Доронин Решает
Open in Telegram
Увеличиваю прибыль и производительность труда через ИИ и автоматизацию 🧠 Вывожу собственников из операционки ⚡️ Строю управляемые команды и нанимаю ТОПов 🎯 Без иллюзий. Только то, что работает. https://olegdoronin.taplink.ws
Show moreRussia603 480The category is not specified
196
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
-230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+1
in 1 channels
August '26
+1
in 0 channels
Get PRO
July '26
+1
in 0 channels
Get PRO
June '26
+1
in 0 channels
Get PRO
May '26
+3
in 0 channels
Get PRO
April '260
in 0 channels
Get PRO
March '26
+4
in 0 channels
Get PRO
February '26
+4
in 0 channels
Get PRO
January '26
+1
in 0 channels
Get PRO
December '25
+1
in 0 channels
Get PRO
November '25
+13
in 0 channels
Get PRO
October '25
+10
in 1 channels
Get PRO
September '25
+6
in 0 channels
Get PRO
August '25
+31
in 0 channels
Get PRO
July '250
in 0 channels
Get PRO
June '25
+54
in 0 channels
Get PRO
May '250
in 0 channels
Get PRO
April '250
in 0 channels
Get PRO
March '250
in 0 channels
Get PRO
February '25
+4
in 0 channels
Get PRO
January '250
in 0 channels
Get PRO
December '240
in 0 channels
Get PRO
November '24
+51
in 1 channels
Get PRO
October '240
in 1 channels
Get PRO
September '24
+90
in 1 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | +1 | |||
| 03 September | 0 | |||
| 02 September | 0 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
Неудовлетворённость - это не дефект
Слушай, меня долго напрягало, что мне часто мало.
Мало масштаба.
Мало ясности.
Мало порядка.
Мало скорости.
Мало глубины.
Мало результата.
Все спокойны, а мне мало движа.
Все хорошо, а мне мало
Мне надо больше всех
И первая мысль такая:
“Ну что со мной не так?”
Да всё так. Просто я такой предприниматель - а это мутант для нормального человека.
И я понял моя неудовлетворённость — это моё топливо.
Если человеку всё норм, он особо не двигается.
Поел, полежал, посмотрел в потолок, семья или любимая рядом, красота.
А предприниматель так долго не может.
У него где-то внутри постоянно зудит:
“Можно лучше”.
Вот это “можно лучше” и двигает.
Вопрос только в том, куда ты это направляешь.
Если в самокритику — сожжёшь себя.
Если в претензии к людям — сожжёшь команду.
Если в хаотичные задачи — сожжёшь компанию.
А если в систему — будет рост.
Неудовлетворённость надо не гасить.
Её надо переводить:
в продукт;
в процесс;
в стандарт;
в новый уровень управления;
в честный разговор;
в следующий манёвр.
Короче.
Не надо стыдиться внутреннего “мало”.
Надо научиться им рулить.
| 2 | Про ИИ и бизнес.
Тема ИИ меня зацепила не потому, что это модно. Мне интересно, насколько далеко с его помощью можно перестроить собственную работу как предпринимателя: меньше держать в голове, меньше вручную собирать информацию, быстрее принимать решения и постепенно выходить из роли человека, через которого должно проходить вообще всё.
Поэтому я довольно много экспериментирую на себе и на своей компании «Экологические услуги». Использую ИИ для анализа бизнеса и стратегии, разбора встреч, управленческих решений, работы с командой, маркетинга. Сейчас мы проектируем «Цифровой ЭУ» — систему, в которой данные из Битрикс24, 1С и других источников должны собираться в понятную картину для руководителей и собственника. Параллельно я делаю Hermes — своего ИИ-ассистента собственника, который в перспективе должен работать с моими задачами, календарём, коммуникациями и данными бизнеса.
Есть и более необычные эксперименты. Например, с помощью ИИ мы сделали профили управленческой команды «Экологических услуг» и попробовали посмотреть не только на каждого человека отдельно, но и на всю команду как на систему: кто кого усиливает, где есть дублирование, где возникают напряжения и каких ролей нам не хватает. Из этого же эксперимента сейчас постепенно рождается отдельный проект — ИИ-Профайлер.
Почему я решил принять участие в сериале «ОПОРА с ИИ»? Потому что мне интереснее обсуждать не то, «что умеет ChatGPT», а реальный опыт: что из ИИ действительно начинает работать в обычном бизнесе, где он уже экономит время и меняет процессы, а где пока получается красивый эксперимент, который ещё надо довести до результата.
