🌤 Практики владельца

Вопрос ответственности сторон остаётся неизменно "острым" и когда я выступаю управляющим партнёром (гендир, директор по стратегии, развитию и операционной эффективности) при выводе компании из кризиса/застоя и когда я - экспертный партнёр (наставник/помощник) при реализации карьерных и бизнес-задач отдельного профессионала. Иногда мне говорят: "Как разделим риски если не будет результата?" Пожалуй, это один из "любимых" примеров. Отвечаю, обычно так: "Будет всё сделано правильно - результат будет неизбежно!" И дальше, как правило, мы смотрим на основные принципы производительности в теме и степень их реализации на практике у собеседника. Главный момент тут - не допустить ожидания, что я возьму на себя ответственность за качество личного отношения заказчика к задаче, за его дисциплинированность, выдержку (и даже, иногда, за то, как на его решения влияет его жена - бывает и такое). Потому что, чтобы за всё это отвечать, мне, получается, нужно иметь полномочия управлять всеми этими процессами, то есть, как бы, стать заказчику, чуть ли не отцом, а не экспертным или управляющим партнёром. Я отвечаю за точность выявления точек роста и ошибок и работоспособность инструментов по их развитию и исправлению. И тут гарантирую результат. Но, метафорически, попадать молотком по гвоздю, а не по пальцам, заказчику придётся научиться самому. Конечно, со всем возможным вспоможением с моей стороны, однако самому. И если человек старается на совесть, если ему не мешают ни высокомерие ни "розовые очки", то он, как правило, получет желаемый результат и даже больше. А если нет - то и нет, разумеется. Однако разграничение ответственности - дело благодарное. И справедливое. Мне так кажется. filipenko.pro/cases

Вопрос ответственности сторон остаётся неизменно "острым" и когда я выступаю управляющим партнёром (гендир, директор по стратегии, развитию и операционной эффективности) при выводе компании из кризиса/застоя и когда я - экспертный партнёр (наставник/помощник) при реализации карьерных и бизнес-задач отдельного профессионала. Иногда мне говорят: "Как разделим риски если не будет результата?" Пожалуй, это один из "любимых" примеров. Отвечаю, обычно так: "Будет всё сделано правильно - результат будет неизбежно!" И дальше, как правило, мы смотрим на основные принципы производительности в теме и степень их реализации на практике у собеседника. Главный момент тут - не допустить ожидания, что я возьму на себя ответственность за качество личного отношения заказчика к задаче, за его дисциплинированность, выдержку (и даже, иногда, за то, как на его решения влияет его жена - бывает и такое). Потому что, чтобы за всё это отвечать, мне, получается, нужно иметь полномочия управлять всеми этими процессами, то есть, как бы, стать заказчику, чуть ли не отцом, а не экспертным или управляющим партнёром. Я отвечаю за точность выявления точек роста и ошибок и работоспособность инструментов по их развитию и исправлению. И тут гарантирую результат. Но, метафорически, попадать молотком по гвоздю, а не по пальцам, заказчику придётся научиться самому. Конечно, со всем возможным вспоможением с моей стороны, однако самому. И если человек старается на совесть, если ему не мешают ни высокомерие ни "розовые очки", то он, как правило, получет желаемый результат и даже больше. А если нет - то и нет, разумеется. Однако разграничение ответственности - дело благодарное. И справедливое. Мне так кажется.

В гостях у наших «хранителей мейн-кунов». За 7 лет, точно знаю, лучших заводчиков и наших друзей Кати и Андрея Трифоновых (t.me/Larkistaff_Kitten, www.instagram.com/larkistaff?igsh=MTlqMWZ3OWQyMDU3eg==). В обнимку с братаном нашего Логана. Вот такие они котаны - мейн-куны, умные, могучие, характерные. Есть одна твёрдая максима за эти годы - если хотите настоящего кота, то это мейн-кун. Если думаете, где его взять - то это Катя и Андрей Трифоновы и их питомник «Larkistaff» (t.me/Larkistaff_Kitten, www.instagram.com/larkistaff?igsh=MTlqMWZ3OWQyMDU3eg==). И это не реклама, а семь лет дружбы, помощи и поддержки 24 на 7. Только вдумайтесь - питомнику 10 лет, 1.500 выпускников-«хвостов» по всему миру, выставки, медали, статусы. И, главное, глубокая экспертиза и настоящая любовь к породе с искренней заботой о людях. А еще смачные шашлыки, чай из самовара, тортики, задушевные разговоры) filipenko.pro/cases

