Герман Юн | 38 лет в бизнесе

5 лет назад над ними смеялись, а сейчас они короли рынка. Конкуренты вокруг были сильные: обороты больше, люди, склады, история. А в этой компании работало 3 человека (1 из них был я), и смотрели на неё снисходительно, как смотрят на тех, кто пришёл ненадолго. Через 5 лет всё встало наоборот. А те, кто посмеивался, остались примерно там же, где были. Про причину я уже писал вот здесь, в посте про 0,36%. Там цифры реестра и объяснение, почему переход из малого бизнеса в средний проходят единицы. Но в том посте я показал результат и причину. Дорогу я не показывал, а дорога в этой истории интереснее цифр. Конкуренты видели всё. Видели, что у этих ребят каждое утро начинается одинаково. Что руководители приходят с цифрами, а не с настроением. Что человек, вышедший на работу в понедельник, к пятнице уже знает свои показатели. Всё это происходило у них на глазах, инструменты лежали на поверхности, ни один из них не был секретом. А повторить не смогли. Набор инструментов почти ничего не решает. Решает порядок, в котором вы их вводите, и точка, с которой начинаете. Одно и то же действие, поставленное первым, вытягивает компанию, а поставленное третьим, разваливается через 2 недели вместе с доверием команды. Собственник делает вроде бы всё правильно, получает сопротивление, решает, что метод не работает, и возвращается к ручному управлению. Именно эту дорогу, по шагам, я разберу на финальной встрече Бизнес-Саммита. Куда я вас и приглашаю. Покажу, с чего мы начали в первый месяц, когда не было ни денег, ни людей, ни времени на красивые проекты. В каком порядке вводили инструменты и почему именно в таком. Что делали, когда сотрудники упирались, а упирались они, как и везде. И в какой момент набор правил перестал быть правилами и стал преимуществом, которое конкуренты уже не догнали. Дальше разберём 3 вещи, без которых эта история не повторяется ни у кого. Ключевые факторы победы в нише, и на каждом рынке они свои: где-то себестоимость и производительность, где-то скорость, где-то качество людей. Команда руководителей, которая в кризис не разбегается, а через 3 дня приносит план. И штаб, то есть орган компании, который смотрит наружу, на рынок и на конкурентов, а не только внутрь себя. Время и подключение в канале Бизнес-Саммита. А выше видео с моим партнёром Александром Августом, посмотрите 👆

Хорошая новость. Из минуса можно выйти. За последние недели я провёл много личных встреч с участниками Бизнес-Саммита, и заметная часть компаний сейчас работает в минус. Месяц закрыли, посчитали, там красное. А дальше собственник закрывает эту дыру своими личными деньгами и говорит себе, что это временно. Штука в том, что такое положение само по себе конечно. Деньги закончатся раньше, чем терпение. И значит решение всё равно будет принято, вопрос только в том, когда и каким оно окажется. Можно дотянуть до момента, когда решение принимает за вас ситуация. Тогда режут всё подряд, увольняют не тех, распродают то, что жалко, и через полгода компания выглядит меньше, чем была. А можно принять его самому, пока запас ещё есть. И тогда минус перестаёт быть приговором и становится началом нового витка. Именно из этой точки компании чаще всего и перестраиваются: меняют человека, на котором всё встало, усиливают одно направление и упрощают другое, меняют технологию, от которой давно тошнит всю команду. В прибыльный год до таких решений руки не доходят, там и так всё неплохо. Единственное, что здесь по-настоящему важно, это понять причину минуса. Не метаться. Не хвататься за приёмы, которые кому-то помогли. Сесть и разобраться: где вы теряете деньги, какое направление вас кормит, а какое тихо съедает ресурс, кто из людей вытягивает, а кто третий месяц красиво объясняет. Обычно это вскрывается в первый же вечер, как только человек раскладывает свои цифры по статьям. И картина повторяется из компании в компанию. Прибыль оказывается заметно меньше, чем собственник себе представлял. Находится месяц или два, когда компания отработала в убыток, причём в моменте этого не заметил никто: деньги на счету были, зарплаты платились, заказы шли. И почти всегда всплывает строка Прочее, которая за полгода превратилась в свалку, и никто не может внятно объяснить, что именно в ней лежит. А иногда причина сидит вообще на видном месте. Помните я разбирал историю, где руководителя держали месяцами без единого результата, и обошлось это собственнику в 500 тысяч рублей зарплаты. В отчётах эти деньги выглядели как обычный фонд оплаты труда, никакой строки с надписью убыток там не было. Первый шаг можно сделать прямо в выходные. Посчитайте точку безубыточности: сколько ваша компания должна продавать в месяц, чтобы просто не уходить в минус. Эту цифру собственник обязан знать наизусть. Пока её нет, любое решение принимается вслепую. И вот что обычно удивляет людей больше всего. Разворот не требует героизма. Не нужно удваивать выручку и совершать подвиг. Достаточно небольших движений сразу по нескольким направлениям, и прибыль иногда удаётся увеличить на 40-60%. Я видел такие развороты много раз, на разных компаниях. Вопрос не в количестве действий, а в том, насколько точно вы понимаете, куда их направлять. Компания, которая прошла через минус осознанно, обычно выходит из него собраннее, чем была. Не потому что ей повезло, а потому что она наконец посмотрела на себя честно и увидела, где у неё слабые места. Так что если у вас сейчас такой период, это не конец истории. Это место, где принимается решение. И лучше, чтобы принимали его вы. Про то, куда именно делать эти движения, и будет третья встреча Бизнес-Саммита, во вторник, 8 сентября. Это заключительная встреча в серии. Разберём, как понять, где вы находитесь относительно конкурентов, что делать, когда рынок сжимается, и где искать клиентов, которые уходят от других компаний. И отдельно разберу конкретную историю. Компания начинала втроём, знакомые предприниматели открыто смеялись над тем, как они работают. Через 5 лет она забрала свою нишу. Посмотрим, что они делали с первого дня и, главное, в каком порядке. Если ваша компания сейчас в минусе, приходите со своими вопросами. Участие бесплатное. Ссылка и материалы в канале Бизнес-Саммита. Перейти в канал Бизнес-Саммита *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

