Систематизация бизнеса: стройка и производство | Дмитрий Муравьёв

Кажется, я наконец понял, чего мне всё это время не хватало в систематизации бизнеса. Последние полтора года мы в МДМ строили оргструктуры, бизнес-процессы, системы мотивации, декомпозиции, управленческие таблицы и дашборды, внедряли CRM. Долгое время я был уверен примерно в следующем: если правильно построить CRM и отчётность — большую часть компании можно собрать вокруг этого. А потом начались реальные компании с реальными людьми. -У менеджеров CRM работает прекрасно. -А у диспетчера десятки операций и ему некогда прыгать по карточкам. -Водитель вообще смотрит на CRM и говорит: «Вы серьёзно хотите, чтобы я вот в этом работал?» -У производства свои процессы. -У инженера свои. -У собственника вообще свои задачи. И в какой-то момент до меня дошла довольно простая мысль: CRM — это не цифровая система компании. Менеджеру нужно одно. Диспетчеру — другое. Водителю — третье. Инженеру — четвёртое. Руководителю отдела вообще нужен не интерфейс сотрудника, а собственная приборная панель. И вот здесь у меня наконец начала складываться картинка того, какой должна быть систематизация бизнеса в законченном виде. Сначала мы определяем: цель → экономику → процессы → оргструктуру → роли → показатели. А потом для каждой роли создаём удобное цифровое рабочее место. Не заставляем человека работать «в системе». А строим систему вокруг его реальной работы. Сотрудник выполняет свои обычные действия. А система в этот момент получает цифровой след результата. Менеджер провёл сделку. Инженер оформил замер. Водитель выполнил рейс. Производство выпустило изделие. Диспетчер закрыл заявку. И дальше эти факты автоматически поднимаются наверх. Из них собираются показатели. Из показателей — план-факт. Из план-факта — dashboard конкретного руководителя. И самое важное: руководитель не просто видит красную цифру. Он знает: за что отвечает; почему этот показатель важен; из чего он состоит; кто на него влияет; что делать, если он отклонился от плана. А собственник сверху получает уже свою приборную панель компании. Не 100 отчётов. А несколько ключевых показателей, через которые он действительно может управлять. Вот эта конструкция меня сейчас дико прёт: каждому сотруднику — удобное рабочее место; каждому руководителю — свои показатели; всей компании — единая логика данных и управления. И не так важно, что именно внутри: amoCRM, Bitrix24, ELMA, BPMSoft, мобильный интерфейс, BI или ещё что-нибудь. Программа — это инструмент. Сначала надо понять, как должна работать компания. И только потом собирать под неё цифровую систему. 10 сентября хочу провести эфир и подробно разобрать, как я сейчас вижу такую управляемую компанию в цифре. Мои старые «5 шагов систематизации» никуда не делись. Просто, кажется, я наконец увидел, куда эти пять шагов должны приводить в итоге. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Иногда лучший результат в бизнесе — вовремя остановиться. Мы привыкли считать результатом рост: больше продаж, прибыли, людей, направлений. Но за последнее время у меня было три кейса, где лучшим решением оказалось не добавить новое, а перестать тратить ресурсы на старое. 1. Закрыть направление У собственника два бизнеса: мебельное производство и оптовая торговля плитными материалами. Второму — много лет. Посчитали экономику — она больше не сходится. Рекомендация была неприятной: закрывать. Через несколько месяцев собственник это сделал. А ещё примерно через четыре месяца сгорел склад, где раньше лежали эти материалы. Совпадение, конечно. Но показательное. 2. Выйти из бизнеса Производство рулонных штор. Несколько последних лет собственник регулярно вкладывал в бизнес, а не забирал. Разложили модель: либо делать серьёзный рывок в продажах, либо сильно сужаться. Он решил выйти из бизнеса. Начал заниматься другими проектами и своим решением доволен. 3. Вовремя разойтись Сначала мы сделали клиенту систематизацию продаж + найм: CRM, отчётность, скрипты, регламенты, помогли усилить команду. Появились сильные люди, пошёл результат. Через три месяца договорились на сопровождение в формате директора по развитию — с июля по декабрь. Но уже в конце июля я вышел из проекта. С одним из собственников мы слишком по-разному смотрели на управление компанией. И в итоге всем стало лучше. У нас освободились ресурсы, а компания продолжила двигаться дальше и получила аванс за крупный проект. Иногда хороший результат — это не то, что ты создал. А то, от чего вовремя отказался. Направление. Проект. Партнёрство. Бизнес, который годами забирает деньги и внимание просто потому, что жалко уже вложенного. Деньги можно заработать снова. А время, внимание и энергия собственника — ресурс конечный. Иногда рост начинается с того, что ты наконец перестал делать лишнее. Всех с 31 августа, завтра начинается бизнес-сезон... и завтра... заканчиваются акционные предложения. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Как выглядит нормальный ритм управления