ИДЕЯ В 25000 ДОЛЛАРОВ ...Ли вручил мистеру Швабу чистый лист из блокнота и сказал: — Напишите здесь шесть ваших самых важных дел на завтра. На это ушло около трёх минут. — Теперь, — сказал Ли, — пронумеруйте их по мере их значимости. На это у Шваба ушло пять минут. - Теперь, — сказал Ли, — положите листок в карман и завтра утром первым делом посмотрите на первый пункт и работайте над ним до тех пор, пока не выполните. Потом точно так же займитесь вторым пунктом, потом третьим и так далее. Занимайтесь этим до конца рабочего дня. Не волнуйтесь, если выполните только одно или два задания. Ведь вы будете заниматься самыми важными из них - остальные смогут подождать. Если вы не сможете расправиться со всеми делами по этой методике, то не сможете и ни по какой другой, а без системы вы бы и не определили, какое из них — самое важное дело. Делайте так каждый день, а после того, как убедитесь в правильности этой системы, заставьте подчинённых попробовать её. Тестируйте, пока не надоест, а потом пришлите мне чек на сумму, которую считаете нужной. Вся беседа длилась около тридцати минут. Через несколько недель Шваб послал Ли чек на 25 тысяч долларов с письмом, в котором сообщал, что это был самый прибыльный урок в денежном отношении за всю его жизнь! Через пять лет этот план во многом помог превратиться неизвестной сталелитейной компании «Вифлеем» в крупнейшего независимого производителя стали в мире! И он помог Чарльзу Швабу заработать сто миллионов долларов и стать самым известным сталепромышленником мира! «Что ж, — думал я, — если такой большой человек, как Чарльз Шваб, один из выдающихся и самых практичных здравствующих самоорганизаторов, считал этот план "самым прибыльным в денежном отношении за всю свою жизнь", я (а мы?) был бы дураком, если бы не последовал ему». По Фрэнку Беттджеру. filipenko.pro/cases

Родилась живая максима! Не занимайся тем, что собираешься закончить. Иначе говоря, своё время стоит уделять лишь тому, что ты будешь углублять всегда. И потребностям. А всё, где для тебя есть предел, за которым тебе достаточно, и ты уже сейчас планируешь там остановиться, не стоит и начинать. Поручай специалистам - плати деньгами, а не временем. Я всегда удивлялся психологам, которые заявляли, что психология их больше не интересует, потому что они знают достаточно. Это как вообще?! За небом всегда небо! Под тайной всегда есть тайна! А отношения? Зачем тратить время и ресурсы на того, с кем ты заранее планируешь расстаться, потому что хочешь “нагуляться”? Тут уж либо делай это делом жизни, как тот же Казанова или Дон Жуан, либо займись тем, что правда любишь. Углубление, бесконечное углубление. Без какого-либо “достаточно”. Потому что именно момент углубления, “проваливания на следующий уровень”, открытия нового за вроде бы уже известным - настоящий источник наслаждения и любви! Собственно, это приводит нас к двум типам всех занятий: обслуживание потребностей и достойное любви и углубления. Таков путь сердца. И да, я сам, разумеется, не кристально чист в плане этой максимы, но ориентир меня вдохновляет! Идеи Анвара Бакирова

что касается истории с Дуровым, самый точный расклад уже дали вот здесь https://telegra.ph/ZACHEM-ARESTOVALI-PAVLA-DUROVA-I-CHTO-ZA-EHTIM-POSLEDUET-08-25

что касается истории с Дуровым, самый крутой расклад уже дали вот здесь https://telegra.ph/ZACHEM-ARESTOVALI-PAVLA-DUROVA-I-CHTO-ZA-EHTIM-POSLEDUET-08-25