3 параметра, по которым клиент выбирает между вами и вашим главным конкурентом. Качество и сервис не в счёт. Это слова, которые про себя говорит на рынке каждый второй. Нужны те параметры, что можно измерить и положить рядом: срок поставки в днях, цена за единицу, процент брака, сколько клиент ждёт ответа на заявку, что входит в гарантию и что в неё не входит. Назовите три. Теперь вторая половина задачи. На сколько вы отстаёте по каждому из них. В цифрах. Обычно на этом месте наступает тишина. Причём конкурентов своих человек знает прекрасно. Кто они, где сидят, чем берут, с кем из них он бился на тендере в прошлом году. Знать конкурента в лицо и понимать свою позицию относительно него это две разные вещи. Первое есть у всех, второе почти ни у кого. И причина тут не в невнимательности собственника. Она в том, как устроена компания. Посмотрите на свой управленческий календарь. Утренняя планёрка даёт план на день. Вечерний отчёт показывает, что сделано и что нет. Недельные итоги дают графики, отклонения и причины отклонений. Это рабочие мероприятия, я сам ставлю их в компаниях первыми. Но у всех у них есть общий признак. Они смотрят внутрь. План, факт, отклонение, причина. Всё внутри периметра компании. Ни одно регулярное мероприятие не смотрит наружу. Маркетолог считает лиды и стоимость заявки, коммерческий отвечает за свои продажи, РОП за своих менеджеров, производство за загрузку. Все заняты, все при деле. Наружу не смотрит никто, потому что это ничья работа. Поэтому решения про рынок и принимаются на ощущениях. Кто-то сказал на выставке, что конкурент уронил цену. Менеджер принёс с переговоров фразу клиента про то, что у соседей дешевле. Собственник 2 дня носит это в голове, а в пятницу объявляет скидку. Проверить, так ли это и во что обойдётся, в компании некому. А рынок в это время двигается, и довольно быстро. Когда он сжимается, клиентов на каждого из вас становится меньше. Часть конкурентов уходит совсем, и вот их кусок делят между собой те, кто остался. Их клиенты никуда не деваются, они просто выбирают себе нового поставщика. Заберёт их либо тот, кто к этому готовился и знает, чем он лучше, либо тот, кто первым про это узнал. А когда рынок начинает расти обратно, ты уже стоишь с увеличенной долей. Для этого в компании нужен орган, который смотрит наружу. Он называется штабом. Это отдельное управленческое мероприятие, и слово отдельное здесь ключевое. Не пункт в конце планёрки, не разговор за обедом, не мысли собственника в машине по дороге домой. У меня жёсткое правило: у каждого управленческого мероприятия свой предмет и свой результат. Планёрка даёт план. Подведение итогов даёт отчёт с отклонениями и причинами. Как только всё это смешивают в одну встречу, на выходе не получается ни одного результата, а полтора часа времени руководителей уходят. Предмет штаба лежит снаружи компании. Свои сильные стороны, сильные и слабые стороны конкурентов, что происходит с пирогом рынка. И сценарий, который никто не любит проговаривать заранее: что вы будете делать, если этот пирог сожмётся вдвое. А результат штаба это решения. С фамилией ответственного и сроком. Если после встречи в протоколе ноль решений, штаба не было, был интересный разговор про рынок. Нишу редко проигрывают внезапно. Обычно всё выглядит скучно: 3 года подряд наружу никто не смотрел, а конкурент за эти же 3 года сократил срок поставки вдвое и спокойно подобрал клиентов, которых вы считали своими. Отчёты внутри компании при этом были приличные, планы выполнялись. Смотреть на рынок это такая же регулярная работа, как считать деньги. Разница только в том, что деньги в компании кто-то обязан считать, а смотреть наружу пока не обязан никто. Как раз об этом третья встреча Бизнес-Саммита, 8 сентября. Она заключительная в серии, и разбирать будем контроль над рынком: за счёт чего компания забирает свою нишу и удерживает её годами.

Сложно верить, что всё правильно, когда сотрудники уходят пачками.

И это самое честное описание того, через что проходит руководитель, когда в компании начинают наводить порядок. Давайте посмотрим, что в этот момент происходит внутри. Сначала начинается саботаж сотрудников. Потом первые увольнения, причём и сами уходят, и приходится увольнять. Потом первый штраф, который вспоминаешь потом ещё долго. Внутри при этом пустота, вокруг сплошное сопротивление, и лезет мысль, что, может, всё это вообще неправильно. Кажется, что это издевательство. И это нормальная реакция, я к ней давно отношусь спокойно. Любое изменение проходит через шок, гнев, торг, депрессию, эксперименты и только потом через принятие. Человек, который знает про эти стадии заранее, проходит их быстрее, вот и вся разница. Тяжело в этот момент не потому, что вы делаете неправильно. Тяжело потому, что вы наконец начали. Но дальше всё становится ровным, понятным и, главное, рабочим. Структура встаёт на место. Причём быстрее, чем принято думать. И вот тут вы начинаете видеть свою компанию полностью. Появляется прозрачность, чёткость, структура. Видно, кто что делает и когда. Видно, где встало и почему. Видно, кто вытягивает, а кто третий месяц красиво объясняет. А вместе с этим система начинает выталкивать слабые звенья. Вот это важное, и это же самое пугающее вначале. Люди, которые держались на том, что с них никто не спрашивал, в системе не задерживаются. Они уходят. И со стороны это выглядит страшно, потому что уходят пачками, и кажется, что вы разваливаете команду. На самом деле вы её очищаете. Остаются те, кто готов работать по правилам, и работать они начинают иначе. И в этот момент вы обнаруживаете, что действительно управляете компанией. Не тушите пожары, не разгребаете чужие задачи по вечерам, не живёте работой круглосуточно. У вас профессионалы, а профессионалами управлять легко. Ради этого и стоит пройти первые несколько месяцев. Чтобы увидеть у себя порядок и рост. На Бизнес-Саммите 2 встречи уже прошли, осталась завершающая, 8 сентября. На ней разберу, за счёт чего компания за 5 лет забирает свою нишу и оставляет конкурентов позади. Покажу это на компании, над которой конкуренты в своё время откровенно смеялись. Если вы ещё не с нами, приходите. Это возможность поработать со мной, задать свои вопросы и забрать первые рабочие инструменты для своей компании. Перейти в канал Бизнес-Саммита *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

Герман в эфире! Участники подключаются 😌 Сегодня разбираем то, за счёт чего компания растёт в кризис, пока остальные ждут, когда подешевеют деньги. Всю информацию, Герман собрал специально под эту встречу (нам не доверил🙈). Присоединиться: https://lk.germanyun.ru/sammit https://lk.germanyun.ru/sammit https://lk.germanyun.ru/sammit *На связи команда Германа 🤝 Пока он ведёт встречу, за сообщения в чате отвечаем мы.