В большинстве компаний планёрка выглядит примерно так: — Ну что, как дела? — Нормально. — Что по продажам? — Работаем. — По проектам всё хорошо? — Да. — Есть проблемы? — Нет. И на этом всё.

Через неделю ситуация повторяется. Это не управление. Это обмен новостями. Нормальный ритм управления выглядит иначе. 1. План У каждого направления есть конкретные показатели на неделю. Не «надо побольше продаж». А конкретный план: выручка, сделки, лиды, сроки, загрузка, деньги. 2. Факт На следующей встрече смотрим, что получилось на самом деле. Планировали 10 сделок — сделали 7. Планировали 5 млн — получили 3,8. Планировали закрыть проекты — два перенесли. Без оправданий. Просто факт. 3. Причина отклонения Вот здесь начинается управление. Почему получили 7 сделок вместо 10? Где просела воронка? Почему сорвались сроки? Что мешает выполнить план? Не ищем виноватого. Ищем причину. 4. Решение Что конкретно меняем? Кто делает? К какому сроку? Какой результат должен быть? Если после планёрки нет решений и ответственных — скорее всего, это была просто встреча. 5. Контроль На следующей планёрке проверяем не обещания, а выполнение. Сделано — идём дальше. Не сделано — разбираем почему. Корректируем. И снова в работу. Получается простой цикл: ПЛАН → ФАКТ → ПРИЧИНА → РЕШЕНИЕ → КОНТРОЛЬ И этот цикл должен повторяться регулярно. Не раз в квартал, когда уже всё горит. А постоянно. Потому что задача управления — не героически спасать бизнес после того, как показатели упали. Задача управления — замечать отклонения тогда, когда их ещё можно спокойно исправить. Именно поэтому в системном бизнесе планёрка — это не «посидеть и поговорить». Это инструмент, через который компания двигается к плану. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Обновили методичку и книгу кейсов. Пишите «+» - пришлем файлы.