Основа владельческого контроля бизнеса состоит в управлении пятьюдесятью ключевыми показателями компании по 4-м группам: финансы, рынок, процессы, развитие. Проверочный список показателей - удобно оценить текущую степень контроля бизнеса. Финансовые показатели: Выручка и прибыль 1. Выручка от продаж (R), ₽. 2. Чистая прибыль (NI), ₽. 3. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), ₽. 4. Совокупный доход акционеров (TSR). 5. Экономическая добавленная стоимость (EVA), ₽. Финансовая устойчивость и ликвидность 6. Коэффициент финансовой устойчивости. 7. Коэффициент текущей ликвидности (CR). 8. Коэффициент долговой нагрузки, %. Денежный поток 9. Свободный денежный поток (FCF), ₽. 10. Чистый денежный поток (NCF), ₽. Оборачиваемость 11. Коэффициент оборачиваемости активов (AT). 12. Коэффициент оборачиваемости запасов (IT). 13. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Рентабельность 14. Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE), %. 15. Коэффициент рентабельности используемого капитала (ROCE), %. 16. Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %. 17. Рентабельность (маржа) по EBITDA, %. 18. Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), %. Расходы 19. Коэффициент операционных расходов (OER), %. 20. Коэффициент капитальных расходов (Capex to Sales ratio), %. Рыночные показатели: Продажи 21. Доля продаж в новых регионах, %. 22. Доля продаж в новых каналах сбыта, %. 23. Доля продаж новых продуктов, %. 24. Доля продаж в новых сегментах рынка, %. 25. Средний объем продаж ("Доходность клиента"), ₽. Клиентская база 26. Активная клиентская база (АКБ). 27. Доля стабильных клиентов ("Покрытие АКБ"), %. 28. Коэффициент текучести клиентов, %. 29. Доля новых клиентов, %. Удовлетворенность и лояльность 30. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), баллы. 31. Индекс лояльности клиентов (NPS), %. Показатели внутренних процессов: Маркетинг и продажи 32. Коэффициент выполнения заказов (OTIF), %. 33. Коэффициент конверсии, %. 34. Средний объем заказа ("Средний чек"), ₽. 35. Операционная эффективность продаж, %. 36. Коэффициент рентабельности маркетинговой деятельности (ROMI), %. 37. Коэффициент обновления ассортимента, %. Закупки 38. Общая эффективность закупок (TPE), %. Производство и качество продукции 39. Уровень производительности, %. 40. Коэффициент качества, %. 41. Доля бракованных изделий на миллион (DPMO). Эффективность логистики 42. Логистический цикл (OFCT), часы (дни). 43. Общая эффективность логистики (TLE), %. 44. Коэффициент логистического брака, %. Управление персоналом 45. Рентабельность персонала (ROL), ₽. 46. Индекс лояльности персонала (eNPS), %. 47. Коэффициент текучести персонала, %. Показатели обучения и развития: 48. Соблюдение сроков и бюджетов проектов (PTB), %. 49. Коэффициент квалификации персонала (SQS), %. 50. Индекс корпоративной культуры (CCI), баллы. *Актуально узнать свои показатели? - При самостоятельном измерении высока вероятность ошибок и искажений. Если есть возможность - лучше воспользоваться услугами профессионала. t.me/sergeyfilipenko filipenko.pro/knowledge_base

Основа владельческого контроля бизнеса состоит в управлении пятьюдесятью ключевыми показателями компании по 4-м группам: финансы, рынок, процессы, развитие. Проверочный список показателей - удобно оценить текущую степень контроля бизнеса. Финансовые показатели: Выручка и прибыль 1. Выручка от продаж (R), ₽. 2. Чистая прибыль (NI), ₽. 3. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), ₽. 4. Совокупный доход акционеров (TSR). 5. Экономическая добавленная стоимость (EVA), ₽. Финансовая устойчивость и ликвидность 6. Коэффициент финансовой устойчивости. 7. Коэффициент текущей ликвидности (CR). 8. Коэффициент долговой нагрузки, %. Денежный поток 9. Свободный денежный поток (FCF), ₽. 10. Чистый денежный поток (NCF), ₽. Оборачиваемость 11. Коэффициент оборачиваемости активов (AT). 12. Коэффициент оборачиваемости запасов (IT). 13. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Рентабельность 14. Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE), %. 15. Коэффициент рентабельности используемого капитала (ROCE), %. 16. Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %. 17. Рентабельность (маржа) по EBITDA, %. 18. Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), %. Расходы 19. Коэффициент операционных расходов (OER), %. 20. Коэффициент капитальных расходов (Capex to Sales ratio), %. Рыночные показатели: Продажи 21. Доля продаж в новых регионах, %. 22. Доля продаж в новых каналах сбыта, %. 23. Доля продаж новых продуктов, %. 24. Доля продаж в новых сегментах рынка, %. 25. Средний объем продаж ("Доходность клиента"), ₽. Клиентская база 26. Активная клиентская база (АКБ). 27. Доля стабильных клиентов ("Покрытие АКБ"), %. 28. Коэффициент текучести клиентов, %. 29. Доля новых клиентов, %. Удовлетворенность и лояльность 30. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), баллы. 31. Индекс лояльности клиентов (NPS), %. Показатели внутренних процессов: Маркетинг и продажи 32. Коэффициент выполнения заказов (OTIF), %. 33. Коэффициент конверсии, %. 34. Средний объем заказа ("Средний чек"), ₽. 35. Операционная эффективность продаж, %. 36. Коэффициент рентабельности маркетинговой деятельности (ROMI), %. 37. Коэффициент обновления ассортимента, %. Закупки 38. Общая эффективность закупок (TPE), %. Производство и качество продукции 39. Уровень производительности, %. 40. Коэффициент качества, %. 41. Доля бракованных изделий на миллион (DPMO). Эффективность логистики 42. Логистический цикл (OFCT), часы (дни). 43. Общая эффективность логистики (TLE), %. 44. Коэффициент логистического брака, %. Управление персоналом 45. Рентабельность персонала (ROL), ₽. 46. Индекс лояльности персонала (eNPS), %. 47. Коэффициент текучести персонала, %. Показатели обучения и развития: 48. Соблюдение сроков и бюджетов проектов (PTB), %. 49. Коэффициент квалификации персонала (SQS), %. 50. Индекс корпоративной культуры (CCI), баллы. *Актуально узнать свои показатели? - При самостоятельном измерении высока вероятность ошибок и искажений. Если есть возможность - лучше воспользоваться услугами профессионала. t.me/sergeyfilipenko filipenko.pro/

