КОД СТРАТЕГА

⭐️ От “окна возможностей” к стратегии на 10 лет В 2018 году трое выпускников химфака МГУ и Бауманки решили заняться поставками химических реактивов для фармы. От идеи маркетплейса отказались сразу - слишком капиталоёмко и медленно. Вместо этого создали сервис, который берёт на себя всю цепочку: от закупки до доставки в лабораторию. В 2022 году на фоне перебоев поставок компания оказалась в «окне возможностей»: спрос на реактивы вырос кратно, а выручка — в 3,5 раза, до 4,5 млрд ₽. Но прибыль составила всего 45 млн ₽, а внутри начались классические «болезни роста»: перегруз, размытая ответственность, хаос в процессах. Рост выручки обеспечили не только рыночные обстоятельства, но и последовательные управленческие шаги. Компания расширила продуктовую линейку - от базовых реактивов к расходным материалам для производств и лабораторий, вошла в новые сегменты клиентов - частные R&D-центры и контрактные производители. Усиление логистики и контроль запасов позволили выполнять срочные заказы быстрее конкурентов. Комбинация ассортимента, скорости и надёжности стала основой кратного роста 2022 года. Перелом наступил, когда основатели привлекли сильных менеджеров и ввели системное управление. 📌Решающий момент - смена логики: вместо погони за оборотом - фокус на эффективности. При той же выручке компания вышла на рентабельность по EBITDA около 10 %. Скорость осталась конкурентным преимуществом, но теперь она подкреплена структурой, данными и финансовой дисциплиной. По словам основателей, к концу 2024 года сформулирована 10-летняя стратегия развития. Приоритеты: построение вертикально интегрированного химического холдинга, развитие индустрии сложной химии в России, локализация производства с привлечение инвесторов. Для этого создан проектный офис из 10 специалистов с опытом в локализации и инвестпроектах. В 2025 году компания планирует запустить контрактное производство и выйти на рынок поставок лабораторного оборудования, оцениваемый примерно в 50 млрд ₽. Полученные за годы работы данные о потребностях клиентов теперь становятся источником стратегической аналитики и новых направлений роста. За шесть лет бизнес прошёл путь от операционного стартапа к системной компании с отраслевой стратегией и использовал момент роста, чтобы начать строить основу для индустрии. 🔗 Подробнее — в «Ведомостях»

‼️ Как докладывать стратегию, чтобы вас услышали Доклад стратегии для правления, совета директоров или акционеров — не презентация, а момент проверки качества управленческих решений. Потому и столько нервов. 1️⃣️ Начните с контекста и боли Почему этот разговор нужен сейчас? Что изменилось во внешней среде, в экономике, в модели доходов? Без этого стратегия выглядит «в вакууме». 2️⃣️ Покажите альтернативы Правлению, СД или собственникам нужно видеть не красивую дорожную карту, а логику выбора: какие опции рассматривались, почему отказались, где зона риска. Это и есть стратегическое мышление. 3️⃣️ Соотнесите ставки с возможностями Акционеры верят не в амбиции, а в способность исполнить. Покажите, где узкие места и что потребуется: ресурсы, люди, партнёры. 4️⃣️ Говорите на языке решений, а не терминов «Диверсификация» - это общо. «Переходим от B2B к B2C или выходим в новую нишу, чтобы сократить зависимость от трёх клиентов» - понятно и проверяемо. 5️⃣️ Проверьте вовлечённость через вопросы Если вам не задали сложных вопросов, значит, не услышали рисков. Хороший доклад провоцирует диалог, а не аплодисменты. Стратегия живёт не в документе, а в том, как её поняли и приняли. ⁉️ Если бы вы сами были инвестором, поверили бы в то, что сейчас защищаете? И почему засомневались бы?