"Новости с полей". Несколько месяцев назад мы начали работу с компанией «ФасадАртСтрой» (НВФ). Обычно стартапы я не беру. Но здесь один из совладельцев уже имеет серьёзный отраслевой опыт, понимает продукт, рынок и специфику сложных объектов. Запуск начинался не с идеи на салфетке, а с экспертизы и ресурсов. Задача первого этапа — собрать коммерческий контур подразделения. Мы: — настроили CRM и воронки продаж; — подготовили скрипты, регламенты и отчётность; — собрали дашборд собственника; — сделали шаблон КП и клиентскую презентацию; — отобрали подрядчиков из нашего пула и запустили целевой трафик; — подключились к разбору сделок как внешний РОП. На планёрках разбирали реальные заявки: что отправлять, где зависла сделка и какое следующее действие нужно зафиксировать. Первые результаты Примерно через два месяца был подписан и оплачен первый договор с генподрядчиком по объектам сети «Чижик». Ещё через месяц появился второй крупный оплаченный договор с ген подрядчиком, который потенциально может дать серьёзный объём работ (70% всех, кто планировал строить в Москве дом - знают эту компанию). Сейчас в активной воронке находятся проекты с совокупным бюджетом около 50 млн рублей. Это ещё не выручка, но качество потока уже понятно: реальные объекты со средним чеком в миллионах. Первый этап завершён: система продаж собрана, трафик запущен, первые договоры подписаны и деньги получены. Теперь начинается сопровождение в формате директора по развитию на аутсорсе. Первой задачей стал найм. За неделю вакансия получила: — около 3 000 просмотров; — примерно 600 откликов; — около 280 заполненных анкет. Нейросеть проанализировала анкеты и выделила 26 наиболее целевых кандидатов. Дальше — звонки, собеседования, оплачиваемая стажировка и выбор человека по результатам реальной работы. Параллельно продолжаем вести продажи и усиливать коммерческий блок. Цель — вырастить направление до сотен миллионов рублей выручки в год. Первая часть кейса завершена. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Почему бизнес без цифр почти всегда живёт на ощущениях — Как дела в компании? — Вроде нормально. Это один из самых опасных ответов, который может дать собственник. Потому что «вроде нормально» — это не показатель. На диагностике я почти всегда задаю несколько простых вопросов. -Какая сейчас конверсия из заявки в договор? -Сколько денег находится в работе? -Какая рентабельность по каждому направлению? -Сколько клиентов потеряли за последний месяц? -Где проседает воронка? И очень часто ответы звучат так: — примерно... — около... — кажется... — надо уточнить... Получается парадокс. Человек управляет компанией с оборотом в десятки миллионов рублей. Но решения принимает по ощущениям. Представьте пилота, который летит без приборной панели. Он тоже может сказать: «Самолёт вроде летит нормально». Но долго ли? С бизнесом всё точно так же. Если вы не видите цифры, это не значит, что проблемы нет. Это значит, что вы узнаете о ней слишком поздно. Когда уже закончились деньги. Когда начались кассовые разрывы. Когда упали продажи. Когда ушли сотрудники. Когда исправлять стало дороже.

Поэтому сильные компании смотрят не только на выручку. Они ежедневно контролируют показатели, которые действительно влияют на результат. Конверсию. Маржинальность. План-факт. Дебиторскую задолженность. Загрузку производства. Пропускную способность отдела продаж.

Именно цифры позволяют понять, где проблема появилась, а не где она уже стала катастрофой. Интуиция помогает собственнику принимать решения. Но управлять компанией только на интуиции нельзя. Потому что бизнес растёт тогда, когда решения принимаются не по ощущениям. А по цифрам. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

С - система. Каждую субботу - утро - Федоскино. Бег футбол баскетбол бокс бизнес разборы …)))