И есть вопрос, который мне самому сейчас особенно интересен: где проходит граница между усилением собственника с помощью ИИ и попыткой автоматизировать само управление? Что собственник действительно может передать ИИ, а что он всё равно должен оставить за собой?
8 сентября в 18:00 будем вместе разбирать мой опыт применения ИИ в компании «Экологические услуги» и в моей работе как собственника.
Чат сериала «ОПОРА с ИИ»:
t.me/+36PKnosn9...
Подключайтесь. Думаю, получится не столько разговор про технологии, сколько про то, как меняется работа предпринимателя, когда рядом с ним появляется ИИ. | 59 |
| 3 | “Правильно” и “верно” — не одно и то же
Недавно на одном бизнес завтраке я узнал, что есть вещи, которые “правильно”.
По регламенту.
По инструкции.
По ожиданиям.
По тому, как “принято”.
А есть вещи, которые "верно" (по моей вере). Или верно для меня. Я удивился ... .
И вот тут начинается взрослая жизнь собственника.
Потому что иногда правильно — уволить человека по процедуре.
А верно — сначала честно поговорить и понять, где ты сам не дал ясности.
Иногда правильно — снизить расходы.
А верно — не резать то, что держит будущий рост.
Иногда правильно — сделать, как у конкурентов.
А верно — не лезть в чужую игру, если она не твоя.
Иногда правильно — всем улыбаться и быть удобным.
А верно — сказать неприятную правду.
Вот реально, собственник не может жить только по внешним правилам.
Иначе он превращается в исполнителя в собственном бизнесе.
Правила нужны.
Но правила мёртвые.
Жизнь живая.
Бизнес живой.
Люди живые.
Рынок живой.
Клиенты вообще иногда такие живые, что хочется выключить телефон и уйти в лес.
Но нельзя.
Надо думать.
Не просто “как правильно?”
А “что здесь верно?”
Это сложнее.
Но за это собственнику и платят. | 28 |
| 4 | Свой путь (маршрут) - это не красивая фраза
Все любят говорить:
“Иди своим путём”.
Звучит красиво.
Прям открытка.
А по факту свой путь - это когда ты перестаёшь каждый раз дёргаться, потому что кто-то рядом побежал быстрее.
У кого-то личный бренд уже вырос.
Кто-то ИИ-агентство запустил.
Кто-то бизнес продал.
Кто-то выступает.
Кто-то в Дубае.
Кто-то в Москве с инвесторами.
И ты такой:
“Блин, может мне тоже туда?”
Может.
А может, нет.
Свой маршрут - это не “мне всё равно на рынок”.
Нет, на рынок смотреть надо.
Но смотреть - не значит копировать.
Собственник должен понимать, где его дорога.
У меня, например, если честно, постоянно есть соблазн залезть в десять тем сразу. Экология, ИИ, управление, личный бренд, завтраки, консалтинг, автоматизация... Уведомление прилетело — и уже кажется, что там новая возможность. А все это FOMO ... .
А потом садишься и спрашиваешь:
“Олег, а это вообще твой маршрут или просто блестит?”
Очень отрезвляет.
Свой маршрут - это когда ты можешь маневрировать, но не теряешь главное - свою цель, свой вектор, своё направление.
Не, как бык, упёрся.
Не мечешься.
Идёшь. Своим. Путем. | 29 |
| 5 | Иногда надо уйти не с ответом, а с вопросом
Я раньше очень любил ответы.
Чтобы пришёл умный человек, дал волшебную таблетку и сказал:
“Олег, делай раз, два, три — и будет тебе счастье”
Один мой друг говорит искал социальный лифт :)
Ну да, конечно.
Потом понимаешь, что даже сильные ответы часто вообще не работают, если вопрос у тебя был кривой.
Вот сидишь, вроде обсуждаешь бизнес.
Продажи, ИИ, людей, CRM, рост, стратегию.
А настоящий вопрос где-то ниже.
Не “как увеличить продажи?”
А “почему мы продаём не тем?”
Не “как найти сильного руководителя?”
А “почему я сам не могу отдать управление?”
Не “как внедрить ИИ?”
А “какой процесс у меня настолько кривой, что я хочу замазать его с ИИшкой?”
Вот это уже неприятно.
Сразу мурашки по коже и будто становится холоднее.
Хорошая встреча, хороший разговор, хороший разбор — это не всегда когда тебе дали ответ.
Иногда это когда старый вопрос развалился.
