Истории и Результаты

Год назад — 9 Продолжаю заново для себя открывать свои же мысли годичной давности. Разные продукты для клиента и покупателя За прошедший год эта мысль часто посещала меня, обрастая новыми идеями и примерами. Встретил множество подтверждений тому, что бизнес может прекрасно существовать и развиваться вообще не задумываясь о продукте для клиента — в отличие от продукта для покупателя. Увольнение по желанию работодателя Еще одна схема выгодно-выгодно за счет третьей стороны которой это очень не выгодно — увольнение по ТК РФ. Причем третьей стороной в нем выступают самые добросовестные и эффективные сотрудники. Сущность денег В чем сущность денег? Этот вопрос хорошо задавать на небольшую аудиторию, с целью иллюстрации, что даже по такой повсеместной и злободневной вещи как денежные средства у людей все-равно будут непохожие и подчас противоположные мнения. Мое — в посте выше. Проблемы с отчетностью Чтобы качественно интерпретировать данные и сделать правильные выводы из хоровода метрик и конверсий — прежде всего нужно понимать базу: динамику и средние значения. Хотя, за прошедший год я еще больше убедился, что даже с динамикой и средними — отчетность чаще используется не для принятия новых решений, а для рационализации уже принятых. О пользе медитации Могу лишь повториться — если бы у меня попросили совет на тему эффективности и попросили ограничить его одним словом, я бы сказал: медитируйте. Подходы к медитации Кому-то комфортнее работать с таймером, кому-то без него. Чувствую, что в этом предпочтении кроется какая-то скрытая закономерность, особенность характера — но пока не могу ее найти. Жонглирование Жонглирование выручает меня и по сей день, особенно когда надо бы размяться, сделать зарядочку — а сил и тяги нет. После трех минут жонглирование желание, словно по волшебству, появлсяется. Принцип работы этого явления мне не понятен, но использую я его постоянно. ⬆️ Предыдущая неделя

Два барьера на пути к порядку Решения для систематизации и наведения порядка в бизнесе (проектные доски, таск-менеджеры, бизнес-процессы, регламенты и т.д.) это не лекарство, а не инструмент. И как и всякий инструмент, они требуют определенных условий и навыков для работы. Каких именно — рассказываю и показываю в видео: https://youtu.be/EWf8HSkRFr4

Инструмент, а не лекарство Часто сталкиваюсь с тем, что решения для систематизации и наведения порядка в бизнесе (проектные доски, таск-менеджеры, бизнес-процессы, регламенты и т.д.) воспринимаются как лекарство, а не инструмент. Конечно, было бы прекрасно, если бы решения действовали как волшебная таблетка, которую достаточно один раз принять — после чего проблема решается сама собой. Кстати сказать, довольно часто инструменты для организации работы именно так и продают: купите, и ваша проблема решится. Но это не так. Покупая решение, вы приобретаете инструмент. И подобному тому как эффективность рабочего инструмента зависит от того, кто его использует, а эффективность бизнес-решения зависит от среды, в которой оно внедряется. Один и тот же инструмент, в одной компании — кратно повысит эффективность, а в другой окажется бесполезной тратой времени и денег. Эффективность будет зависеть от руководителей и администраторов, а точнее, от того как они будут внедрять и выстраивать работу с решением. Я выделяю два критически важных условия для успешного внедрения: 1. Ключевые сотрудники должны понимать, зачем им нужен этот инструмент. Идеально, если он удовлетворяет запросы не только собственника бизнеса, но и руководителей и администраторов. 2. У руководителей должен быть поставлен навык управления изменениями. Сотрудники должны понимать алгоритмы внедрения, учиться на ошибках и постоянно дорабатывать процессы под изменяющиеся реалии бизнеса. Поэтому для меня обсуждение любых инструментов по систематизации бизнеса, вне контекста конкретных людей, которые будут их внедрять и поддерживать — имеет привкус софистических бесед, вроде того, что "хорошо жить — это хорошо, а плохо жить — плохо". В завтрашнем видео-посте расскажу и покажу, что должно быть сделано в компании для выполнения указанных выше условий, чтобы инструменты работали и приносили реальную пользу бизнесу.

Поддержка и мотивация Когда сотрудник приносит посредственные результаты, у руководителя возникает искушение выразить свое разочарование через эмоциональную реакцию: сказать, что сотрудник подвел, не оправдал ожиданий, сработал ниже своих возможностей. Однако, стоит задуматься, к чему приводят такие "эмоциональные удары". Сотрудник, приносящий слабый результат, прекрасно понимает — работа выполнена плохо. Осознание того, что "я не справился", вызывает у него внутреннее недовольство и чувство вины, даже если он их не рефлексирует. Если в этот момент начальник добавляет негатива, то ситуация становится только хуже и сотрудник еще больше теряет веру в себя и свои силы. Кто выиграл в этой ситуации не понятно, а проигрывают все. Поэтому я предпочитаю другой подход. Слабый результат таким и останется — вне зависимости от того, как сильно будут ругаться на разборе полетов. Вместо того чтобы транслировать негатив из прошлого, начальнику стоит постараться найти что-то позитивное для будущего. Стоит отметить те моменты, где сотрудник проявил себя с лучшей стороны и на которые он может опереться в дальнейшем — это может быть креативность, упорство или достойное поведение в какой-то ситуации. Даже банальное "да, это посредственный результат, но он не отменяет того факта, что я, когда нанимал тебя видел сильного профессионала — и продолжаю видеть его сейчас" может стать той опорой, которая поможет сотруднику поверить в себя, сделать выводы и не повторять ошибок прошлого.