Иногда нужно продолжать: — нанимать; — обучать; — проводить встречи; — разбирать ошибки; — возвращаться к старой базе; — тестировать новые аргументы; — корректировать процесс. И постепенно результат начинает собираться. 3. Как один и тот же колл-центр дал сначала почти ноль, а затем около 10% конверсии Это, пожалуй, самый показательный пример того, что один и тот же инструмент можно запустить совершенно по-разному. Мы начали прозванивать полностью холодную B2B-базу для сервисной компании. Первый запуск: 250 контактов — 1 лид. Формально после такого результата можно было сказать: Холодные звонки не работают. Колл-центр не работает. Клиентам это не нужно. Но мы пошли другим путём. Мы пересобрали саму базу, нашли более точный источник данных, сузили целевую аудиторию и запустили новую волну. Результат второго запуска — конверсия около 10% в лид. После этого сделали ещё один запуск и примерно повторили показатель. На текущий момент: — прозвонено около 800 контактов; — получено 39 лидов; — стоимость одного контакта вместе с покупкой базы и прозвоном — менее 50 рублей; — итоговая стоимость B2B-лида получается примерно в районе 1 000 рублей. И это не простая ниша с дешёвым продуктом. У компании высокий LTV: один заказчик может возвращаться много раз и приносить крупные контракты. Недавно компания, например, получила крупный договор с серьёзным корпоративным клиентом на несколько десятков миллионов рублей. Но основная мысль даже не в том, что «колл-центр работает». Он работает, когда процесс нормально собирают. Первый запуск провалился. Мы собрали данные, посмотрели результат, нашли слабое место, поменяли источник базы, скорректировали выборку и запустили процесс снова. Потом ещё раз. И вместо того чтобы поставить крест на инструменте после первых 250 звонков, получили работающий канал привлечения B2B-клиентов. Что объединяет все три истории Во всех трёх случаях не было одной волшебной кнопки. Были: — понятная задача; — спроектированный процесс; — люди внутри процесса; — контроль цифр; — анализ результатов; — корректировки; — повторные действия. Где-то новый ассистент закрыл договор более чем на 7 миллионов рублей. Где-то новый менеджер сделал первую продажу через месяц. Где-то конверсия холодной базы выросла с долей процента примерно до 10%. Именно так обычно и выглядит систематизация в реальном бизнесе. Не как один красивый документ или внедрённая CRM. А как постоянная работа, в которой мы собираем систему, смотрим, что происходит на практике, исправляем слабые места и шаг за шагом доводим процесс до результата. Это только несколько новостей за последние пару недель. На самом деле внутри проектов сейчас происходит гораздо больше. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Новости с полей: три микро-кейса за последние пару недель Не «идеальные кейсы из презентации», а то, что реально происходит у клиентов прямо сейчас. Где-то результат уже выглядит очень ярко. Где-то это первая продажа нового сотрудника. А где-то — доказательство того, что плохо работающий процесс можно пересобрать и вывести на совершенно другие показатели. 1. Новый ассистент закрыл клиента на сумму более 7 миллионов рублей С этой компанией мы работаем чуть больше двух месяцев. Одна из ключевых проблем была простой только на словах: собственник физически не успевал полноценно вести всех потенциальных клиентов. Расчёты, коммерческие предложения, взаимодействие с заводами, согласования, повторные касания и дожим — всё это либо зависало, либо снова возвращалось к собственнику. Когда мы проектировали бизнес-процесс, сразу исходили из текущей реальности компании: собственник не должен вести каждую сделку от первого обращения до оплаты. Он должен подключаться только в тех точках, где действительно нужны его опыт, компетенции и переговорный вес. Всё остальное должен выполнять другой человек. Многие говорили, что в этой нише так не получится: — продукт сложный; — суммы большие; — заказчики хотят общаться с собственником; — новый человек не сможет разобраться в расчётах и довести сделку. Но мы всё равно собрали процесс именно таким образом. В компанию пришёл новый сотрудник. Изначально — на позицию ассистента, с перспективой дальнейшего роста до операционного директора. Начальная зарплата составляла 20 тысяч рублей плюс процент с продаж. Сейчас — около 30 тысяч рублей, потому что сотрудник взял на себя дополнительные функции. И вот первая полноценная продажа: договор на сумму более 7 миллионов рублей. Причём сотрудник не просто передавал сообщения между клиентом и собственником. В работу входили: — коммуникация с заказчиком; — подготовка расчётов; — взаимодействие с заводами; — формирование коммерческого предложения; — согласование деталей; — повторные касания; — дожим сделки до результата. С большой вероятностью без нового человека этот клиент просто потерялся бы в текущей загрузке собственника. Сейчас сотрудник уже готовит полноценные КП-презентации для других заказчиков. В работе находится ещё одна потенциальная сделка примерно на 12 миллионов рублей и несколько других клиентов. Главное здесь даже не сумма первой продажи. Главное — мы доказали, что сложный процесс можно разобрать таким образом, чтобы собственник перестал выполнять всю рутину самостоятельно, а новый человек смог не только подхватить эту работу, но и приносить компании деньги. 2. Первая продажа нового менеджера в первый месяц работы Здесь нет какой-то невероятной истории. Просто нормальный результат системной работы. В проектную компанию наняли нового менеджера. Примерно через месяц он сделал первую полноценную продажу. При этом продукт далеко не самый простой. Ключевой этап воронки — видеовстреча с потенциальным клиентом. Поэтому недостаточно научиться звонить по базе и назначать созвоны. Менеджеру необходимо уметь: — квалифицировать клиента; — подготовить его к видеовстрече; — провести презентацию; — разобраться в задаче заказчика; — показать ценность продукта; — вести дожим после Zoom; — возвращать клиентов из отложенного спроса. И в первый месяц человек прошёл весь этот путь и сделал продажу. Не назову это каким-то сверхдостижением. Но для сложного продукта первая продажа в первый месяц — хороший, нормальный результат. Параллельно команда: — актуализирует старую клиентскую базу; — возвращает потенциальных заказчиков; — назначает видеовстречи; — работает с новым трафиком; — дожимает тех, кто ранее отложил решение. В июне компания также показала лучший результат с начала года. В начале года цены были подняты примерно на 30%, после чего продажи закономерно просели. Сейчас сезон, накопленная работа с базой и повышение срочности для заказчиков постепенно компенсируют часть эффекта от роста цен. Это хороший пример того, что система не всегда даёт результат в первую неделю.