Сегодня вторая встреча Бизнес-Саммита. Тема: как расти, когда денег на рост нет. Разберём, как расти за счёт того, что в компании уже есть, без кредитов и вливаний. Как за 30 минут собеседования увидеть реальный уровень руководителя, а не подготовленный рассказ о себе. И что спрашивать с нового руководителя через неделю, через две и через месяц, чтобы не терять полгода на проверку своей догадки. Время и ссылка на подключение в канале Бизнес-Саммита. Опубликую её там незадолго до старта. Участвовать в Бизнес-Саммите *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

Команда не сопротивляется новым правилам. Она просто проверяет вас: это всерьёз или через пару недель всё успокоится. На Бизнес-Саммите, участники между встречами внедряют то, что мы разбирали на первой встрече. И почти половина столкнулась с первым сопротивлением сотрудников. ...тотальный контроль и они так работать не привыкли. ...сегодня половина опоздала, списывают на важные звонки. Это абсолютно нормальный этап, через который проходят все без исключения. Когда вы вводите новое правило, сотрудникам по большому счёту всё равно, в чём его суть. Планёрки, отчёты, регламенты. Они отвечают себе на один вопрос: это новая реальность или очередная идея шефа, которая скоро рассосётся сама. Проверяют вас и прощупывают почву. Кто-то опоздал на 5 минут. Кто-то пришёл на встречу без цифр. Кто-то забыл, потому что был очень занят важным клиентом. И вся команда замирает в ожидании того, что сделает руководитель. Дальше всё разворачивается по 2 сценариям🤐 Вы проявили слабость. Закрыли глаза один раз, потому что человек хороший и причина кажется уважительной, и всё, правило умерло. Не ослабло, а именно умерло. Команда получила чёткий сигнал: исключения возможны, нужно просто их выбить. Вы удержали дисциплину. Держите режим ровно, без скидок и любимчиков, и наступает перелом. Люди перестают тратить ресурс на проверку вашей прочности и перенаправляют его в работу. По моей практике на этот перелом уходит около двух недель. Всего 14 дней и в компании появляется порядок и рост. Предвижу ваш главный вопрос. Как удержаться и при этом не превратиться в тирана. Всё просто, есть 3 этапа: 1. Спокойный человеческий разговор: вижу, что показателей нет, что происходит. 2. Разговором тут уже не обходится, идут факты: вот стандарт, вот твой результат, фиксируем. 3. Ставим вопрос ребром: ты собираешься выполнять наши требования или ты у нас ненадолго. И только после этого включается власть, с объяснительной и с папкой фактов. Тираном человека делает не твёрдость. Тираном его делают две вещи: прыжок сразу на последний уровень или, наоборот, полгода терпения, а потом взрыв на ровном месте. Ваша задача не выбрать между добрым и жёстким, а свободно ходить по всему диапазону. Сначала люди просто подчиняются, сухо, без энтузиазма. А потом, когда замечают, что хаоса стало меньше, а процессы побежали быстрее, сами начинают предлагать улучшения. Так что сопротивление это не знак, что вы перегнули. Это обычный тест на прочность. Вторая встреча Бизнес-Саммита посвящена именно команде. Рост бизнеса всегда идёт её руками. На встрече разберём 🔗 как новичок целый год теряет ваши деньги, и по какому признаку понять, что выпускать его к клиентам ещё рано 🔗как нанять руководителя и не переделывать за него работу через месяц 🔗 как сильный руководитель именно в кризис вытаскивает из команды лучший результат Ссылка на подключение появится в канале Бизнес-Саммита. Переходите, чтобы не искать её в последний момент. Участвовать в Бизнес-Саммите *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

Планёрки идут уже год, а команда всё равно делает не то, что обещала утром. Посмотрите, что пишет участник Бизнес-Саммита. Человек с первой встречи, забрал материалы, книгу мою прочитал, планёрки у него идут не первый месяц и даже не первый год. То есть он всё сделал. Но всё равно не работает. Подчинённые не выполняют того, что озвучивают, и занимаются другими делами. Причём следующим же сообщением он сам называет причину: возможно, из-за того, что вечером не проводится планёрка по результату. А это не возможно. Это ровно оно. Давайте разберём подробнее, из-за чего так происходит. Если у вас есть утро, значит должен быть и вечер. День в компании это цикл ☠️. Утром вы получаете от человека план: что он сегодня сделает, к какому сроку, с каким результатом. Вечером вы получаете факт: что из этого сделано, а что нет и почему. Утро без вечера циклом не является. Это половина, и работает она соответственно. Смотрите, что происходит в голове у сотрудника. Утром он назвал 5 задач. Дальше день, звонки, чужие срочности, что-то пошло не так, что-то оказалось скучным. И где-то к обеду он понимает простую вещь: вечером про эти 5 задач никто не спросит. Ни сегодня, ни завтра. Значит, план был не обязательством, а разговором. И человек спокойно занимается тем, что ему удобнее и приятнее. Не потому что он саботажник, а потому что вы сами показали ему, что за слово никто не спросит. Вот поэтому и нужен вечерний отчёт. Занимает 5 минут, а переворачивает всю конструкцию. Ведь главное, что сотрудник сам называет, что не сделал. В конце дня собираетесь на 5 минут, и каждый по очереди говорит 3 вещи: что обещал утром, что из этого сделал, что не сделал и по какой причине. Вы никого не ловите, не проверяете задним числом и не ходите по кабинетам. Вы сидите и слушаете, как человек сам произносит свои отклонения вслух при вас и при команде. Всего 5 минут в вашем календаре и одно условие: каждый день, без пропусков и без исключений для любимчиков. Конечно, первые 3 дня человеку некомфортно. Он второй раз подряд объясняет, почему не сделал то, что сам же утром пообещал. К концу первой недели он начинает планировать честнее и перестаёт набирать задач больше, чем реально успевает за день. Через 2 недели он приходит на утреннюю планёрку с другим планом: коротким, конкретным, таким, за который он готов отчитаться вечером. Вы при этом не поменяли ни человека, ни зарплату, ни систему мотивации. Вы просто замкнули день. И вот здесь остановимся, потому что дальше идёт заблуждение, из-за которого предприниматели годами топчутся на одном месте. Вы думаете, что дело в людях. Что команда не та, что они не хотят и ничему не учатся, и надо искать других. На самом деле это не так. Вы меняете человека, проходит 2 месяца, и новый ведёт себя точно так же, потому что попал ровно в ту же конструкцию: утром сказал, вечером никто не спросил. 🟠 Ваши люди обучаемы. От вас требуется одно: регулярно настаивать на выполнении. Утро и вечер, каждый день, без пропусков и без исключений. Но то же самое должны делать и ваши руководители, каждый в своём подразделении. Пока утро и вечер держите лично вы, компания живёт ровно в размере вашего рабочего дня. На второй встрече Бизнес-Саммита разберём именно это: каким должен быть руководитель и как из людей, которые у вас уже работают, строится сильная команда. Кого и чему учить в первую очередь, как встроить нового руководителя в вашу систему за первые недели, а не за полгода, и как проверить, что он действительно управляет людьми, а не пересказывает вам их отчёты. Участвовать в Бизнес-Саммите *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

