, людей). 🙆‍♂️ Переформулировать идею из «антикризисного решения» в «долгосрочную ценность». 🙆‍♂️ "Вшивать" новые практики в регулярную деятельность так, чтобы их было сложно отменить. Получается, кризисы создают короткие окна возможностей для изменений. Но чтобы они закрепились, важно быть готовыми заранее, действовать быстро, просить сразу «по-крупному» и связывать идеи не только с текущим моментом, но и с будущим.

Почему СЕО пугают сотрудников письмами про ИИ? Нашла на Axios статью с их версией ответа.

1️⃣ Искренняя вера: менеджеры обеспокоены влиянием ИИ. Они понимают, что ИИ изменит рынок труда, но боятся, что сотрудники недооценивают масштаб и не принимают грядущие изменения всерьез. Понимают, что ИИ изменит подход к работе и действительно хотят извлечь из этого пользу. 2️⃣ Подготовка почвы: это способ выглядеть более прозрачными и обеспечить прикрытие для будущих увольнений, не шокируя сотрудников. 3️⃣ Привлечение инвестиций: сигнал рынку «мы в тренде, мы развиваемся, мы умеем резать издержки». 4️⃣ Продажа истории про ИИ: чтобы оправдать инвестиции в технологию и людей для её внедрения. 🌱 Но есть риск. Управление через страх почти никогда не работает. Люди закрываются, теряют мотивацию, перестают делиться идеями. И парадокс: вместо того чтобы осваивать ИИ, они начинают его бояться.

Письма счастья от CEO Последние месяцы СЕО больших и известных компаний рассылают письма своим сотрудникам про грядущие изменения, связанные с AI. Например, вот письмо от CEO Shopify, вот от СЕО моей любимой совы Duo, а вот и от CEO Amazon. Посмотрим на фрагмент письма последнего из упомянутых:

"По мере внедрения все большего количества генеративных ИИ и агентов, это должно изменить способ выполнения нашей работы. Трудно точно предсказать, к чему это приведет со временем, но в ближайшие несколько лет мы ожидаем, что это приведет к сокращению общей численности персонала нашей компании, поскольку мы получим повышение эффективности за счет широкого использования ИИ во всей компании."

А вот JPMorgan уже говорят конкретнее:

"Внедрение AI позволит сократить до 10% сотрудников в операционном подразделении"

🙃 То есть топ-менеджеры прямо готовят сотрудников к тому, что роль людей будет меняться, а часть рабочих мест исчезнет.

90% изменений проваливаются — чаще всего из-за людей, а не из-за стратегии внедрения Написала об этом большую статью для Бизнес-секретов. Получился целый гайд, как изменить компанию и не потерять команду. Еще в статье про: ➡️ стратегии, которые сохраняют доверие и вовлечённость, ➡️ мои кейсы из практики, ➡️ и даже про модель ADKAR. ❤️ Прочитать можно по ссылке.

Самое важное, что помогает людям в сложный, изменчивый период — говорить честно Люди боятся не самих изменений, а неизвестности вокруг них. Когда информации нет, мозг начинает додумывать — и чаще всего самое страшное. Золотые правила: 1️⃣Рассказывать не только что меняется, но и зачем. Без расплывчатых формулировок, с цифрами, фактами и конкретикой. 2️⃣Говорить регулярно: короткие апдейты раз в неделю, ответы на вопросы — даже если нет новой информации. Отсутствие новостей — тоже новости. 3️⃣Правильно выстраивать, кто и что говорит: – общее направление — от СЕО, – конкретные шаги — от непосредственного руководителя. Люди лучше воспринимают изменения, когда слышат о них от двух разных уровней. 🎧Я работала со стартапом, который выкупал крупный холдинг. Сразу пошли разговоры: «уволят», «закроют», «поглотит бюрократия». Люди начали обновлять резюме. СЕО не стал молчать. Он вышел к команде и прямо сказал: — Да, сделка обсуждается — Да, это серьёзно — Нет, мы не потеряем независимость — Нет, никого не уволят Потом мы сделали — еженедельные письменные апдейты в слаке. Иногда по 3 строчки. Плюс Q&A-сессии каждые две недели. Этого хватало, чтобы снять напряжение и вернуть фокус: – никто не ушёл, – работа не остановилась, – команда начала предлагать идеи, как встроиться в экосистему нового холдинга. Прозрачность — не панацея. Но она позволяет управлять тревогой. А управляемая тревога — это уже ресурс, а не угроза.