Серия «Саботажники стратегии» Деструктивный: тот, кто работает против Самый опасный типаж. «Деструктивный» действует не из страха и не из сомнений, а из желания навредить. Его мотив - обида, злость или месть. Его поведение нацелено на активное препятствование и разрушение, часто из-за кулис. 📍Что стоит за этим: 🔵личные конфликты; 🔵чувство несправедливости; 🔵открытое противостояние руководству. 📍 Как проявляется: 🔵злонамеренный саботаж; 🔵распространение слухов и подстрекательство; 🔵нарушение конфиденциальности; 🔵создание конфликтов. 📍 Что помогает: 🔵жёсткие меры и дисциплинарные действия; 🔵документирование и доказательства 🔵ограничение влияния; 🔵защита информации и подключение юристов; 🔵увольнение, если поведение не меняется. 👍 Коммуникация: максимально оперативная и чёткая, без эмоций, с опорой на факты. Здесь важно обозначать последствия, а не убеждать. 💙Потенциал вовлечения: крайне низкий, переговоры редко имеют смысл, лучше ограничить влияние или принять жёсткие меры. ❕С деструктивным переговоры редко дают результат. Он угрожает не только стратегии, но и рабочей атмосфере. ❓ А вы сталкивались с людьми, чьи действия нельзя объяснить иначе, кроме как желанием навредить? #саботажники_стратегии

👍 На «Программе сертификации членов советов директоров» АНД управляющий партнёр «Стратигма» Татьяна Черникова представила тему «Алгоритм принятия стратегических решений» - как Совету и управленческой команде выстраивать процесс выбора, когда нет полного набора данных и важно сохранить стратегическую устойчивость. В аудитории - действующие члены СД и СЕО крупнейших российских компаний. Диалог получился живым: как отличить стратегическое решение от операционного, что помогает избежать когнитивных искажений, где проходит грань между контролем и доверием менеджменту. Для компаний, которые хотят внедрить эти подходы в свою управленческую практику, команда «Стратигма» проводит прикладные корпоративные модули «Как принимать сильные управленческие решения» (онлайн/офлайн). 🔣Подробнее ➡️ в боте @stratigma_bot или по почте strat@stratigma.ru.

Рубрика 🚀"Капля стратегии" ✨ Парадокс инициатив Иногда стратегические инициативы прикрывают управленческую усталость. Запускаем «большую тему» вместо того, чтобы решать накопившееся по факту. ⚡️А что, если вы используете стратегию, чтобы избежать неприятных операционных решений? #капля_стратегии

💡Тихие стратегии сильных компаний Когда политические ветры меняются слишком резко, компании обычно реагируют по одному из трёх сценариев: громко спорят, покидают рынок или подстраиваются под новые правила. Профессор Кристофер Маркис (Cambridge Judge Business School) в статье Harvard Business Review предлагает четвёртый путь — стратегическую «спячку» (hibernation): временное снижение внешней активности при сохранении ключевых возможностей. Так, в начале 2000-х, когда администрация Джорджа Буша ввела ограничения на исследования эмбриональных стволовых клеток, многие американские биотехнологические компании не свернули направление, а сохранили ядро компетенций и переместили часть исследований за рубеж. Geron сотрудничала с Эдинбургским университетом, а ряд фирм перенесли лаборатории в Сингапур, где климат для науки и инвестиций был благоприятнее. Они удержали команды, интеллектуальные права и инфраструктуру и смогли быстро восстановить позиции, когда в 2009 году запреты были сняты. Современные параллели видны в ESG. После роста антипатии к «зелёной повестке» многие американские компании сократили публичные заявления, но не прекратили реальные инвестиции. Microsoft, Google и Salesforce продолжают вкладываться в декарбонизацию, развитие низкоуглеродных дата-центров и инструменты для отслеживания выбросов. Это и есть стратегическая спячка в действии: меньше публичности, больше устойчивых действий. Маркис выделяет три принципа стратегической «спячки»: 1⃣ сохранять критические активы и таланты, даже в спаде; 2⃣ инвестировать в системный анализ политических рисков, чтобы понимать, когда «окно возможностей» вновь откроется; 3⃣ управлять публичностью так, чтобы не терять доверие и не выгорать в полемике. И «режим энергосбережения» работает только тогда, когда компания удерживает видение развития и готовность к перезапуску. ❔Вопросы: ➖ Какие направления в вашей компании требуют защиты от краткосрочных политических циклов? ➖ Есть ли у вас механизмы для «тихого» сохранения компетенций и ресурсов?

