Александр Барсуков

с поздним выездом, т к поезд ночной

Номера берем вам в гостинице, которую Маричева отправила? там уже оч мало их осталось

https://disk.yandex.ru/i/l0Cnw2qHADIRKQ Блок Александра с 4.13

Каким руководителем надо быть для команды, которая способна растить многомиллиардную компанию? Главный вопрос для любого руководителя или собственника, чтобы, развивая свои качества, растить команду и дело. Каждый собственник имеет уникальный набор личностных качеств, сильных и слабых сторон, с другой стороны — команда с такими же уникальными личностями. Это означает, что подобрать идеальное сочетание талантливых сотрудников и потом вместе счастливо строить многомиллиардную компанию сюрреалистично. Задача руководителя — обеспечивать условия для максимального вовлечения интеллектуального и физического потенциала команды. Но в процессе сталкиваются конфликтующие свойства личности, установки, мнения, и руководитель должен оценивать и делать выбор относительно интересов дела. Это не новость, но по факту это очень сложно, чаще всего невозможно. Как переступать от ситуации к ситуации, свое эго, установки, опыт и т. п., даже если пользы для дела будет больше. Чтобы этого добиться, придется удерживать себя в нужном для ситуации состоянии. И главный навык руководителя — это терпение. Его нужно культивировать в себе непрерывно. Чем больше в руководителе сила терпения, тем масштабнее компания. Терпение — это один из двух признаков, которые объединяют все истории успеха. Терпение — это еще и проявление силы руководителя, таких уважает коллектив. Если представить, что терпение — это функция масштабного руководителя, то процессом для нее является концентрация. Это метанавыки, но они фундамент для управленческих твердых и мягких навыков, которым такой руководитель многомиллиардной компании отличается: — умеет мотивировать через личные стратегии (навыки и векторы жизненных целей); — наблюдает за отклонениями от нормы/цели; — умеет «подтягивать»/растить людей; — обладает навыком очень точного «чтения» людей. Стать таким не случается само собой. Этому учатся, нарабатывают свои 10 000 часов.

Нанимать операционного или генерального директора: глазами собственника. Чтобы понять, кого брать, нужно оценить степень своего как собственника вовлечения в процессах компании. Если высокая, собственник участвует во многих процессах, то нужен операционный директор, который возьмет основную координацию процессов на себя. Такая схема позволяет управлять компанией собственнику и условно второму человеку в компании, не вызывая трений. Если низкая частность участия собственника или мы хотим к ней прийти, управлять в режиме совета директоров, например утверждений стратегии и бюджета года, утверждение капитальных затрат, найм топов не ниже –1 и т. п., то пора нанимать СЕО. Нужен человек с максимальными полномочиями при внешнем низкочастотном контроле. Условно собственник в системном бизнесе может участвовать в одной из двух функциональных ролей: СЕО или совет директоров. Это важный вопрос. Часто хотим придать статуса, назначаем настоящего СЕО, а нужен операционный, потом конфликт. Он не «бежит делать то, что вы сказали» или ему не нравится, «когда вы мимо него раздаете задачи». А как итог потеряно самое ценное — время. Вторая частая ошибка — операционного сразу называем СЕО, тем самым лишаем себя возможности мотивировать топа еще одной карьерной ступенью. А бывает еще хуже: назначили операционного на должность генерального для мотивации или потому, что «все нанимают СЕО», а он мощный администратор. Когда собственник решил разгрузиться и назначить реального СЕО, поговорить и понизить уже невозможно, и часто это потеря члена команды, который при этом был хорошим и надежным администратором. Опытные управленцы при собеседовании уточняют о полномочиях набора команды и мотивации, о полномочиях в выборе способов реализации стратегии и многое другое. Но главное для собственника — не нужно спешить в этом вопросе. Важно ответить себе на вопросы: 1. Какое мое участие требуется бизнесу: активное и вовлеченное или в формате советов управленцам? 2. Готов(а) ли я передать СЕО наем команды, реализацию стратегии? 3. Мне нужен тот, кто будет контролировать операционную часть бизнеса при моем участии, или тот, кто сможет управлять без меня? После того как финально определитесь с тем, кто нужен, отдельная задача — научиться отличать тех, кто по профилю операционный директор, и тех, кто может быть генеральным. Видеть тех потенциальных ребят в команде и взращивать тех, кто, являясь носителем ДНК компании, может занять эти позиции. Это управленческое искусство, которому можно научиться, и это одна из самых интересных частей труда профессионального собственника.