Почему доплата за базовую работу разрушает дисциплину Сейчас 2 мои ученицы внедряют у себя регламент утренней планёрки. Команда приняла конечно не сразу: кто-то тянет, кто-то делает вид, что не понял. И тут всплывает вопрос, который всплывает всегда. А чем их за это поощрить, чтобы соблюдали. Если люди начали исполнять то, что написано в регламенте, это не подвиг, за который положена премия. Это норма, ради которой регламент и писали. Объясню, почему я так считаю. Психика устроена так, что чем больше сладкого вы даёте, тем меньше человек его со временем воспринимает. Первая премия радует. Вторая такая же уже считается нормой. Третья должна быть жирнее, иначе она не работает вообще. Помните сказку про старика со старухой у самого синего моря. Ей всё было мало, и такие истории заканчиваются одинаково. Поэтому любая плюшка мотивирует на очень короткий момент. А вы попадаете в гонку, из которой не выйти: каждый следующий раз обходится компании дороже предыдущего. Но есть вещь, которая по шкале удовольствия стоит гораздо выше любой награды. Избавление от страдания. Я всегда привожу один и тот же пример. Зажмите палец в тисках. До искр из глаз. Потерпите немного и отпустите. В тот момент, когда отпустили, наступает счастье. Просто счастье, и никакая премия рядом не стояла. Отсюда механика, которой я пользуюсь много лет, когда в компании внедряется что-то новое. Ввели стандарт, дальше требуйте каждый день, с каждого поимённо, без исключений и без скидок на то, что человек ещё не привык. Держите этот режим и не отпускайте. Людям будет тяжело, они будут сопротивляться, и это нормальная часть работы, а не сигнал, что вы перегнули. Потом наступает момент, когда команда переходит черту. Люди начали работать по стандарту. И вот тут вы снимаете нажим, потому что он больше не нужен. Для них это то самое избавление. Наконец справились. Вот это и есть плюшка, и стоит она ноль рублей. И второе, что нужно обязательно делать в этот момент. Начать хвалить. Хвалить конкретного человека за конкретное действие. Разница слышна сразу. Пока человек не тянет, он слышит от вас: ты опять не уложился во время, задача не по регламенту, сколько можно, ты же вроде умный. А когда получилось всё, ну вот видишь, можешь же. Молодец. Расскажу случай у моей ученицы во время внедрения. Она выкатила команде требование: на планёрке у каждого есть 2 минуты, и в эти 2 минуты человек обязан уложить весь свой доклад по клиентам. До этого планёрка у неё выглядела так. Есть менеджер, который любит поговорить. Он не докладывал результат, он вслух перебирал свой список дел: этому надо позвонить, этому звонил, с этим договорились, а этого я ещё дожму. Один клиент занимал у него 5 минут и больше. Клиентов таких десяток. Остальные всё это время сидели и слушали пересказ чужой переписки. Она объявила новое правило утром. Он сказал, что понял. И доложил ровно, без единого лишнего слова. Она похвалила его при всех: какой молодец, можешь же. А дальше произошло то, ради чего всё и затевалось. Сотрудники увидели не штраф и не разнос, а публичное признание человеку, которому было тяжело и который справился. И планёрка преобразилась. Люди стали приходить с готовым докладом, укладываться в своё время и говорить по делу, а встреча перестала расползаться. Вот эти 30 секунд и решают, останется стандарт в компании или через 2 недели всё тихо вернётся к прежнему. Работает всё только в связке. Похвала имеет вес только тогда, когда до неё вы жёстко и последовательно требовали. Руководитель, который всегда добрый и всех подряд хвалит, обесценивает её так же быстро, как обесценивается привычная надбавка. Дисциплина, купленная за деньги, живёт до следующего пересмотра премии, а потом её приходится выкупать заново и дороже. Дисциплина, которая стала нормой и подкреплена признанием, держится годами и не стоит компании ничего. 2 сентября на второй встрече Бизнес-Саммита разбираем рост без кредитов и без вливаний, за счёт трёх рычагов, которые уже лежат внутри вашей компании: обучение, найм и управление. Управление не стоит ни рубля и даёт больше, чем любая система премий.