Порог 40% Недавно заметил у себя такую закономерность в работе: когда моя загрузка составляет до 40% (примерно 3,5 часа в день) — я легко держу в голове образ конечного результата, остаюсь сфокусированным и быстро нахожу эффективную последовательность действий для решения задач, даже если они новые и сложные. Всё идет гладко, и я чувствую себя на высоте. Однако, когда нагрузка превышает этот порог и достигает, например, 80%, происходит расфокус. Образ результата исчезает и я начинаю бездумно выполнять задачи по принципу: сначала сделаю, а потом разберусь, зачем. Например, при нагрузке 40%, я могу отменить бесполезный созвон или прервать его, поняв, что он не приносит пользы. Да даже если я его провел — то после окончания я напишу, что можно было бы использовать время эффективнее и предложу какие-то изменения. А вот при загрузке 80% я проведу созвон на автомате, не задавая вопрос "зачем" ни себе, ни другим участникам. И даже если у меня появится подозрение в бесполезности встречи, я отмахнусь от этой мысли и продолжу работать. Что самое паршивое — на следующий день я снова проведу такой же бессмысленный созвон. А потом снова. Разумеется, я не призываю ограничить свою работу 40% от доступного времени — но считаю, что каждому стоит найти свою точку максимальной эффективности. Важно определить свой порог, после которого нагрузка начинает размывать фокус, исчезает стратегическая картина и человек-творец превращается в робота-исполнителя.

Расстановки по Хеллингеру Лет 10 назад, а может и больше я случайно попал на одну из сессий, которая проводилось по методу расстановок Берта Хеллингера. Происходящее на сессии выглядело несколько странно, но с учетом места — это был дом еще дореволюционной постройки на Васильевском острове — странность была уместной и не вызывала настороженности. После того как все пришедшие расселись по краям небольшой залы, ведущая вместе с одним из участников вышла в центр и попросила рассказать его свою проблему. Суть проблемы я не помню — может это касалось здоровья, может отношений, может денег, но в общем, это была обычная житейская проблема. Затем началось действо — ведущая начала расставлять проблему. Она произвольно выбирала кого-то из сидящих и выводила его в зал, после чего заходила за спину, клала руки на плечи и говорила кого или что будет замещать участник. Расставив все ключевые фигуры из запроса, ведущая спокойно отошла в сторону и вместе с затихшими зрителями начала наблюдать за происходящим. А посмотреть было на что: фигуры пришли в движение. Одна стала смотреть в окно, вторая безразлично стояла на месте, третья прилегла на пол и свернулась калачиком. После того пространство успокоилось и стало постоянным — ведущая снова вышла в центр, к участнику, проблему которого расставили и попросила его задать интересующие его вопросы фигурам. Фигуры, в ответ на заданные вопросы, вели себя по-разному: кто-то охотно шел на диалог, кто-то отвечал односложно, кто-то отворачивался с категорическим нежеланием общаться. Ведущая же, слушая диалоги, добавляла в расстановку новых участников. Каждая дополнительная фигруа своим фактом появления меняла устоявшуюся конфигурацию пространства. Иногда появление новой фигуры оказывало исцеляющее воздействие, помогало установить диалог, иногда наоборот, разрушало. Мне запомнился момент, когда появилась наводящая ужас фигура, от которой все синхронно отвернулись, а парочка — даже убежала к самой дальней стенке. Постепенно, диалог за диалогом, запрос распутывался, превращаясь из неразрешимой проблемы в последовательность действий и поступков, необходимых для ее решения. Удивительным образом, решение обладало какой-то гармонией и... не знаю, глубинной правильностью, если так можно сказать. Цикл расстановки повторился с несколькими участниками, после чего сессия закончилась. После этой сессии, я посещал и другие — и как клиент и как заместитель. В зависимости от ведущего, места и участников — были свои особенности, но глобально, для себя, я сделал вывод что метод — работает. Более того, идею расстановки фигур в пространстве — я использую и по сей день, когда мне нужно как следует обдумать ситуацию или погрузиться в проблему. Рекомендую ли я попробовать расстановки как метод решения проблем? Пожалуй что рекомендовать — нет, но если у вас появился интерес и захотелось попробовать, то отговаривать тоже не стану.