Один фактор, который отличает того, кто строит 10–100-миллиардную компанию, от того, кто строит бизнес до 1 миллиарда. Давайте условимся о понятиях, что предприниматель — это тот, кто находит идею и на этом строит дело, сам предпринимая, а бизнесмен — это тот, кто строит системные большие компании. И этот переход от предпринимательства к построению большой компании проходят единицы. А связан он всего с одним фактором: кем вы управляете, исполнителями или управленцами? Управление исполнителями, где нужно ставить задачи и контролировать выполнение, где ключевые процессы замкнуты на собственника, — это предпринимательство. Переход туда, где вы управляете управленцами, где нужно мотивировать и выстраивать бизнес = выстраивать команду, где члены команды чувствуют себя самостоятельными и берут на себя ответственность, но вы (собственник) всегда в курсе происходящего, — это посторонние большого, системного бизнеса. Предприниматель управляет исполнителями, а бизнесмен — управленцами. Начиная какое-либо дело, мы все делаем сами. Вовлеченность и энергия на первом этапе дают результаты, дело растет, но и нагрузка на собственника увеличивается. Ответ всегда один — нужна команда. Решение верное, но дальше идут двумя путями. Первый путь — это набирать людей, которые, как и раньше, выполняют задачи, мотивация предполагает исполнительскую дисциплину. И, в общем-то, в жизни собственника ничего не меняется: он должен контролировать все процессы, думать, что и как делать, и так далее, оставаясь в аду операционки, не позволяющем подумать о стратегии и других более глубоких вопросах. По факту он повторяет модель управления, с помощью которого пришел в эту точку, просто набирая людей в команду. Но не может им доверить ничего, так как «он понимает лучше, знает как надо, люди слабые». В общем, продолжает тащить все на себе. Второй путь — это кардинально поменять подход, в котором он как бы масштабирует себя через команду –1 (минус один). Теперь все то, что он делал, делают несколько человек из ядровой команды по своим направлениям. При таком подходе той деятельности, которая была ранее, в итоге не должно остаться. Но есть другая — это работа с управленцами, которые заменили его в направлениях компании. Работа с управленцами — это другая частотность: нет той беготни, операционных задач. Это индивидуальный подход к каждому члену команды, знание о каждом все: сильные и слабые стороны, про семью, увлечения, ценности, устремления, максимум. Потому что это главные люди в деле собственника: они приведут компанию либо к величию, либо к катастрофе. Если в начале предприниматель не мог оставить процессы ни на минуту, то сейчас главный фокус внимания собственника непрерывно команда –1 и стратегия. Чаще всего собственникам кажется, что они наняли команду –1, но на самом деле просто много платят исполнителям. Управление управленцами освобождает время и меняет его «частоту», но для этого сам переход происходит не в том, кого мы нанимаем, а в изменении нашего стиля и инструментов управления вначале в нашей голове, потом на практике и только после этого в команде могут оказаться и задержаться настоящие управленцы. Управленцы — особые люди. Для них важно не внешнее признание, а самооценка, удовлетворение от того, что он сделал, возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать решения и делать выбор. Собственнику главное — продать идею управленцу, а не поставить задачу. На этом этапе собственник занимается в основном выстраиванием коммуникаций, индивидуальной мотивацией, синхронизацией личных целей с целями компании и многими другими новыми инструментами управления, которых нет в управлении малым бизнесом, где все на виду и собственник, как регулировщик, на перекрестке. Такой подход для многих предпринимателей неприемлем, они попросту не могут перестроиться. В этом и заключается «стеклянный потолок» роста компании 10 млрд рублей. Основная трансформация собственника 1–10 млрд рублей оборота: переход от управления процессами к управлению людьми, управляющими процессами.

Как заинтересовать сотрудников работать эффективнее? Этот вопрос входит в топ-3 от студентов CU на программах управления. Заметил, что при этом чаще всего спрашивающий не проводит границу между способами мотивации линейного персонала или топ-менеджмента. Как будто основным является выполнение KPI за денежное вознаграждение, и разница лишь в сложности этих KPI. Следствием такого подхода является то, что платят огромные зарплаты топам, а люди все равно уходят, или штрафуют линейный персонал, и люди начинают воровать. Мотивация линейного персонала — зарабатывать, чтобы были средства на жизнь, поэтому тут работают отсутствие штрафов, создание относительно социально справедливой среды и простота функции. Например, кассир должен только пробить чек и сказать спасибо, остальные сложные варианты (типа мотивации на продажи или потери) отвлекают его и приводят к неэффективности и текучке. Мотивация топов — это отдельное искусство, но суть его — чувство реализации своих личных целей внутри компании. Деньги становятся необходимым, но не достаточным фактором. Тем не менее часто собственники и управленцы не хотят или не понимают, что нужно вкладываться именно в синхронизацию вектора целей человека с компанией, и предпочитают откупаться высокими зарплатами. Выявлять такие личные цели и встраивать их в цели компании — основная задача руководителя. Чтобы это получилось, важно знать: — как подбирать тех, кто способен растить команду; — как определить свойства личности кандидата и под какой цикл компании он больше подходит; — как выявить потенциал у сильных руководителей; — где находить сильных руководителей и что им предлагать, чтобы они хотели работать с вами; — как синхронизировать команду между собой, чтобы не было «лебедь, рак и щука» и команда могла обеспечить скорость развития компании, опережающую рынок. Об этом и других нюансах построения сильных команд буду рассказывать 20 июня на Интенсиве «Команда-1»

Формулы партнерства бывают разные. Вчера разбирали на Мышлении Масштаба эту тему и суть успешных синергичных партнерств. Выше есть несколько постов про партнерства по #партнерство, а внутри очного модуля мы разбирали конкретные кейсы самих участников. Ведь часто для масштабирования ключом становится именно понимание какое партнерство подходит именно мне.