Ты пришёл с одним:
“Что делать?”
А ушёл с другим:
“А туда ли я вообще иду?”
И вот этот вопрос потом ходит за тобой по кабинету в офисе, в машине, в душе, когда телефон уже сел, в кровати перед сном или во время сна ... .
Вот с такими вопросами и надо работать.
Ответы часто успокаивают.
Вопросы двигают вперед. | 29 |
| 6 | Каждый проект должен оставлять вывод
Я всё больше убеждаюсь - проект без вывода опаснее, чем провал.
Провал хотя бы болит.
А проект без вывода просто растворяется.
Вроде что-то делали.
Вроде были встречи.
Вроде потратили деньги.
Вроде даже что-то получилось.
А что поняли?
Тишина...
И потом через полгода - опять то же самое.
Новый проект, старые грабли...
Собственник не обязан быть идеальным.
Но он обязан взрослеть.
А взросление в бизнесе происходит не от количества задач.
Оно происходит от честных выводов и анализа ошибок.
Что я понял про людей?
Что я понял про себя?
Что я понял про деньги?
Что я понял про скорость?
Что я понял про партнёров?
Что я понял про рынок?
Что теперь сделаю иначе?
Вот это и есть личный человеческий капитал собственника.
Не только деньги на счёте.
А управленческий интеллектуальный капитал.
У меня в голове сейчас несколько проектов, по которым надо сесть и сделать такой разбор. Без красивых презентаций, без “давайте потом”, без самооправдания.
Просто открыть файл и написать:
замысел/план;
факт;
ошибка;
вывод;
следующий манёвр.
Батарейка на ноуте уже красная, но мысль допишу.
Если проект не оставил вывод — ты заплатил за товар (опыт), но не забрал его из ПВЗ ... . | 30 |
| 7 | Компания растёт не тогда, когда всё хорошо
Неприятная мысль.
Компания часто растёт не тогда, когда всё спокойно.
Когда всё спокойно, она жиреет.
Процессы становятся рыхлыми.
Люди расслабляются.
Собственник привыкает, что деньги приходят.
Ошибки прячутся внутри растущего рынка.
А потом Кризис, новый поворот и начинается движение.
Лиды дороже.
Клиенты требовательнее.
Деньги осторожнее.
Команда нервничает.
Старые решения уже не вытягивают.
И вот тут компания либо взрослеет, либо начинает ныть.
Извините, но так.
В кризисе видно, где бизнес был системой, а где просто “держалось на Васе, Олеге, Пете, Марине и ещё одном нормальном менеджере”.
Видно, где продукт реально нужен, а где его покупали по инерции.
Видно, где руководитель руководит, а где пересылает сообщения.
Видно, где команда, а где группа людей в одном чате.
Уф.
Писать это неприятно, потому что я сам в некоторых местах вижу у себя такие же зоны.
Но лучше увидеть самому, чем получить по голове от рынка.
Кризис не создаёт слабые места.
Он их подсвечивает.
А дальше выбор собственника - закрываться или чинить. | 31 |
| 8 | План-факт - скучно. Поэтому и работает
Есть вещи, которые звучат настолько скучно, что их никто нормально не делает.
Например - план-факт.
Ну что там нового?
Планировал одно.
Получил другое.
Разобрал почему.
Сделал вывод.
Всё.
Скукота.
А теперь посмотри на большинство бизнесов.
Планировали выручку - не сделали.
Почему? Ну рынок.
Планировали нанять руководителя - не вышло.
Почему? Ну кандидаты слабые.
Планировали внедрить CRM - зависло.
Почему? Ну сотрудники сопротивляются.
Планировали рост ЭС - не добрали.
Почему? Ну лиды не те.
И всё.
Вывода нет.
Есть объяснение.
Но нет управленческого вывода.
А вывод - это не “рынок сложный”.
Вывод звучит так:
нам нужен другой канал лидов;
мы плохо квалифицируем клиента;
у менеджера нет понятного сценария;
мы продаём услугу, а не результат;
собственник не снял с себя ключевое решение;
ответственный был назначен формально, но полномочий не получил.
Вот это уже можно использовать.
План-факт - это не таблица для галочки.
Это способ не повторять глупость.
Да, грубо.
Но правда.
Если после действия нет вывода - ты просто потратил время.
Если вывод есть — ты стал сильнее. | 49 |
| 9 | Не продавай клиенту свою “конфетку”
Слушай, это прям классика.
Собственник влюбился в свой продукт и начинает всем объяснять, какой он прекрасный.