Когда немного переработал… Всем отличных выходных..))

Что нужно собрать в бизнесе в первые 90 дней, чтобы не утонуть в хаосе Большинство собственников думают, что для роста бизнеса нужны новые сотрудники. Или новый маркетинг. Или CRM. На самом деле сначала нужен фундамент. Потому что без него любой рост заканчивается одним и тем же. Больше клиентов. Больше сотрудников. Больше денег. И... ещё больше хаоса. За последние несколько лет я посмотрел десятки компаний из стройки, производства и B2B-услуг. Практически везде проблемы были разными. Но причина почти всегда одна. Не собран фундамент управления. Если бы сегодня мне дали новый бизнес и сказали за 90 дней навести порядок, я бы двигался именно в таком порядке. 1. Продажи Понимание, откуда приходят клиенты. Воронка. Конверсия каждого этапа. Ответственный за выполнение плана. 2. Ответственность Каждый сотрудник должен понимать: за что отвечает; какой результат обязан дать; по каким показателям оценивается его работа. 3. Цифры Не ощущения. Не интуиция. А понятная управленческая панель. Выручка. Маржа. Конверсия. Дебиторка. План-факт. Деньги. То, что помогает принимать решения, а не гадать. 4. Ритм управления Еженедельные планёрки. Разбор показателей. Принятые решения. Контроль исполнения. Без этого любая стратегия остаётся красивой презентацией. 5. Регламенты ключевых процессов Продажи. Найм. Запуск проектов. Передача клиентов. Контроль качества. Если каждый делает работу по-своему — система не появится никогда. Большинство компаний пытаются строить крышу, когда ещё нет фундамента. Покупают дорогие CRM. Внедряют сложные сервисы. Нанимают новых руководителей. Но пока нет этих пяти элементов, бизнес всё равно будет работать в ручном режиме. Система — это не дорогие программы. Система — это когда каждый понимает свою роль, каждый знает цифры, а собственник управляет компанией, а не тушит пожары. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Присоединяйтесь. Каждую субботу. 7-00. Федоскино. Бег +-10км. Есть кольца, ворота, груша… Активности для детей с финансовой мотивацией.

Вчера провёл мастер-класс о том, как собрать компанию, которая выполняет плановые показатели без постоянного ручного участия собственника. В папке: — запись эфира — презентация — методология — кейсы Ссылка Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Сегодня 18-00 ! Живой Мастер-Класс ! "Как построить компанию, которая выполняет плановые показатели с минимальным участием собственника!?" Ссылка на эфир в группе «PRO_Систему»

Большинство собственников мечтают о компании, которая работает без их постоянного участия. Но на практике получается наоборот. Каждый важный вопрос идет через владельца. Любая проблема требует его вмешательства. Сотрудники ждут указаний. Руководители не берут ответственность за результат. А стоит собственнику на несколько дней выпасть из операционки — показатели начинают проседать. Почему так происходит?

Потому что сильная компания строится не на контроле собственника, а на системе. На системе маркетинга, которая стабильно приводит клиентов. На системе продаж, которая выполняет план. На понятной структуре управления. На руководителях, которые отвечают не только за свои задачи, но и за результат всего отдела. На прозрачной системе мотивации. На регулярных отчетах, планерках и управленческих инструментах, которые позволяют видеть реальную картину бизнеса и вовремя влиять на результат.