⭐️Где растворились €10 млрд: урок RWE про когнитивные ловушки Во второй половине прошлого десятилетия RWE вложила свыше €10 млрд в крупные проекты и приобретения в сегменте традиционной энергетики, опираясь на сценарии вечного роста цен на сырьё и электроэнергию. Эти инвестиции серьёзно “накладывались”: последний миллиард был одобрен ещё до завершения стройки по первому, — времени на осмысление последствий уже не оставалось. Когда рынок изменился — цены упали, общественный запрос на экологию вырос, технологические пути развития ВИЭ ускорились — RWE оказалась неготовой. После ряда неудач Наблюдательный совет потребовал ответ: «Куда ушли деньги акционеров?» и инициировал ретроспективный («postmortem») анализ инвестиционных стратегий. ⚠️ В ходе анализа выявили целый спектр когнитивных искажений: ➖ status quo bias + confirmation bias - предположение, что будущее будет похоже на прошлое, и внимание к фактам, подтверждающим эту гипотезу. ➖ sunflower bias (подсолнух-эффект) - влияние иерархии: если начальник высказывается первым, все “потягиваются” к его точке зрения, и альтернативные голоса приглушаются. ➖ champion bias / bias of strong advocates - если сильный “продвигатель” идеи (champion) доминирует, другие не смелят выдвигать сомнения. ➖ overconfidence (избыточный оптимизм) — уверенность в том, что компания способна “удержать курс” даже в непростых условиях. ➡️ Чтобы изменить подход, RWE ввела новые правила (debiasing): ⚪️В обязательном порядке при обосновании крупных проектов применяют методы борьбы с искажениями (premortem, альтернативные сценарии и др.). ⚪️ На заседаниях иерархически старшие выступают последними, чтобы не “задать якорь” своему мнению. ⚪️Назначают «адвоката дьявола» / контркейс - независимого участника, задача которого максимально аргументированно показать слабые стороны инициативы. ⚪️Когда новый CEO пришёл, запустили «программу изменений культуры», где топ-300 менеджеров прошли двухнедельный курс по распознаванию искажений. ⚪️Приняли правило: стратегические решения Совета по капиталоемким проектам и распределению ресурсов (таких в повестке было около 30%) проходят «углублённый режим» анализа и проверки. Проблема RWE была не в аналитике, а в уверенности: «мы и так всё видим». Новый CEO изменил это, сделав борьбу с искажениями частью управленческого стандарта. ❓Вопросы: 🟣Если завтра вас сменит преемник, что он назовет вашим “слепым пятном” в решениях? 🟣Когда вы в последний раз поощряли в команде того, кто усомнился в «очевидной» идее?

🔖 Апатичный: равнодушие как форма сопротивления Серия «Саботажники стратегии» «Апатичный» не спорит и не мешает. Он просто не проявляет интереса: делает минимум и остаётся в стороне. Его мотив - лень, потеря энергии или отсутствие связи с целями компании. Такая скрытая форма сопротивления часто остается незамеченной до тех пор, пока не начинает негативно влиять на скорость и качество реализации стратегических изменений. 😊 Что стоит за этим: 😊низкая мотивация; 😊выгорание; 😊ощущение, что вклад не нужен. 😊 Как проявляется: 😊пассивность на встречах; 😊выполнение только формальных задач; 😊отсутствие инициативы. 😊 Что помогает: 😊мотивация — финансовая и нематериальная; 😊интересные задачи и видимый результат; 😊чёткие цели и контроль. ➡️ Коммуникация: мотивирующая, с акцентом на значимость вклада, полезна индивидуальная беседа для понимания причин апатии, важно убедиться в наличии у него ресурсов: «Я рассчитываю на ваше активное участие. Давайте посмотрим, как сделать эту задачу интереснее и важнее для вас». 😊 Потенциал вовлечения: низкий–средний, требует больших затрат энергии, вовлекается только при личной мотивации и видимом результате. 😊 Если апатичного не вовлечь, он не будет мешать открыто, но станет источником низкой энергии в команде. 😊😊😊Что для вас сложнее: справляться с открытым сопротивлением или оживлять равнодушных? #саботажники_стратегии