У нас лучшая услуга.
У нас опыт.
У нас команда.
У нас подход.
У нас 15 лет на рынке.
У нас регламенты.
У нас качество.
Клиент сидит и думает:
“Мне-то что с этого?”
Вот реально.
Клиенту не нужна твоя “конфетка”, просто потому что тебе она нравится.
Ему нужно решить свою боль.
Не отчётность.
А отсутствие штрафов.
Не CRM.
А контроль продаж с целью роста
Не ИИ.
А меньше ручной работы и больше прибыли на сотрудника.
Не обучение руководителей.
А чтобы руководители наконец-то думали сами, а не бегали к собственнику с каждым чихом.
Мы часто продаём то, что сами считаем важным.
А надо сначала понять, что важно человеку напротив.
И вот тут начинается настоящая продажа.
Не манипуляция.
Не скрипт.
Не “дожим”.
А нормальная взрослая работа — понять, что у клиента болит, и дать ему решение, которое он сам признает ценным.
Я это пишу и сам себе напоминаю, потому что тоже иногда ухожу в “мы такие системные, такие глубокие, такие умные”.
А клиенту иногда надо проще:
“Олег, я хочу, чтобы у меня это перестало разваливаться”.
Вот с этого и надо начинать. | 41 |
| 10 | Успех, как и провал тоже надо разбирать. Почему? Расскажу
Все любят разбирать провалы.
Ну как любят...
Скорее вынуждены.
Продажи упали — разбираем.
Клиент ушёл — разбираем.
Сотрудник накосячил — разбираем.
Проект сгорел — разбираем.
А успех?
Успех обычно празднуем.
“Молодцы, команда!”
“Хороший месяц!”
“Отличный результат!”
“Так держать!”
И всё.
А зря.
Потому что иногда успех — это не система.
Иногда это просто удача.
Рынок вырос.
Конкурент накосячил.
Клиент случайно пришёл.
Менеджер попал в настроение клиента.
Подрядчик один раз сделал хорошо.
А мы такие:
“Вот она, наша стратегия!”
Да ладно.
Если не разобрать успех, ты можешь принять случайность за компетенцию.
А потом попробуешь повторить — и не получится.
У меня так бывало. Вроде проект пошёл, деньги пришли, все довольны, я уже мысленно строю второй этаж своего загородного дома. А потом садишься, смотришь честно — а там половина результата не от системы, а от удачного стечения обстоятельств.
Неприятно.
Но полезно.
После хорошего результата надо спрашивать так же жёстко:
что именно сработало;
что было нашей заслугой;
что было удачей;
что можно повторить;
что нельзя масштабировать;
где мы чуть не провалились, но нам повезло.
Пока ты не разобрал успех, он не твой.
Он просто случился. | 43 |
| 11 | А может в кризис надо не ускоряться, а замедляться?
Вот это прям больная тема.
Потому что когда начинается кризис, первая реакция собственника — бежать быстрее.
Больше звонков.
Больше задач.
Больше контроля.
Больше совещаний.
Больше “давайте срочно”.
Ну да, конечно.
Кофе стынет, чат горит, все бегают туда-сюда - значит, работаем.
Нет.
Иногда это не работа.
Это паника в деловом костюме.
В повороте нельзя просто давить газ в пол.
Можно вылететь на обочину... .
В бизнесе так же.
Когда меняются условия, надо не всегда ускоряться. Иногда надо замедлиться и посмотреть:
где реально течёт прибыль;
какие клиенты стали невыгодными;
какие сотрудники создают движение, а какие шум;
какие продукты надо усилить;
какие процессы держатся на честном слове;
где собственник сам является "бутылочным горлышком".
Замедление - это не слабость.
Это адаптация.
Слабость — делать вид, что всё под контролем, когда ты уже давно не управляешь, а просто тушишь пожары.
Сильный собственник не всегда самый быстрый.
Иногда он самый внимательный.
Он видит камушек на дороге раньше, чем остальные на него наедут.
И вот это уже преимущество. | 50 |
| 12 | Сегодня был почти настоящий Совет директоров — только в детском саду у Дарьи.
Мария, лидер сообщества «Большой малый бизнес», снова пригласила меня провести встречу по управлению. До этого я уже несколько раз читал для них лекции, а сегодня сделали мастермайнд.
7 участников.
Реальные запросы.
Живые разборы.
Опыт друг друга — в дело.