Вчера на первой встрече Бизнес-Саммита я впервые показал публично то, что 20 лет собирал по кускам внутри компаний. Карту управления. Обычно она живёт внутри программы, где мы месяцами собираем её вместе с руководителями, слой за слоем. Вчера я выложил её целиком. На встрече подробно разобрали две самые важные кнопки в управлении: день и неделю. А после зашли в то, что предпринимателю интереснее всего. В деньги. Разобрали, как прибыль вообще становится управляемой величиной и что нужно держать под контролем, чтобы видеть её заранее. Поделился наработками, которыми ещё нигде не делился: рабочие таблицы, инструкции и шаблоны. (В открытый доступ эти файлы я не публикую.) Материалы забирали ещё во время встречи, не дожидаясь конца. Это лучший показатель, что люди пришли работать, а не послушать. Спасибо за это. В конце нашей встречи, участники ушли с конкретным заданием: заполнить файлы, прислать нам и получить обратную связь до следующей встречи. Между встречами 5–6 дней, и это не пауза. Это как раз то время, чтобы вы пошли встраивать эти инструменты у себя и получили первый результат. Впереди ещё 2 встречи, и они будут намного плотнее вчерашней, ведь я показал самый минимум. На следующей встречи разбираем рост в кризис. Три рычага, которые лежат внутри вашей компании и не требуют ни рубля заёмных денег. Третья встреча про то, как система управления за 5 лет меняет расстановку сил в нише. Участие бесплатное. Приходить лучше с партнёром и со своими руководителями. Изменения в компании всегда идут сверху, и когда решение слышат двое, внедрение начинается заметно быстрее, чем когда один потом пересказывает другому. 🔗Участвовать в Бизнес-Саммите *информация дублируется 🔗Бизнес-саммит в MAX

Сегодня стартует Бизнес-Саммит. Первая встреча про пульт управления бизнесом. Разберём, какие показатели должны быть у вас перед глазами каждую неделю, откуда они берутся и кто в компании отвечает за каждый, и как по ним увидеть отклонение до того, как оно превратится в потерянные деньги. Каждый, кто будет на встрече, уйдёт с рабочим материалом и со своими цифрами. Расписание и подключение в канале саммита. Участвовать в Бизнес-Саммите

Сколько стоит час вашего времени? Не в общем смысле, а цифрой, которую можно назвать вслух. Возьмите прибыль компании за прошлый год и разделите на количество часов, которые вы в ней отработали. Отпуск, если он был, вычитать не нужно, вы всё равно были на связи. Получится сумма, за которую вы продаёте один свой час. Запомните её. Теперь откройте календарь прошлой недели и сложите все часы, которые вы просидели на совещаниях. Не по плану, а честно: со сбором, с опозданиями, с раскачкой в первые 10 минут и с обсуждением, которое поехало не туда. Умножьте на свою цифру. Это вы один. Дальше добавьте остальных. Возьмите одну регулярную встречу, ту, что собирается каждую неделю в одно и то же время и считается обязательной. Сколько человек на ней сидит. Стоимость часа каждого считается просто: полные затраты компании на человека за месяц, со всеми налогами и выплатами, делите на 160. Перемножаете и получаете стоимость одной встречи. Умножаете на 52 недели. Цифра выходит такая, что её обычно не хочется произносить вслух. И это только одна встреча из вашего календаря. Но дело не в сумме. Дело в том, что компания за эту сумму получает. Вернитесь к последней такой встрече и найдите, что материального осталось после неё. Не ощущение, что все всё обсудили, а конкретное: решение с фамилией и датой, изменённый процесс, показатель, который после встречи стал другим. Если ничего такого нет, оплаченный час превратился в обмен информацией. Информация полезна, но сама по себе она не двигает ни одну цифру в компании. Причина почти всегда одна. В одну встречу слито три разных мероприятия. Планирование смотрит вперёд: что делаем, кто отвечает, к какому сроку. Отчёт смотрит на цифру: план и факт, где отклонение и насколько. Разбор полётов смотрит на причину: почему отклонение вообще стало возможным и что в системе это позволило. У них разная логика, разный состав участников и разная длительность. Когда вы сажаете их в один час, происходит предсказуемое. Отчёт съедает время, потому что говорить о прошлом всегда проще. Разбор скатывается в поиск виноватого, потому что рядом сидят все и каждый защищается. А до планирования доходят на последних минутах, уже уставшие, и решения принимаются на бегу. Через неделю всё повторяется в том же порядке. В системе, которую я ставлю в компаниях, эти три вещи разнесены по времени. Планёрка утром, короткая и только про сегодняшний день. Отчёт вечером и по цифрам. План-факт раз в неделю. Разбор причин отдельно, в спокойном режиме, потому что для него нужна холодная голова. Когда это разведено, суммарное время в календаре падает, а количество решений на выходе растёт. Что можно сделать уже на ближайшей планёрке. Пока ничего не меняйте в её структуре. Просто заведите один лист и записывайте туда только решения: что делаем, фамилия, дата, отметка о выполнении. В конце встречи прочитайте этот лист вслух. Если после часа на листе одна строка или ни одной, это была не планёрка. Это был отчёт, и он спокойно укладывается в 10 минут. А через неделю откройте тот же лист и пройдитесь по датам. Вот этот проход по прошлым решениям и есть та точка, с которой в компании начинает появляться управление. Не в момент, когда вы что-то поручили, а в момент, когда вы вернулись и проверили. Завтра, 27 августа, стартует Бизнес-Саммит для предпринимателей. Весь этот управленческий контур разберём там полностью и даже больше.

Бизнес-Саммит для предпринимателей, старт 27 августа Последнюю неделю мы с вами разбирали управление, и по реакциям понятно: беспокоит вас многое, а ответов на вопросы нигде нет. А что если я скажу, что можно разобрать это ещё подробнее и понять, как всё работает на самом деле. И не так сложно, как вы думаете. Если вы не знаете, как перейти на следующий уровень. Если времени не хватает вообще ни на что и вы давно думаете, как выйти из операционки. Если не понимаете, как правильно нанимать людей, где брать руководителей и как вообще выстроить структуру, чтобы всё это держалось не на вас. Если вопросов накопилось много, а ответов на них никто внятно не даёт. Тогда это мероприятие точно для вас. Бизнес-Саммит это серия из 3 встреч, на которых мы разбираем управление по слоям. Всё, что я наработал за 20 лет практики, расскажу и покажу на реальных компаниях. Темы наших встреч: 1. Как собрать пульт управления бизнесом и подготовиться к масштабу 2. Как расти в кризис руками своей команды, без кредитов и невыгодных инвестиций 3. Как обогнать конкурентов и стать лидером в своей нише Также мы с командой подготовили для вас файлы и рабочие инструменты, которые до этого существовали только у меня в голове. Теперь всё это собрано, и я готов этим поделиться. Этого не было нигде и точно не будет: раздавать такой материал налево и направо я не хочу. По каждой теме мы с вами копнём вглубь настолько, чтобы дойти до конкретных действий, которые можно сделать в своей компании уже на следующее утро. Вопросы по своей ситуации можно будет задать мне напрямую на встрече. Все подробности в канале Бизнес-Саммита: время, подключение, расписание, материалы. Присоединяйтесь. Ссылка ниже. Встречаемся 27 августа на первой встрече. https://t.me/+m4zwPAo2-wc2NTUy