Как мой мозг сопротивлялся изменениям На обучении у Коттера мы много говорили про устройство нашего мозга и его двух-канальную систему - Выживание/Процветание (Survive/ Thrive), которая отвечает за многие наши реакции в условиях неопределенности. После этого я стала буквально ловить себя в моменты, когда мозг включает режим “выживай”. Вот свежий пример, который словила вчера. Готовлю стратегическую сессию для одной компании. Уже сняла запрос, утвердила дизайн, наметила упражнения, всё согласовано — встреча через неделю. И тут — прилетает приглашение на другую встречу на следующий день от менеджмента. Смотрю в описание… и понимаю, что половина тем, которые мы собирались обсуждать на стратегической сессии, будут обсуждаться на этой новой встрече. Первая реакция мозга: “возмущаться!” Я только всё согласовала! Сейчас опять всё переделывать?Я теряю контроль! Это не по плану! ➡️ Это вот тот самый режим выживания (survive). Мозг видит изменения — и воспринимает их как угрозу. Это буквально можно почувствовать. Хотя объективно — ничего страшного ведь не произошло. Через какое-то время я выдохнула. Посмотрела на ситуацию заново. И поняла: Это же даже лучше! Часть работы уже будет сделана. На сессии останется больше времени на обсуждение других важных тем. Можно использовать результаты предыдущей встречи как входящие данные. ➡️ И вот тут включается режим процветания (thrive). Когда мозг перестаёт видеть угрозу — он начинает искать возможности. И ты реально начинаешь радоваться этим изменениям. Хороший был момент — словить себя внутри процесса адаптации. Понять, что да, мой мозг сначала хочет спастись, но если дать ему немного времени — он найдёт, как в этом изменении увидеть пользу. Попробуйте в следующий раз поймать себя на таком 🌺

Модель изменений Вирджинии Сатир — когда полезна и зачем нужна Вирджиния Сатир — семейный терапевт, которая заметила важную штуку: любые изменения у людей, даже хорошие, проходят через одинаковые эмоциональные этапы. Стабильность ➡️ хаос ➡️ адаптация и рост. Модель была создана не для бизнеса, но стала работать и там — ее стали применять, чтобы лучше понимать сопротивление, тревогу и мотивацию сотрудников. Когда стот выбрать именно эту модель: ⭕️ если изменения затрагивают поведение и культуру, а не только процессы; ⭕️ если особенно важно поддержать людей; ⭕️ если вы предвидите стресс, тревогу и сопротивление (например, при реструктуризации или увольнениях). Как использовать: 1. Понять, на каком вы этапе 2. Поддерживать по-разному в зависимости от того, где вы В комментариях ловите короткий pdf про модель.

Как презентовать предстоящие изменения, чтобы минимизировать негативные реакции? ➡️ Простой лайфхак, который я использую: не называть новый подход изменениями. Слово «изменения» для многих звучит как тревожный сигнал. И тогда начинается: - "А почему вы решили, что это сработает?". - "Все и так нормально". - "Нас не спрашивали". ➡️Вместо этого — запустите эксперимент. Скажите: - "Мы хотим попробовать вот такой подход и посмотреть, даст ли он лучший результат". - "Это тест. Давайте 2 недели поработаем по-новому и потом обсудим". - "Хотим собрать обратную связь — что сработало, а что нет". Почему это помогает: - Эксперимент звучит легче, чем "трансформация" или "изменение". - Люди чувствуют больше контроля: можно повлиять, а не просто подчиниться. - Есть ощущение временности: если не взлетит — отменим. - Есть фокус на обучении. А потом, если эксперимент дал хороший результат — делайте его новым правилом работы. На картинке ловите короткий, понятный список правил хорошего эксперимента в контексте изменений. 🌹 Ну а я тем временем открыла запись на первые группы тренинга "Основы управления изменениями" от Джона Коттера. Ближайшая группа 4-5 августа. Запись тут.