Короче, дети рядом, предприниматели думают, управление обсуждаем. Отличный формат. | 55 |
| 13 |  +1No text... | 47 |
| 14 | Манёвр - это не метание, это изменения с учетом обстановки в направлении Цели
Многие путают гибкость с хаосом.
Типа:
“Мы быстро перестраиваемся”.
А по факту - сегодня одно, завтра другое, сотрудники уже даже не спрашивают, что мы делаем, потому что знают: через три дня всё равно собственник передумает.
Это не манёвр.
Это "нервы" собственника управляют компанией. Это РЕАГИРОВНИЕ ... .
Манёвр — это когда ты понимаешь маршрут, видишь препятствие и меняешь траекторию, чтобы всё равно выйти туда, куда тебе надо. Это определенная ЛИНИЯ ПОВЕДЕНИЯ. Это стратегия!
Метание - это когда ты испугался и начал хвататься за всё подряд.
Разница огромная.
Манёвр спокойный.
Метание шумное.
Манёвр требует внимания.
Метание требует внешних событий и реакций на них.
Манёвр усиливает систему.
Метание выжигает команду.
Смотри, если компания в кризис начинает каждый месяц менять приоритеты, KPI, продукты, ответственных, подрядчиков и планы - команда не становится гибкой.
Команда становится уставшей.
И собственник тоже.
Потом он говорит:
“Люди не берут ответственность”.
А они уже просто не понимают, за что её брать.
Потому что вчера была одна война, сегодня другая, завтра третья.
Случайно нажал на esc, пока я это писал. Очень символично, кстати.
Иногда бизнесу тоже хочется нажать esc.
Но выход не в этом.
Выход - остановиться на 20 минут и честно ответить:
где мы сейчас
куда мы идём;
что изменилось;
какой манёвр нужен;
что не трогаем;
что меняем.
Гибкость без маршрута - это хаос.
Маршрут без гибкости - это упрямство (не упорство), тупость.
Собственнику нужно третье - спокойное маневрирование с учетом изменений обстановки | 51 |
| 15 | Без “зачем” собственник начинает метаться
Вот реально, один из самых неприятных вопросов для собственника:
“Зачем ты это делаешь?”
Не “сколько заработаешь”.
Не “какой план”.
Не “кто ответственный”.
А именно - зачем.
Зачем тебе этот проект?
Зачем тебе эта компания?
Зачем тебе это партнёрство?
Зачем тебе новый продукт?
Зачем тебе ещё один бизнес-завтрак, курс, канал, ИИ, CRM, руководитель, отдел продаж?
Неприятный вопрос.
Потому что часто честный ответ такой:
“Не знаю. Просто вроде надо”
И вот отсюда начинается метание.
Сегодня внедряем ИИ.
Завтра запускаем личный бренд.
Послезавтра ищем РОПа.
Через неделю думаем про франшизу.
Потом всё бросаем, потому что “не пошло”.
Да не потому что не пошло.
А потому что не было замысла.
Был импульс.
Была тревога.
Было желание не отстать.
Было “все уже делают, а я что?”
Но бизнес не строится из тревоги.
Из тревоги строится суета.
Я это тоже знаю. Не из книжек. Когда хочется быстрее закрыть внутреннее напряжение действием — открываешь ноутбук, пьешь чай, может даже капаешь им на клавиатуру ... - напряжение , а ты всё равно создаёшь ещё одну таблицу, чтобы не смотреть в главный вопрос.
Зачем?
Если ответ есть - манёвр становится осмысленным.
Если ответа нет - любое движение похоже на стратегию, но по факту это просто бег по кругу.
У собственника должен быть маршрут.
Не идеальный.
Не навсегда.
Но свой.
Своя Линия ПОВЕДЕНИЯ! | 39 |
| 16 | Опыт и стаж - вообще не одно и то же
Есть люди, которые говорят:
“Я 20 лет в бизнесе”.
И что?
Можно 20 лет делать одно и то же, наступать на одни и те же грабли, ругаться на одних и тех же сотрудников, терять деньги в одних и тех же местах - и называть это опытом.
Нет, это не опыт.
Это стаж.
Опыт появляется только тогда, когда ты после события сел и честно разобрал:
что я хотел;
что получилось;
где я ошибся;
что я не увидел;
какой вывод я заберу дальше.
Вот тогда - да.
Это опыт.
А если просто “ну не получилось, потому что люди идиоты, рынок плохой, клиенты тупят, менеджеры не продают” - ну, окей, можно так жить.
Только потом через год будет то же самое.