Из малого бизнеса в средний доходят 0,36% компаний. И удивляет меня в этой цифре не она сама. Я посмотрел свежие данные реестра МСП. Малый бизнес занимает 99,6%. Средний бизнес 0,36%, это 24 000 компаний на всю страну. Крупный в реестр не входит вообще, про него я тут вообще молчу. Удивило меня другое. За те годы, что я работаю с компаниями, поменялось примерно всё. Рынки, каналы продаж, налоги, поколение сотрудников. Появились CRM, маркетплейсы, нейросети, отделы продаж на удалёнке. А предприниматель упирается ровно в ту же стену, в которую упирался 20 лет назад, и по той же самой причине. Цифры пересчитывают, реестры обновляют, а соотношение стоит на месте. Стоит посмотреть, кто живёт внутри этих 99,6%. Основная масса это компании до 15 сотрудников, и по моей практике команда даже в 10 человек там уже редкость. Обычный расклад такой: собственник, пара менеджеров, бухгалтер на удалёнке, мастер или технолог. В этом составе проходит 10 лет, иногда 15. Появляются новые продукты, меняются вывески, приходят и уходят люди, а размер компании не двигается. И собственник в такой компании работает больше всех. Он продаёт сам, потому что менеджеры не дотягивают. Контролирует производство, потому что без него сделают не так. Считает деньги, потому что бухгалтер считает налоги, а не прибыль. Вечером разбирается, почему клиент остался недоволен, и ночью думает, где взять оборотку. Человек пашет так, что любой наёмный директор давно бы сбежал, а компания при этом стоит на месте. Давайте разберём, где именно находится стена. Из самозанятого в малый бизнес переходят легко. Нашли клиентов, взяли первого помощника, потом второго, потом человека на закупки. Каждый следующий сотрудник вырастает прямо из вашей перегрузки, никакой подготовки для этого не нужно. А участок от малого к среднему проходят единицы. Он не про количество людей. Он про то, что старый способ управления на этом участке перестаёт работать. Пока в компании 10 или 15 человек, вы управляете ей глазами и руками. Видите всех, слышите разговор в соседней комнате, замечаете по лицу менеджера, что сделка развалилась, и вмешиваетесь до того, как проблема стала проблемой. Это работает и даже приятно. Реакция мгновенная, вы в центре событий, вы нужны компании каждый день. У такого управления есть встроенный предел. Оно заканчивается там, где заканчивается ваше личное поле зрения. При 15 сотрудниках вы для компании и есть система управления. При 30 через вас проходит каждое решение, и вы превращаетесь в узкое горлышко собственного бизнеса. При 50 компания живёт в режиме ожидания собственника, любое ускорение упирается в количество часов в ваших сутках, и человек в этот момент делает самый обидный вывод в своей жизни. Что рост это просто не его история. Хотя история тут вообще не про личные качества. Просто способ управления дошёл до своей границы, а нового способа никто не построил. На консультациях я почти всегда слышу одну и ту же фразу: у нас всё держится на мне. Её произносят с усталостью, а иногда с гордостью, и в обоих случаях это описание потолка. Система, из которой можно масштабироваться, выглядит скучно. Внутри этой конструкции вы перестаёте управлять сотрудниками и начинаете управлять руководителями. Каждый новый человек встраивается в готовые рамки, и компания добирает людей без потери управляемости. Вот это и есть то, из чего вырастает средний бизнес. Собирается такая система заранее, до роста. Я знаю компанию, где системное управление внедряли с первого дня, когда в ней работало 3 человека. Знакомые конкуренты смеялись в открытую, у них было 12 и 40 млн выручки против 3 млн. Прошло 5 лет. Компания с 40 млн выросла до 125 млн, компания с 12 млн дошла до 40 млн. Обе честно выросли и обе остались там же, где были. А та, над которой смеялись, пришла с 3 млн к 500 млн и стала лидером рынка. В 0,36% попадают не самые везучие и не самые талантливые. Туда попадают те, кто собрал систему управления. Поставьте🔥, если хотите разобраться, как перейти на новый уровень.

Никогда не делайте этого, если НЕ хотите масштабировать бизнес Сегодня соберу очень короткую инструкцию. Как гарантированно остаться компанией, которая работает ровно до тех пор, пока вы лично находитесь в офисе. 1. Замыкайте все решения на себе. Пусть согласование любого вопроса идёт через вас, а руководители приносят проблемы вместо готовых решений. Полный контроль вы сохраните, а думать самостоятельно люди перестанут уже через пару месяцев. 2. Держитесь за то, что работало раньше. Метод пятилетней давности выстрадан и понятен. А то, что рынок изменился и показатели ползут вниз, всегда объяснимо сезонностью, конкурентами и общей обстановкой. 3. Не оцифровывайте работу и не ходите смотреть на неё вживую. Пусть остаются регламенты в папке и общее ощущение, что всё под контролем. Заодно избежите неприятных открытий, которые случаются на первом же обходе. 4. Не меняйтесь сами. Пусть меняются сотрудники, руководители, консультанты, кто угодно. Вы за двадцать лет и так всё поняли про свой бизнес. 5. И самое главное. Не заглядывайте дальше текущего квартала. Живите сегодняшним днём, тушите пожары, решайте вопросы по мере поступления. Только аккуратно. Главное, случайно не сделайте всё наоборот🙃. Иначе решения начнут приниматься без вас, руководители начнут отвечать за результат, цифры станут видны каждую неделю, а у вас появится время на стратегию вместо разбора чужих задач. Дальше произойдёт совсем неприятное. Компания начнёт работать, когда вас нет😱. А теперь если серьёзно. Каждый пункт по отдельности выглядит как мелочь или особенность характера собственника. А вместе они складываются в конструкцию, где компания растёт ровно настолько, насколько хватает личного ресурса одного человека. Пока ресурс есть, со стороны всё выглядит прилично. Проблема в том, что бизнес, который строится вдолгую и однажды будет передан дальше, не может опираться на выносливость. За последнее время мы с вами обсудили немало. Руководителя, который превращается в передатчика задач. Методы, за которые держатся, когда они уже разрушают компанию. Стандарты, живущие только на бумаге. Историю сети, где собственники спокойно уехали на 42 дня. Думаю, вы уже поняли, что копать нужно намного глубже. В постах я этого не сделаю при всём желании. Слишком много уровней, и каждый требует разговора с примерами, цифрами и живыми ситуациями из практики. А показать и рассказать мне есть что. Поэтому сейчас думаю, как всё это собрать вместе и разобрать так, чтобы вам было понятно и применимо уже завтра.  Кто хочет разобраться в этом подробно, ставьте 🔥