Теория U: как принимать решения в условиях неопределенности В конце 1990-х Массачусетский технологический институт под руководством Отто Шармера, исследовал как лидеры компаний принимают решения в условиях неопределённости. В результате родилась «Теория U». Модель получила название из-за формы: сначала движение вниз (замедление, наблюдение), затем разворот (внутренний сдвиг), и затем подъём вверх (новые действия и масштабирование). 5 фаз Теории U 1. Co-Initiating — Совместное намерение Собираем всех, кого затрагивает возможное изменение, и договариваемся, зачем мы этим вообще занимаемся, вовлекая их. 2. Co-Sensing — Совместное восприятие Изучаем систему изнутри, глазами всех участников. Важно отложить суждения и посмотреть "со стороны". 3. Presencing — Присутствие и чувствование будущего Останавливаемся, чтобы отпустить старые шаблоны и подключиться к новому видению, интуиции, более глубоким мыслям. 4. Co-Creating — Совместное создание Вместо детального планирования делаем маленькие, быстрые прототипы, тестируем их в реальной среде и дорабатывем. Цель — быстро проверить гипотезу, получить обратную связь и двигаться итеративно. 5. Co-Evolving — Совместное развитие Масштабирование работающих решений. Главный плюс Теории U в том, что она помогает не кидаться сразу в генерацию решений, а перестраивает точку, из которой эти решения исходят. Приятно видеть знакомые компании, которые пользуются этой моделью: 🔸Азбука Вкуса — использовала подход в разработке ESG-стратегии. 🔸ВкусВилл и ТилТех Капитал — в работе со стартап-командами. 🔸Ростелеком, X5 Retail Group, Тинькофф — внедряли отдельные инструменты для трансформации культуры.

Три шага, с которых начинаются успешные изменения Шаг 1. Сначала — включить лидеров. Изменения не сдвинутся с места, если лидеры сами не понимают, зачем всё это нужно. Начните с выравнивания: 🔸Какие возможности открывает текущая турбулентность? 🔸Почему действовать нужно именно сейчас? Когда у лидеров есть общий фокус — они станут двигатем. ⬇️ Шаг 2. Потом — подключить команду. Не сработает, если изменения остаются на уровне «где-то там, у топов». Успешные трансформации всегда опираются на тех, кто ближе к реальности. Создайте условия, в которых люди сами предлагают решения, тестируют, влияют на процессы. Не придумывайте решения в одиночку. Это снижает сопротивление и делает перемены по-настоящему живыми. ⬇️ Шаг 3. Проектировать конкретный результат. Даже самые крутые идеи теряют силу, если нет ощутимого прогресса. Чтобы команда верила в изменения, нужно проектировать успех заранее: понять, к чему идёте, наметить вехи, праздновать даже маленькие достижения. Не ждите, пока что-то «само получится». Делайте победы видимыми и понятными — это лучший способ двигаться дальше. 📖 Это часть из моей статьи для Т-Банка "Как бизнесу перестать бояться изменений и научиться на них зарабатывать". Прочитать ее полностью можно по ссылке.

Менеджер + Лидер На тренингах со студентами часто обсуждаем вопрос «Чем отличается лидер от менеджера?» Самый первый ответ всегда - «Лидер — тот, у кого нет формальной власти». Перечитываю сейчас старую статью Джона Коттера «Что на самом деле делают лидеры» — и хочу поделиться его взглядом. ➡️ Менеджмент нужен, чтобы справляться со сложностью. Он стал ответом на рост крупных организаций в XX веке. Без менеджмента всё разваливается: процессы буксуют, контроль теряется, прибыль падает. Менеджмент — это про: • порядок, • стабильность, • предсказуемость, • планы, бюджеты и контроль. ➡️ Лидерство нужно, чтобы справляться с новым. Оно стало критически важным, когда мир стал нестабильным: технологии меняются, рынки трясёт, конкуренция бешеная. В такой среде «делать как вчера, но чуть лучше» уже не работает. Нужны серьёзные перемены — а они не случаются без настоящего лидерства. Лидерство — это про: • видение, • направление, • вдохновение, • движение вперёд. Эти роли не взаимоисключающие. Менеджмент и лидерство часто встречаются в одном человеке. Просто у разных задач — разные инструменты. Когда важно удержать стабильность — нужен менеджер. Когда пора менять курс — включается лидер. А сейчас у бизнеса такое время, что нужно уметь сочетать оба подхода — держать процессы под контролем и одновременно вести людей через перемены.

Что такое неопределённость — и как с ней быть лидеру

Неопределённость — отсутствие или недостаток определения или информации о чём-либо.