Именно эти элементы определяют, сможет ли компания работать самостоятельно, без постоянного ручного управления со стороны владельца. В этот четверг в 18:00 проведем живой мастер-класс, где подробно разберем: ✔️ Как выстроить компанию, которая не зависит от собственника на 100% ✔️ Какие процессы необходимо систематизировать в первую очередь ✔️ Как собрать сильную управленческую команду ✔️ Как настроить ответственность руководителей за результат ✔️ Как выстроить мотивацию, чтобы сотрудники были вовлечены и работали проактивно ✔️ Какие инструменты контроля действительно работают без микроменеджмента ✔️ Как внедрить систему отчетности, планирования и управления показателями ✔️ Что отличает компании, которые стабильно выполняют план, от тех, которые постоянно тушат пожары Если ваша цель — построить управляемый бизнес, который способен расти без постоянного участия собственника в каждой задаче, обязательно приходите. 📅 Четверг ⏰ 18:00 Участие бесплатное. Напишите в комментариях «ЭФИР» — отправим подробности. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Больше лидов не лечат бардак Когда в компании начинаются проблемы с деньгами, большинство собственников думают одинаково: Нужно больше заявок. Запускают новую рекламу. Увеличивают бюджеты. Ищут новых подрядчиков. Покупают трафик. Но очень часто проблема вообще не в количестве лидов. Проблема в том, что компания уже не справляется с тем объёмом, который у неё есть сейчас. Заявки теряются. Менеджеры забывают перезванивать. Коммерческие предложения уходят с опозданием. Клиенты выпадают из воронки. Собственник не видит реальных цифр. И в этот момент принимается решение: «Давайте нальём ещё лидов». Это всё равно что заливать воду в дырявое ведро и надеяться, что оно наполнится. Не наполнится. Оно просто начнёт быстрее течь. Я часто вижу компании, которые уверены, что их ограничивает маркетинг. Но когда начинаешь разбираться глубже, выясняется: — нет контроля воронки; — нет единых стандартов работы; — нет прозрачных цифр; — нет ответственности за результат; — нет системы управления. В такой ситуации новые лиды не решают проблему. Они лишь делают её дороже. Поэтому перед тем как покупать очередную рекламу, задайте себе несколько вопросов. Вы знаете конверсию каждого этапа продаж? Вы уверены, что ни одна заявка не теряется? Вы можете за минуту понять, сколько денег находится в работе прямо сейчас? Вы уверены, что каждый менеджер работает по одной технологии? Если хотя бы на один вопрос ответ — нет, то вам нужен не новый маркетинг. Вам нужен порядок. Сначала система. Потом масштабирование. Сначала скелет. Потом мышцы. Потому что хаос, умноженный на рекламу, не превращается в рост. Он превращается в дорогой хаос. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