📑Фреймворк 3 Horizons — краткий гид по материалам Сейчас у многих компаний идёт сезон разработки стратегии - время искать баланс между операционными целями и будущими направлениями роста. Один из простых и в то же время глубоких инструментов для этого - фреймворк «Три горизонта». Он помогает структурировать стратегию по временным и смысловым слоям: что развиваем сегодня, что готовим завтра и что создаём на будущее. Мы собрали все публикации о 3 Horizons в одном месте: от сути подхода до кейсов и смежных моделей: ⏩ Что это — фреймворк «Три горизонта» ⏩ Зачем применять — практическая польза ⏩ Кейсы — примеры из бизнеса ⏩ Модели — Three Horizons vs Run-Change-Disrupt, часть 2 ⏩ Когда использовать — контекст и уместность

⏩ Unilever: как вернуть рост на зрелом рынке Несколько лет подряд европейское подразделение Unilever Home Care теряло эффективность и долю. Причины знакомы многим крупным бизнесам: усилившаяся конкуренция, смена потребительских привычек (Gen-Z, экотренды), устаревшие производственные мощности и недоинвестирование в маркетинг, инновации и логистику. В середине 2023 года компания запустила трёхлетнюю программу реинжиниринга цепочки поставок с бюджетом свыше €150 млн (до 2026 года). Это не разовая инициатива, а последовательный редизайн всей системы. 🔵 Основные направления: 🟦Новые заводы и расширение мощностей, модернизация производственных линий, выпуск новых продуктов на тех же площадках; 🟦Дополнительные склады и оптимизация логистики, чтобы ускорить поставки и снизить сбои; 🟦Рост инвестиций в маркетинг и R&D на 40% (дополнительные планы) - для поддержки перезапуска брендов и вывода инноваций; 🟦Запуск новых продуктов, включая Wonder Wash - средство для коротких стирок, ориентированное на молодую аудиторию и экологичные формулы; 🟦Партнёрства с Carrefour и Tesco, акцент на in-store промо и обновление дистрибуции; 🟦Внедрение AI-систем в прогнозировании спроса и закупках; 🟦Международное сокращение офисных позиций (до ⅓ к 2025 году) для повышения гибкости и скорости решений. Результат заметен уже через год: продажи Home Care в Европе выросли на 13% в 1-м полугодии 2024, и две трети прироста пришлись на объёмы, а не цены. Для сравнения: глобальный рост сегмента — 3,3%, всей группы — 4,1%. Power Brands прибавили 5,7%, а Unilever обогнала Henkel и Reckitt по темпам роста. Сработало потому, что компания действовала системно: параллельно перестраивала производство и логистику, усиливала маркетинг и R&D, обновляла продуктовую линейку и организационную модель. ❓ 🔵 Насколько ваши планы — стратегические, продуктовые, операционные — действительно связаны между собой, а не живут каждый своей жизнью? 🔵 Где вы сегодня недоинвестируете — в людей, процессы или технологии — и рискуете из-за этого потерять позиции завтра?

🔖 Контролёр: лидер, который мешает другим Серия «Саботажники стратегии» «Контролёр» стремится управлять процессом и влиять на всех. Его мотив - власть и признание. Для него стратегия - способ закрепить лидерскую роль. Он видит себя незаменимым центром принятия решений и стремится к демонстрации своего интеллектуального или управленческого превосходства. Для него делегирование не всегда является признаком эффективности, а скорее потерей влияния и контрольных функций. Стиль работы – микроменеджмент. 📍 Что стоит за этим: 🔵желание быть в центре решений; 🔵потребность в контроле; 🔵демонстрация превосходства. 📍 Как проявляется: 🔵вмешивается в чужие инициативы; 🔵ставит свои приоритеты выше общих; 🔵манипулирует ходом обсуждения. 📍Что помогает: 🔵делегирование и признание заслуг; 🔵чёткие границы полномочий; 🔵систематизация процессов для сокращения ручного контроля; 🔵твёрдая позиция при нарушении правил. 👍 Коммуникация: уважительная, но структурированная, последовательная, не позволяя контролеру демотивировать других коллег. Важно признать его ценность и выстроить границы: «Мы ценим ваш опыт. В этом проекте у вас будет возможность проявить себя, но в рамках общей договорённости». 👍 Потенциал вовлечения: средний, при чётких границах и делегировании, где он может проявить лидерство без подрыва общего процесса. ‼️ Если контролёра не направить, он превращает стратегию в арену борьбы за влияние. ❓ Как вы делегируете полномочия так, чтобы контролёр усиливал команду, а не мешал? Замечаете ли, что руководитель-контролер формирует команду с выученной беспомощностью? #саботажники_стратегии