В управлении и бизнесе это означает, что: ➡️ невозможно точно предсказать, что произойдёт; ➡️ слишком много переменных, которые могут повлиять на результат; ➡️ нет полной информации для принятия решений. Примеры неопределённости: ⭕️рынок резко меняется, и непонятно, как реагировать; ⭕️появляются новые технологии — и неясно, вытеснят ли они текущий продукт; ⭕️в команде новый руководитель, и сотрудники не знают, чего ожидать. Важно отличать неопределённость от риска: ➡️ риск — это когда вы знаете возможные исходы и их вероятности; ➡️ неопределённость — это когда вы даже не знаете, что может произойти. Вы не можете устранить нарастающую неопределённость. Но вы можете использовать открывающиеся возможности — если продолжаете двигаться и умеете вести за собой в этих условиях. Классическое управление, основанное на планах и контроле, в условиях высокой неопределённости даёт сбои. Попытка подавить тревожность с помощью директивности и микроменеджмента часто приводит к параличу организации: люди замирают, перестают думать и действовать. ⤵️ В быстро меняющемся мире нужно другое - вовлекать больше людей, поощрять инициативу, быть гибкими, слушать слабые сигналы и быстро адаптироваться. Не сверху вниз, а вместе. Не контроль, а ясность, доверие и движение вперёд. В Kotter наш подход Leading Through Uncertainty создан именно для этого: помогать лидерам адаптироваться быстро, принимать уверенные решения и действовать с ясной целью — несмотря ни на какие неизвестности.

Почему проваливается внедрение изменений в организациях В своей книге «Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования» Джон Коттер описал 8 ключевых ошибок, которые совершают компании, пытаясь внедрить изменения в свои процессы. Книга вышла более 25 лет назад, но большинство организаций до сих пор наступают на те же грабли. 1️⃣ Самоуспокоенность «У нас и так всё неплохо». Эта фраза убивает изменения на старте. Без чувства срочности никто никуда не двинется. 2️⃣ Слабая команда реформаторов Один лидер не вытащит. Нужна команда с доверием, влиянием и доступом к решениям. Без неё всё развалится при первых трудностях. 3️⃣ Размытое видение Если люди не понимают, куда идём и зачем, они быстро теряют фокус и веру. Видение должно быть понятным, вдохновляющим и работающим как компас. 4️⃣Плохая коммуникация Один раз рассказали — и думаем, что все поняли? Нет. Нужно повторять 100 раз, на всех уровнях, простыми словами — и подтверждать действиями. 5️⃣Препятствия никто не устраняет Люди готовы меняться, но если процессы, метрики или руководители продолжают тянуть назад — мотивация исчезает. 6️⃣Нет быстрых побед Изменения — это марафон. Но если через 6 месяцев никто не видит прогресса — энергия падает. Быстрые успехи нужно планировать заранее. 7️⃣Раннее празднование победы Прошёл первый этап — и все выдохнули. А дальше? Без закрепления результатов всё быстро откатится назад. 8️⃣Перемены не становятся частью культуры Если новое поведение — это временный проект, а не норма, оно исчезает при первой смене приоритетов. Настоящие изменения — это когда меняется способ думать и действовать. Даже одна из этих ошибок может заглушить перемены. Но хорошая новость — ими можно управлять. Главное — не запускать изменения на автомате. А подойти к ним как к системе, где каждый шаг имеет значение. Замечаете какие-то ошибки в своих организациях?

Что такое резильентность и зачем она компаниям?

Если коротко, резильентность — это способность и умение быстро восстанавливаться после стрессовых событий. Это наша устойчивость к сложностям и новому.

В организациях резильентность проявляется в том, что: ➡️ команда может работать даже в условиях, когда всё непонятно; ➡️ люди не выгорают после каждой турбулентности; ➡️ неудачи — это не конец, а точка переосмысления; ➡️ у лидеров есть фокус и ясность, даже когда всё вокруг меняется. Если резильентность развита слабо, то в моменты изменений или стресса: ⤵️ снижается производительность; ⤵️ ухудшается атмосфера в команде; ⤵️ появляются проблемы в коммуникации; ⤵️ ускоряется выгорание. Вспомните последние годы: пандемия, экономические кризисы, войны, политическая нестабильность, ИИ, который меняет правила бизнеса каждые полгода. Мир будет продолжать шататься. Резильентность не появляется сама — её можно развивать. Именно поэтому многие компании, например, PepsiCo, включают резильентность в список ключевых навыков лидеров в своей стратегии развития. А развивать можно через принципы, поддержку, обучение и, главное, готовность признавать, что «планы не работают, но мы всё равно справимся».