«Longevity 360°: бизнес, владелец, топ-команда» или почему некоторые компании живут долго Компания Shell как-то задалась этим вопросом Консультанты просмотрели для них огромную выборку из компаний, все из которых были старше 100-летней Shell. Была даже компания, существующая 7 столетий. Они выделили 4 фактора, которым соответствовала каждая компания в выборке: 🔝 Каждая из них практиковала консервативное управление финансами, т.е. они никогда не использовали деньги, которых у них не было. 🔝 У всех этих компаний было то, что называется Liberal Management Practices, т.е. не было микроменеджмента. 🔝 Все эти компании создали особую культуру «принадлежности» (cultural belonging), Культура Семьи. Например, есть Philips. Ты можешь работать в Philips, родиться в роддоме Philips, где твои родители, работающие в Philips, тебя родили, и умереть, похороненном на кладбище Philips, где лежат все люди из Philips. 🔝 Руководители этих компаний всегда были больше чем бизнесмены. Они были писателями, участвовали в политике, заседали в парламентах и т.п. но занимались не только бизнесом.  Консультанты интепретировал это как «люди с гораздо более широким взглядом на жизнь, чем просто бизнес».”

Вчера на нашем Стратсовете экосистемы «Синкретика» в дискуссии про “Лидеров нового времени” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться. Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями. Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами. Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.  Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой  уже работающую компанию гораздо труднее. Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь. В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в «Синкретике» скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас? Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно. Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур. В этом, кстати, и состоит задача экспертного партнёра: совмещать новые идеи с реальностью. С экспертным партнёром владелец бизнеса может обсудить свое видение и вместе с его обратной связью, экспертизой и непосредственной работой антикризисного управляющего или директора по стратегии, развитию и операционной эффективности создать собственный путь трансформации в новых условиях и реализовать его.

Вчера на нашем Стратсовете экосистемы «Синкретика» в дискуссии про “Лидеров нового времени” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться. Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями. Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами. Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.  Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой  уже работающую компанию гораздо труднее. Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь. В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в «Синкретике» скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас? Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно. Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур. В этом, кстати, и состоит задача экспертного партнёра: совмещать новые идеи с реальностью. С экспертным партнёром владелец бизнеса может обсудить свое видение и вместе с его обратной связью, экспертизой и непосредственной работой антикризисного управляющего или директора по стратегии, развитию и операционной эффективности создать собственный путь трансформации в новых условиях и реализовать его.

Друзья, спасибо огромное за тёплые слова и поздравления в личных сообщениях! Теперь точно есть чем заняться, чтобы реализовать и соответствовать!) Мои близкие, команда, друзья - это и есть я 🥂❤️🙏

Друзья, делимся BI-новостями! 45 дневный тренд-проект «Business intelligence (BI): генеративный интеллект в повышении качества управления системами, командами и личной эффективностью». Сегодня первый день. Вместе с нашим стратегическим партнёром Ильёй Хлопенковым и «АДР» мы реализуем его в нашей экосистеме «Синкретика». Применим BI-решения к управлению нашими структурами, бизнес-процессами, командой и этот блок работ будет курировать Рада Горшкова. Одновременно встроим BI-решения в личный бренд Сергея Филипенко и оценим результат. Полученными инсайтами, решениями и инструментами поделимся 2 октября на форуме «BI в корпоративном и оперативном управлении». Зачем мы это делаем? Наше Спикерское бюро, Центр развития бизнеса и Консалтинг-бутик оказывают профессиональную поддержку владельцам бизнеса, топ-менеджерам и экспертам в личной эффективности и решении бизнес-задач. И этот опыт поможет перенести найденные BI-практики в наши действующие продукты и стать более полезными.