🔖 8 энейблеров внедрения ИИ Продолжаем изучать исследование «Яков и партнеры» о проникновении ИИ в финсектор. Чтобы понять, почему одни банки остаются «последователями», а другие становятся «пионерами», исследование анализирует 8 ключевых энейблеров внедрения ИИ: 🔹Инфраструктура — мощности, облака, GPU. 🔹Данные — качество, доступ, data governance. 🔹Процессы — управление жизненным циклом моделей. 🔹Кадры и компетенции — от ML-инженеров до prompt-инженеров. 🔹Оргструктура и KPI — центры компетенций, стратегия, закреплённые показатели. 🔹Культура изменений — готовность к экспериментам. 🔹Регуляторика — ограничения public cloud, импортозамещение. 🔹Финансовое обоснование — способность считать ROI и защищать бюджеты. ✅ Факты из исследования: 🔣 Медианный уровень зрелости энейблеров — 71% (средний). 🔣 Сильнее всего развиты процессы (75%) и инфраструктура (73%). 🔣 Наименее зрелая зона — управление данными (65%). 🔣 91% банков испытывают дефицит senior-специалистов. 🔣 82% ограничены в использовании публичных облаков. 🔣 64% затрудняются доказать финансовый эффект от ИИ 🔣 Лишь 50% имеют стратегию по генеративному ИИ и KPI для топ-менеджмента. 💡 Возможные стратегические выводы (варианты): 🔹Повестка для СД смещается: ИИ перестаёт быть темой «технологий», а становится темой устойчивости бизнес-модели и конкурентоспособности. 🔹Разрыв в сегментах: МСБ и КИБ остаются слабым звеном; кто первым начнёт системно применять ИИ в корпоративном бизнесе, получит непропорциональное преимущество. 🔹Энейблеры важнее пилотов: банки, которые не развивают инфраструктуру, кадры и процессы, рискуют застрять в статусе «последователей» даже при большом числе экспериментов. 🔹Международный вызов: российские лидеры показывают сильные позиции в каналах, но остаются позади по продуктам. Это сигнал для пересмотра стратегий продуктового развития. 🔹Роль Совета директоров: без включения вопросов ИИ в стратегическую повестку (через KPI, оргструктуру, культуру и инвестиции) компании не смогут выйти за пределы «прагматиков». ❓Вопрос для Совета директоров и топ-менеджмента: какие из 8 энейблеров в вашей организации - слабое звено?