Почему мы сопротивляемся изменениям? Изменения в жизни происходят постоянно. Чаще всего повлиять на них мы не можем. Приходится подстраиваться, просто чтобы выжить. Попробуй повлияй на увеличение налоговой ставки... Лучше уж сразу придумать, как оптимизировать налоги. Перемены на работе воспринимаются нами иначе. Они кажутся нам навязанными извне. Пришел начальник, придумал что-то. А ведь со старыми подходами было так хорошо... Поэтому мы начинаем сопротивляться. И это нормально! Так работает наш мозг. ‍ 🔸Мозг стремится к стабильности Выживание — наша главная цель, поэтому нужно минимизировать угрозы и экономить энергию. Для этого автоматизировать рутинные действия, создавая привычки. Любые изменения нарушают этот баланс, заставляя мозг работать интенсивнее. Они требуют адаптации, обучения и переосмысления старых моделей поведения, что требует больших энергетических затрат. Чтобы избежать перегрузки, мозг часто сопротивляется изменениям, предпочитая оставаться в привычной, безопасной зоне. 🔸Мозг боится неизвестности Когда мы сталкиваемся с чем-то новым, активируется миндалевидное тело (амигдала) — область мозга, отвечающая за обработку страха и эмоций. Это запускает реакцию "бей, беги или замри", которая может подавлять рациональное мышление. В контексте организационных изменений это проявляется как страх потерять работу, не справиться с новыми обязанностями или оказаться некомпетентным. Причем, даже если изменения потенциально полезны, мозг может воспринимать их как угрозу просто потому, что они нарушают предсказуемый порядок вещей. 🔸Мозгу страшно терять контроль Когда человек ощущает, что он не влияет на происходящее, уровень тревожности возрастает. Это связано с работой префронтальной коры, отвечающей за принятие решений, самоконтроль и адаптацию. Мозг предпочитает автоматизированные действия — привычки, которые требуют минимальных когнитивных усилий. Любое изменение разрушает эти привычки, что временно снижает продуктивность и вызывает стресс. 🔸 Мозг очень привязан к старому Люди склонны эмоционально привязываться к привычным процессам, коллегам, рабочим местам и даже своему статусу в компании. Изменения могут восприниматься как утрата чего-то значимого, вызывая психологическое сопротивление. ❗️Сопротивление изменениям — это не просто «лень» или «консерватизм», а естественная реакция нашего мозга, направленная на выживание. Помним об этом.

Что такое Change Management и почему это важно?

Change Management (управление изменениями) — это системный подход к подготовке, поддержке и внедрению изменений в организации. Он направлен на минимизацию рисков, связанных с изменениями, и обеспечение плавного перехода сотрудников, процессов и технологий к новому состоянию.

Есть организация/команда/процесс в точке А. Например, какое-нибудь производство, где контроль качества осуществляется вручную, без четких стандартов. ⬇️ Мы хотим перевести организацию в точку Б. Например, внедрить систему контроля качества с автоматизированными проверками и стандартизированными процессами. Чтобы сделать это быстрее, с меньшим сотпротивлением со стороны людей, не сломать то, что сейчас как-то работает, и главное, закрепить это новое состояние, нужно этим процессом перехода в точку Б управлять. Вот тут-то и приходят на помощь практики Change Management. Можно ли без них внедрить что-то новое в организации? Можно! Но будет больно 🙂

Привет, рада познакомиться. Меня зовут Маша Товпинец. У меня для вас две новости. Плохая: «чёрные лебеди» не закончатся. Всё, что происходит в мире и на рынке последние годы — это не временные сбои. Это наша новая реальность. Хорошая: с переменами можно работать. И управлять ими — единственный способ остаться на рынке. Я начала заниматься изменениями больше 10 лет назад — ещё будучи операционным руководителем. Тогда это была первая автоматизация процессов, первый страх потерять контроль и первое удивление, что перемены могут быть не хаосом, а точкой роста. Потом я ушла в консалтинг и работала со Сбером, СберМаркетом, Яндексом, Практикумом, Mighty Buildings и другими компаниями — от стартапов до энтерпрайзов. А в 2025 году стала партнёром Kotter Inc. — компании, основанной Джоном Коттером. Коттер — профессор Гарварда и один из самых влиятельных людей в мире по теме change management. Его восьмишаговая модель трансформации стала классикой, а его идеи используют крупнейшие организации по всему миру. 🟣Чем полезна компаниям — помощь во внедрении изменений. 🟣Чем полезна отдельному человеку — обучение. Если вы управляете бизнесом, строите команду, запускаете трансформацию или просто не хотите терять почву под ногами — вам сюда. Добро пожаловать.