Новый менеджер - старая проблема.
Новый подрядчик - старая проблема.
Новый проект - старая проблема.
Новая CRM - старая каша.
И собственник такой:
“Да что ж такое-то?”
А такое, что выводы не были сделаны.
Не зафиксированы.
Не превращены в систему.
Не переданы людям.
Не встроены в следующий манёвр.
Я сам в этом был много раз. Вложился, поверил, начал, побежал, потом сидишь вечером, уведомления валятся, голова гудит, и думаешь: “Ну я же это уже проходил…”
Да. Проходил.
Но не разобрал до конца.
Вот в чём разница.
Стаж - это сколько лет ты ездил по кругу.
Опыт - это сколько раз ты вышел из круга умнее. | 48 |
| 17 | Деньги как-то приходят.
А потом правила поменялись , лиды подорожали, клиенты стали думать дольше, сотрудники расслабились, маржа просела.
И вот тут начинается настоящее управление.
Не мотивационные плакаты.
Не “мы команда”.
А рулёжка.
Где притормозить.
Где не дёргаться.
Где зайти шире.
Где, наоборот, резать лишнее.
Где признать, что старая траектория уже не работает.
Смотри, кризис не спрашивает, готов ты или нет.
Он просто приходит.
И если ты каждый раз воспринимаешь его как катастрофу - будешь паниковать.
А если как поворот - начнёшь думать:
“Так. Как мне пройти его и выйти быстрее, сильнее, точнее?”
Кофе уже остыл, пока это писал, но мысль простая.
Собственник растёт не на прямой.
Собственник растёт в поворотах. | 52 |
| 18 | Я получил сертификат по Промпт-инжинирингу 3.0.
128 академических часов.
OpenAI, LLM, LangChain, N8N, Cursor, RAG, no-code, агенты, ассистенты, автоматизация через промпты и вся эта новая прекрасная коробка с проводами.
Казалось бы — ну и что?
Сертификатов сейчас можно насобирать как фантиков.
Повесить на стену, сделать умное лицо и сказать: «Я теперь в ИИ».
Не про это.
Я туда пошёл не за бумажкой.
Я пошёл, потому что вижу одну простую вещь: бизнес собственника в ближайшие годы будет делиться на два типа.
Первые будут продолжать руками собирать отчёты, искать виноватых, слушать пересказы от руководителей и героически тушить пожары.
Вторые — начнут строить системы, где ИИ забирает рутину, усиливает руководителей, помогает принимать решения и вытаскивает правду из данных быстрее, чем команда успевает придумать красивое алиби.
Вот и вся разница.
ИИ сам по себе бизнес не спасёт.
Если в компании бардак, слабые руководители, мутные цели и никто ни за что не отвечает — ИИ просто ускорит бардак.
Будет не хаос, а хаос с красивым интерфейсом.
Но если есть управленческий каркас — цели, роли, ответственность, контроль, нормальные руководители — тогда ИИ становится рычагом.
Не игрушкой.
Рычагом.
Я сейчас смотрю на это именно так: как использовать ИИ не ради моды, а чтобы собственник меньше тащил на себе, команда быстрее думала, руководители лучше управляли, а бизнес становился прозрачнее.
Короче.
Бумажку получил.
Теперь задача — превращать это в работающие решения.
Не в разговоры про будущее.
А в порядок, систему и результат.
Если тебе нужно не «поиграться с ИИ», а навести порядок в управлении и сделать руководителей самостоятельнее — смотри в сторону моего курса «Мастер управления командой».
Потому что ИИ усиливает систему.
А если системы нет — сначала строим систему. Писал об этом не раз уже выше... . | 58 |
| 19 |  No text... | 46 |
| 20 | Что я буду дальше показывать здесь
Сейчас мне всё более интересно направление, где ИИ используется не ради шоу, а ради результата.
На примере своих компаний и компаний друзей/партнёров я буду разбирать:
— где ИИ реально ускоряет B2B-процессы
— где даёт деньги быстро
— где даёт только шум
— что автоматизировать в первую очередь
— как повышать производительность труда без лишнего пафоса
Потому что в текущей среде вопрос уже не в том, “нужен ли ИИ”.
Вопрос другой:
👉 насколько быстро ты встроишь его в реальные бизнес-процессы раньше конкурентов
И вот здесь начинается новая разница между компаниями.
Одни продолжают работать руками.
Другие перестраивают поток.
И за счёт этого начинают выигрывать по скорости, прибыли и управляемости. | 52 |