Система в бизнесе: механизм или организм? Когда предприниматели организуют разные элементы компании в единую структуру — появляется система. В зависимости от принципов, на основании которых формируется структура организации, определяется тип и свойства системы. Я выделяю два основных типа систем в бизнесе: 1. Технические системы В технической системе бизнес напоминает механизм, подобный автомобилю или компьютеру — предсказуемый и стабильный. Основное внимание уделяется элементам системы — чтобы каждый из них четко выполнял свой функционал и взаимодействовал с другими элементами по установленным прпавилам. Управление такой системой сводится к регулировке и настройке ее компонентов. 2. Биологические системы В биологической системе бизнес подобен организму, который обладает высокой адаптивностью и саморегуляцией. Основное внимание уделяется связям между элементами. Элементы системы работают без четких регламентов и могут менять свои свойства — благодаря чему способны эволюционировать в ответ на внешние и внутренние воздействия. Управление такой системой требует учета множества факторов и понимания динамики взаимодействий. Естественно, что нельзя делить системы на "хорошие" и "плохие", все зависит от их уместного использования. Технические системы отлично подходят для тех сфер, где приоритетом являются надежность и стабильность, например — муниципальных предприятий или опасных производств. Биологические системы, напротив, хорошо проявляют себя в условиях постоянных изменений, когда правила и вводные данные регулярно пересматриваются, а гибкость и адаптивность имеют решающее значение. Если говорить про текущий момент — то я наблюдаю тренд увеличение доли биологических систем, как ответ на постоянное ускорение и нестабильность в мире.

Год назад — 8 Чем отличается система от набора правил и алгоритмов? Наличием фундамента. Система выстраивается на фундаменте из принципов, ценностей и убеждений. Правила и алгоритмы тоже важны — но это верхний уровень, отделка. А несущей конструкцией, на основе которой принимаются решения и создаются нормы культуры и поведения являются именно ценности и принципы. Именно соблюдение принципов делает систему устойчивой к внешним и внутренним воздействиям, а также формирует среду, в которой правила и алгоритмы работают наилучшим образом. Не является исключением и система личной эффективности Agile Results. В ее основе заложены 10 принципов, которые я стараюсь перечитывать каждый в месяц — и каждый раз нахожу в них свежие идеи и ключи к моим текущим запросам. 1. Достаточно хорошо — лучше, чем идеально 2. Фокус приоритетнее количества 3. Сила приоритетнее слабости 4. Энергия приоритетнее времени 5. Подход важнее результата 6. Действия приоритетнее анализа 7. Гибкость мышления вместо ограничений 8. Система приоритетнее временного решения 9. Последствия приоритетнее активности 10. Ценность приоритетнее дел Это самая настоящая база эффективности. Еще раз снимаю шляпу перед гением J.D. Meier, автором системы Agile Results. ⬆️ Предыдущая неделя

Где живет удача Существует такой известный метод расстановки приоритетов как матрица Эйзенхауэра. Лист бумаги делится на четыре квадрата, и все текущие дела распределяются по шкалам "важно" и "срочно". Каждый квадрат имеет свои интересные особенности. Например, задачи из первой секции (важные/срочные) выполняются практически без внутреннего сопротивления — наш разум видит четкую и однозначную связь между количеством завершенных дел и результатом в конце дня. А вот для реализации задач из второго квадрата (важные/не срочные) требуется внутреннее усилие над собой. Приз за выполнение где-то далеко, и он выдается по формуле "если+возможно", а работать надо прямо сейчас. Поэтому равные по трудозатратам задачи из первого и второго квадрата — совсем не одинаковые по количеству требуемых усилий для решения. Более того, чем больше срочных задач, тем больше внутреннего сопротивления возникает по отношению к важным задачам. Но! Дополнительные усилия, которые требуется приложить к задачам "не срочно" + "важно" — компенсируются. Решение задач из второго квадрата вызывает благосклонность Фортуны. Удача лояльна к тем, кто исправно трудится над видением, смыслом и стратегией, к людям которые нашли в себе силы посмотреть и сформировать свой образ будущего. Я бы даже сказал, что Фортуна хочет помочь буквально каждому, но может только тем, у кого есть знание — "куда я хочу попасть в долгосрочной перспективе и зачем мне это нужно."

Пирамида собеседования Записал видео, в котором разбираю мой метод организации собеседований на конкретном примере. Использую его много лет, как самостоятельно, так и обучая рекрутеров. Когда я создавал Пирамиду собеседования, то хотел сделать универсальный инструмент для систематизации подбора, такой, чтобы: - не забыть узнать что-то важное процессе собеса, - сохранить данные в удобном формате для сравнения, - подходу было просто обучить и его было просто менять, - рекрутеру было удобно пользоваться инструментом. На мой взгляд все получилось, т.е. если мне надо будет кого-то нанять — то именно по такой пирамиде я буду действовать. Ютуб: https://youtu.be/c4KOV9uOCMc На канал загружу видео в первом комментарии к этому посту.