Компания на 2000 человек проработала 42 дня без собственников Всю неделю мы говорили о том, почему управление не работает даже там, где всё делают правильно. Про руководителя, который превращается в передатчика. Про метод, за который держатся, когда он уже разрушает компанию. Про то, что взрослый человек меняется только через собственные цифры и собственный опыт. Теперь обещанная история. Ресторанная сеть, две тысячи сотрудников. Собственники пригласили меня внедрять систему управления. Компания такого размера перестраивается не приказом. Издать распоряжение о том, что теперь работаем по-новому, можно за один день, и ровно ничего не изменится. Каждый руководитель проходит тот самый цикл, о котором я писал вчера. Увидел свои цифры, попробовал иначе, получил результат, сорвался в привычное, вернулся снова. И так неделя за неделей, пока новый способ работы не станет для него единственно возможным. Мы поставили ритм совещаний, где у каждой встречи есть свой результат. Поставили показатели, по которым видно реальное положение дел, а не пересказ. Поставили регулярный спрос за отклонения, потому что показатели без спроса это просто красивые таблицы. Я внедрял это в десятках компаний, от небольших команд до производств, и ни разу не видел, чтобы система встала сама, без сопротивления старых привычек. Зато я много раз видел, что происходит, когда путь пройден до конца. Чистая прибыль выросла на 34%.  Производительность труда на 62%. Но главная проверка случилась позже. Собственники уехали на 42 дня. Полтора месяца компания на 2 тысячи человек работала, продавала, решала свои проблемы и зарабатывала деньги без них. Вот это и есть результат системы управления. Не папка с регламентами, не купленная программа и не сильный человек, которого удалось найти. А бизнес, который держится на конструкции, а не на присутствии владельца в офисе. Такой бизнес переживает кризис, выдерживает рост в два раза и стоит дорого, если однажды вы решите его продать или передать. Проверить себя можно тем же способом, каким проверили себя эти собственники. Прикиньте, сколько дней ваша компания проработает без вас, ничего не потеряв. Не в идеальном мире, а на этой неделе, с текущей командой. Если считаете 42 дня без собственников сильным результатом, ставьте 🔥

Почему взрослым успешным людям тяжело меняться Вчера я рассказывал про предпринимателя, который отстаивал свой метод, пока компания сжималась втрое. Со стороны это выглядит упрямством. Упрямство здесь ни при чём. Есть отдельная наука о том, как учится и меняется уже сформировавшийся взрослый человек. Называется андрагогика. В отличие от педагогики, она изучает не ребёнка с чистым листом, а человека с багажом, и объясняет вещь, которая многое расставляет по местам. Достучаться до опытного и успешного человека почти невозможно, и на то есть два конкретных механизма. Первый механизм это прошлый успешный опыт. Накопленный багаж главный ресурс взрослого и одновременно его главная преграда. Каждое верное решение за пятнадцать-двадцать лет укрепляет установку, что подход рабочий. Чем больше побед за спиной, тем жёстче человек отфильтровывает всё, что этой установке противоречит. Он не спорит специально, он просто не воспринимает информацию как относящуюся к себе. Успех строит эту стену сам, победа за победой, и к пятидесяти годам она бывает выше, чем у кого бы то ни было. Второй механизм это закреплённые привычки. Старые методы живут не в голове, а в действиях. В том, как человек ведёт совещание, как реагирует, когда приносят плохие цифры, как принимает решение под давлением. Это алгоритмы, доведённые до автоматизма за десятилетия. Поэтому взрослый может искренне согласиться с новым подходом, кивнуть, записать, а через неделю вернуться к привычному сценарию и даже не заметить этого. Сказать себе делай по-другому недостаточно. Оно просто не даётся. Драма начинается тогда, когда рынок уже изменился, а привычка нет. Графики ползут вниз, но двадцать лет прошлых успехов звучат в голове громче, чем два убыточных квартала. Человек продолжает действовать по-старому и совершенно искренне уверен, что прав. Именно поэтому попытки убедить его словами бессмысленны, сколько бы аргументов ни принесли консультанты, партнёры или собственные дети с бизнес-образованием. А теперь о том, как перемены всё-таки происходят. Работает только связка из фактов и личного опыта. Человек увидел свои цифры, попробовал сделать иначе, получил результат. Потом сорвался в привычное и снова просел. Потом опять вернулся. И так по кругу, много раз подряд, пока новое поведение не станет таким же автоматическим, каким было старое. На это нужно время. По моей практике минимум два месяца плотной работы, и быстрее не получается ни у кого, независимо от масштаба компании и интеллекта собственника. И нужно встречное желание. Без личного запроса не помогут ни книги, ни наставники, ни самые убедительные доводы. Изменения в мышлении взрослого не происходят под давлением снаружи, только через осознание изнутри. Отсюда простой вывод для тех, кто строит компанию вдолгую. Способность вовремя перестраиваться это не черта характера и не подарок природы. Это навык, который тренируется, и он определяет, доживёт ли бизнес до следующего десятилетия в том виде, в котором вы его задумывали. Завтра покажу, как выглядит этот путь, когда его проходят до конца. Реальная история из моей практики, с цифрами, в которые непросто поверить. Если вам тоже непросто даётся всё новое, ставьте 🔥 Честно признаться себе в этом уже половина дела.

VPN отлетает в самый нужный момент, а мессенджеры снова штормит? Чтобы не терять связь при очередных сбоях, перестрахуемся. У меня есть резервный канал в Max, он полностью дублирует этот. Читайте там, где вам удобнее, и подписывайтесь, чтобы не потеряться: ссылка на канал в Максе.