«Самый дорогой сотрудник компании — её собственник». Почему в стройке, производстве и услугах собственник очень быстро становится самым дорогим сотрудником Многие собственники мечтают вырасти. Но почти никто не готов к тому, что происходит дальше. Появляются новые клиенты. Растёт команда. Становится больше денег. И вместе с этим растёт количество решений, которые проходят через одного человека. Через собственника. Сначала это незаметно. Потом начинается классика: — менеджер пришёл с вопросом; — прораб ждёт решение; — бухгалтеру нужен ответ; — клиент просит согласование; — руководитель отдела не знает, как поступить. И вот уже весь бизнес стоит в очереди к одному человеку. Самое опасное, что со стороны это выглядит как вовлечённость. Собственник гордо говорит: «Без меня здесь ничего не происходит». На самом деле это не преимущество. Это зависимость. Если каждая важная задача требует вашего участия, значит бизнес не стал сильнее. Он просто вырос вокруг вас. И чем больше становится компания, тем дороже обходится такая модель. Потому что в какой-то момент собственник начинает выполнять работу: руководителя, коммерческого директора, операционного директора, HR, контролёра качества, и иногда ещё главного продавца. Одновременно. Получается самый дорогой сотрудник компании. Только есть проблема. У любого сотрудника есть предел производительности. Даже если этот сотрудник — собственник. Поэтому многие компании упираются не в рынок. Не в конкурентов. Не в маркетинг. Они упираются в пропускную способность владельца бизнеса. Именно поэтому рост без системы часто приносит не свободу, а ещё больше перегруза. Выручка растёт. А вместе с ней растут звонки, вопросы, согласования и хаос. Система управления нужна не тогда, когда всё развалилось. Она нужна до того момента, когда собственник становится главным узким горлышком компании. Пока бизнес держится на вас — он растёт ровно с той скоростью, с которой можете работать вы. А это очень дорогой способ развития бизнеса. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Почему собственник превращается в пинателя взрослых людей Есть один вопрос, который я слышу практически на каждом Zoom. «Почему без меня ничего не работает?» И дальше список: — менеджеров надо дожимать; — руководителей надо контролировать; — задачи надо напоминать; — клиентов надо перепроверять; — цифры надо выпрашивать. В какой-то момент собственник перестаёт управлять бизнесом и становится пинателем взрослых людей. Самое интересное, что обычно виноваты не сотрудники. Виновата система. Точнее её отсутствие. Посмотрите честно. У сотрудника описан конечный результат? Нет. У него есть понятные показатели? Нет. Есть понятная зона ответственности? Нет. Есть регламент контроля? Нет. Тогда на основании чего он должен работать самостоятельно? Большинство компаний живут по модели: Собственник помнит → сотрудник делает. Собственник забыл → задача умерла. Собственник не проконтролировал → никто ничего не сделал. Собственник уехал в отпуск → начинается паника. Это не управление. Это ручное управление хаосом. Поэтому многие собственники искренне считают, что вокруг слабые люди. Хотя проблема часто в другом. Людей наняли. Зарплату платят. Задачи ставят. А систему ответственности не построили. И пока результат каждого сотрудника не привязан к понятным цифрам, планёркам и контролю исполнения, бизнес будет работать только на энергии собственника. А энергия — самый дорогой и самый ограниченный ресурс компании. Нормальная система нужна не для того, чтобы контролировать людей. Она нужна для того, чтобы собственник перестал быть костылём для собственного бизнеса. Если без вас всё останавливается — проблема уже давно не в сотрудниках. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Перелидоз взят под контроль, продолжаем с системой… Большинство сотрудников не выполняют план не потому, что они слабые. А потому что их наняли в туман. Собственник говорит: — нужен менеджер по продажам; — нужен руководитель проекта; — нужен исполнительный директор. А дальше начинается магия. Что конкретно человек должен делать? Каким должен быть результат? По каким цифрам понять, что он справляется? Кто и как будет это контролировать? Ответов обычно нет. Есть только надежда: «Ну он же опытный, разберётся». Не разберётся. Потому что сотрудник не может попасть в цель, если цель не определена. Я регулярно вижу одну и ту же картину. Собственник жалуется: — люди не инициативные; — никто не берёт ответственность; — всё приходится перепроверять. Начинаем разбирать должность. И выясняется, что сотруднику даже не объяснили, за что он отвечает. В нормальной системе любая должность описывается через четыре вещи. 1. Участок ответственности За какой кусок бизнеса отвечает человек. Не «помогает в продажах». А отвечает за продажи. Не «участвует в проектах». А отвечает за реализацию проекта. 2. Конечный результат Что должно появиться благодаря его работе. Не процесс. Не деятельность. Не старания. Результат. 3. Плановые показатели По каким цифрам мы понимаем, что результат есть. Выручка. Маржа. Сроки. Конверсия. Количество завершённых проектов. Без цифр начинается субъективщина. 4. Регулярный контроль Как часто смотрим показатели. Что делаем при отклонениях. Кто принимает решения. Пока этих четырёх элементов нет, сотрудник работает не в системе, а в догадках. А потом собственник удивляется, почему приходится всех пинать. Хотя проблема часто начинается гораздо раньше — с того, что должность никто нормально не упаковал. Если человек нанят в туман, не стоит ждать от него предсказуемого результата. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Я шел к этому три года! Перелидоз... Коллеги - мы это сделали))) Ищем лид-менеджеров (квалификаторов). Денег - много, работа интересная, возможен рост, писать в лс))