💙 Стратегические дилеммы: когда правильного решения нет В отличие от задач, у дилемм нет оптимального варианта. Любое решение ведёт к потерям. Важно не застрять в бесконечных обсуждениях, а уметь разбирать противоречия и двигаться дальше. Причины дилемм разные: 🔵 Конфликт горизонтов. Краткосрочная прибыль vs. долгосрочные инвестиции. 🔵 Конфликт стейкхолдеров. Собственники ждут дивидендов, менеджмент - ресурсов на рост, регулятор – соблюдения нормативов. 🔵 Конфликт ценностей. Социальная ответственность vs. операционная эффективность. Полезно не искать «правильный» ответ, а структурировать процесс: 🔹 Чётко сформулировать дилемму. Не абстрактно «инвестировать или нет», а конкретно: «вкладываем 200 млн в новый сегмент = теряем возможность выплатить дивиденды в этом году». 🔹 Оценить издержки каждого варианта. В том числе «стоимость бездействия». Часто именно она оказывается максимальной. 🔹 Определить критерии выбора. Деньги? скорость выхода на рынок? устойчивость команды? Без ясных критериев обсуждение превращается в спор. 🔹 Назначить “владельца решения”. Совет собственников/директоров/Правление может обсуждать и фиксировать договоренности, но кто-то должен поставить подпись и нести последствия. 🔹 Задать точку пересмотра. Дилемма не навсегда. Через полгода–год возвращаемся и проверяем: что сработало, что нужно скорректировать. Работа с дилеммами - это не поиск идеала, а дисциплина принятия решений в условиях, где потери неизбежны. ❓ Вопрос для размышления: С какими причинами дилемм сталкиваетесь вы и насколько они обоснованы? Как вы фиксируете и обсуждаете дилеммы в своей компании, есть ли у вас рабочая практика, или каждый раз всё начинается с нуля?

Рубрика 🚀"Капля стратегии" ✨ Миф устойчивости: Работающая бизнес-модель всегда устойчива. Иногда она просто ещё не подвергалась серьёзным вызовам. ⚡️Сможет ли ваша модель устоять, если конкурент бросит ей вызов? #капля_стратегии

💡 Как Совету директоров усилить стратегическую роль и уйти от формального «подтвердили повестку и разошлись»? В мае Татьяна Черникова, Управляющий партнер Стратигма, провела вебинар на эту тему для Ассоциации белорусских банков. Более 50 участников (члены советов директоров и руководители) и высокая оценка показали: нужен следующий шаг — более глубокий разбор. 🗓 30 сентября 2025 | 10:00–13:00 (МСК) состоится 3-часовой расширенный онлайн-вебинар с конкретными инструментами для Совета директоров: ➖ какие вопросы стоит обсуждать регулярно, а какие — убрать из повестки ➖ ESG, цифровизация, ИИ: как совету быть в курсе без погружения в детали ➖ как выстраивать стратегический диалог с менеджментом ➖ примеры сбалансированной повестки будущего 🔥 В финале — чек-лист ключевых тем и лучшие практики Советов директоров. 💲 Участие платное (405,00 белорусских руб. без НДС). Формат даёт больше времени на практику и ответы на вопросы. 💡 Углублённый формат, практическая ценность и ограниченное число участников — участие стоит бронировать заранее. Регистрация: 📩 buc@abbanks.by ✅ (017) 390 91 93, 390 91 94, 390 91 95, 390 91 92

🫵 Защитник интересов: свой против всех Продолжаем серию «Саботажники стратегии» «Защитник интересов» не борется с самой стратегией, он защищает свой статус, ресурсы или группу лояльных коллег. Для него изменения - угроза привычному влиянию. Он вложил много усилий в создание и поддержание текущих процессов и структур, «своей поляны». Поэтому он испытывает сильное нежелание менять то, что, по его мнению, «и так работает», и что дает ему предсказуемость и контроль. ⏩ Что стоит за этим: 😊страх потери власти или бюджета; 😊привязанность к «старой системе»; 😊ориентация на личные выгоды. ⏩ Как проявляется: 😊лоббирование узких интересов; 😊создание барьеров для решений; 😊работа «в обход» команды. ⏩ Что помогает: 😊поиск взаимовыгодных решений; 😊демонстрация последствий для компании; 😊ограничение влияния, если его действия блокируют общее движение. ⚡️ Коммуникация: чёткая, деловая, с акцентом на результаты, общие точки соприкосновения, признание вклада в общее дело, возможна роль «внутреннего консультанта»: «Я понимаю, что для вас важен этот вопрос. Давайте посмотрим, как учесть ваши интересы, не мешая общим целям». ▶️ Потенциал вовлечения: средний, если его интересы можно связать с целями компании. ⚡️Если защитника не перенастроить, он будет действовать системно и надолго. ❔ Как вы балансируете личные интересы сильных игроков и интересы всей компании? #саботажники_стратегии