Почему сильные предприниматели дольше всех держатся за мёртвые инструменты На одной из встреч с предпринимателями меня спросили, должен ли руководитель отдела продаж продавать сам. Я ответил, что нет. Задача такого руководителя управлять людьми, а не закрывать сделки вместо них. Один из участников тут же начал спорить. Приводил примеры, объяснял, что в его нише это работает иначе, что клиенты идут только на сильного переговорщика. Спорить я не стал. Попросил показать цифры. Выяснилось, что за последнее время его бизнес сжался втрое. Человек защищал метод ровно в тот момент, когда этот метод складывал его компанию. Вчера я писал, что причину сбоев в управлении обычно ищут не там. Вот первая причина, и она вообще не про знания. Дело в том, что каждый работающий метод когда-то был выстрадан. Связка, которая три года назад вытащила компанию на новый уровень, стоила собственнику нервов, денег и бессонных ночей. Она не из книжки, она своя. И психологически отказаться от неё означает признать, что лучший период уже позади, а то, чем вы гордились, больше не работает. Взрослому успешному человеку это признание даётся тяжелее всего. Поэтому включается защита. Рынок изменился, покупатель стал другим, конкуренты демпингуют, сотрудники нынче не те. Всё это правда, но к решению не ведёт. А метод остаётся нетронутым, потому что он часть биографии. Дальше начинается самое дорогое. Когда старый подход перестаёт давать результат, компания пытается компенсировать это количеством. Люди работают больше, руководители тонут в операционке, растёт фонд оплаты труда, появляются просьбы про новые инструменты. Обычно это выглядит как желание купить дашборд за миллион или очередную систему, которая наведёт порядок сама. Компания платит за ощущение контроля в тот момент, когда базовые процессы уже рассыпаются. Я разбирал такие ситуации много раз и заметил закономерность. Чем крупнее и опытнее предприниматель, тем позже он доходит до этой мысли. Молодая компания меняет подход быстро, ей нечего терять. Компания с историей держится за него до последнего, потому что за ним стоит биография собственника. И вот здесь появляется риск, о котором стоит думать заранее. Метод, который работал вчера, не даёт никаких гарантий на завтра. Бизнес, который вы строите вдолгую и хотите передать дальше, не может стоять на решениях пятилетней давности. Он должен стоять на системе, которая пересматривает эти решения регулярно, пока цифры не превратились в приговор. Если показатели падают из месяца в месяц, а метод продолжают отстаивать, спор идёт уже не с командой и не с консультантом. Спор идёт с цифрами. В этом споре цифры не проигрывают никогда. Возьмите три ключевых показателя за последние полгода и по каждому падающему тренду ответьте на один вопрос.

Я держусь за этот подход, потому что он даёт результат сейчас, или потому что он давал его когда-то.

Завтра копнём глубже. Есть наука, которая объясняет, почему взрослому человеку так тяжело перестроиться, и почему дело здесь совсем не в упрямстве. Про неё мало кто слышал за пределами профессиональной среды.

Почему управление не работает, даже если делать всё правильно Представьте, что вы возвращаетесь из недельного отпуска. Связи с командой толком не было, и по дороге в офис вы уже прикидываете, что услышите на первой встрече. Формально всё в порядке. Планёрки шли, отчёты сдавались, руководители на местах. А предчувствие всё равно нехорошее. И оно редко обманывает. К обеду выясняется, что крупный клиент ждёт ответа со вторника, отгрузка сдвинулась, потому что кто-то не посмотрел остатки, а на вопрос, где компания по плану месяца, руководители переглядываются и обещают посчитать к вечеру. Неделю назад вы уезжали из компании, которая работает. Вернулись в компанию, которая просто существовала эту неделю без вас. Дело здесь не в людях, которые расслабились, пока начальник в отъезде. Дело в том, что у вас нет пульта управления. Есть набор правильных действий, которые вы честно выполняете, но они не собраны в систему, которая держит компанию без вашего ежедневного участия. Объясню, как это устроено, на самом частом примере. Собственник устал тащить продажи и нанимает сильного руководителя. Опытного, с историей, с рекомендациями. Дальше вроде бы всё правильно: полномочия дали, KPI поставили, зарплату платят рыночную. Проходит два-три месяца, и человек, которого брали снимать нагрузку, начинает эту нагрузку создавать. Он приносит вопросы вместо решений, согласовывает то, что мог решить сам, а любое отклонение от плана объясняет обстоятельствами. Собственник делает вывод, что руководитель слабый, и меняет его. Через полгода история повторяется с новым человеком. Но причина в другом. Если в компании все решения так или иначе замыкаются на собственнике, любой руководитель за пару месяцев превращается в передатчика. Задачи сверху вниз, отчёты снизу вверх, ответственность нигде. Причём он не саботирует, он просто занимает то место, которое ему оставили. Я видел это в десятках компаний, от небольших команд до заводов, и почти всегда собственник искренне уверен, что проблема в конкретной фамилии. С инструментами происходит то же самое. Можно внедрить CRM и видеть каждую цифру по каждому менеджеру. Но цифры сами по себе ничего не меняют. Меняют управленческие решения, которые кто-то должен принимать по этим цифрам каждую неделю, в одном и том же ритме, с одинаковым спросом за отклонения. Вот этого в системе обычно и нет. Получается замкнутый круг. Собственник меняет людей, покупает новые инструменты, добавляет отчётности, работает по двенадцать часов и всё равно остаётся единственным несущим элементом собственной компании. Самое неприятное, что со стороны такое управление выглядит образцовым. И пока оно работает на вашей личной энергии, оно работает. Вопрос в другом. Компания, которая держится на одном человеке, не переживёт ни его усталости, ни серьёзного кризиса, ни попытки вырасти в два раза. Всё, что вы строили пятнадцать лет, стоит на одной опоре, и эту опору зовут по имени и отчеству. Дальше буду разбирать эту тему по слоям, потому что в один пост она не помещается. Сначала о том, почему сильные предприниматели годами держатся за инструменты, которые давно не работают. Потом о том, что говорит наука о способности взрослого человека меняться, и почему это не про характер. А в конце покажу компанию, которая прошла этот путь до конца, с цифрами, в которые непросто поверить. Начнём завтра. А пока честно прикиньте, сколько дней ваша компания проживёт без вас, ничего не потеряв. Если цифра вам не понравилась, ставьте 🔥