Customer Success

Как ваш клиент готовится к renewal. SaaS Management Index 2026 от Zylo Zylo выпустил ежегодный отчёт о том, как компании покупают, используют и продлевают SaaS. Данные по 40 млн лицензий, $75 млрд расходов и опрос 218 IT-руководителей компаний от 1,000 сотрудников. Это отчёт со стороны покупателя. Именно так ваши клиенты смотрят на ваш продукт и на renewal. Что интересного? 1. Клиенты устали от неожиданных счетов 79% столкнулись с повышением цены при продлении. 78% получили незапланированные расходы из-за AI-функций или оплаты по потреблению. 61% были вынуждены сократить проекты из-за этого. Клиент приходит на renewal уже раздражённым. 2. Renewal — единственный момент, когда клиент может урезать расходы 87% всех расходов на SaaS — это продления, только 13% — новые покупки. Средняя компания проходит 211 продлений в год, почти одно в рабочий день. И на каждом в среднем экономит 17%. 3. У клиента есть процесс, и он начинается за 120 дней Отчёт даёт пошаговый план: за 120 дней — решить, нужно ли приложение вообще; за 90 — забрать неиспользуемые лицензии; за 60 — сравнить цену с рынком; за 30 — выйти на переговоры с полной картиной. На каждом продлении клиент задаёт три вопроса: • нужно ли нам это приложение? • нужно ли сократить лицензии? • хорошая ли цена? 3. Треть лицензий не используется Утилизация выросла с 47% до 54%, но 36% лицензий по-прежнему простаивают. Если вы не следите за этим, клиент заметит первым — и придёт с этим на renewal. 4. Решение о покупке принимает бизнес, а не IT 81% расходов на SaaS контролируют бизнес-подразделения, доля IT упала до 15%. Ваш реальный спонсор — руководитель отдела, а не технический директор. 5. GenAI-инструменты стали дублироваться В среднем 7 разных генеративных AI-приложений на компанию. Клиент пересматривает всё, что пересекается по функциям, и оставляет одно. 6. Прогноз: оплата за использование покажет, какой AI на самом деле не нужен Когда компания платит за токены и задачи, она начинает считать, дают ли они результат. Инструменты с высокой активностью и низкой пользой попадут под пересмотр первыми. Какие вопросы нам стоит задать себе в CS?: • знаем ли мы, сколько лицензий у клиента реально используется до того, как он это выяснит сам? • предупреждаем ли мы клиента об изменении цены заранее или он узнаёт из счёта? • начинаем ли мы работу с renewal за 120 дней, как это делает клиент? • умеем ли мы показать ценность AI-функций в цифрах, а не в описании? • кто на стороне клиента реально принимает решение о продлении? → прикладываю PDF с полным отчётом @customersuccessru

Вебинар «Как AI возвращает руководителю CS полную картину происходящего с клиентами» 16 сентября, 18:00 мск Онлайн Что происходит с клиентом на самом деле? Где он теряет доверие, почему не покупает снова и какие обещания остаются невыполненными? Часто руководитель узнаёт об этом слишком поздно. На вебинаре разберём, как с помощью AI объединить продажи и Customer Success в единый клиентский контур и принимать решения системно. Покажем, как: • собирать обращения из разных каналов и заранее замечать проблемы; • анализировать все разговоры, находить реальные возражения и невыполненные обещания; • контролировать обработку лидов, прогнозировать воронку и разбирать клиентский портфель; • связать CRM, helpdesk, телефонию, речевую аналитику и базу знаний. Обсудим сроки и стоимость внедрения, порядок подключения инструментов, а также честно расскажем, что уже работает, а что пока не удалось автоматизировать. Спикеры: Антон Юрченко - коммерческий директор Giftery. Отвечает за B2B-направление. Внедряет AI-инструменты в продажи и Customer Success, чтобы видеть клиентский путь целиком, находить риски и точки роста и превращать данные в удержание и повторные продажи. Марина Вострикова - эксперт по Customer Success, ментор, соосновательница проекта nochurn. Автор книги "Марина Вострикова про бизнес и сервис". Вебинар будет полезен руководителям CS, продаж и клиентского сервиса, которые хотят видеть весь путь клиента от первого контакта до удержания и повторной покупки. ▶️Ссылку на событие разместим в чате мероприятий перед началом 16 сентября.

Из последнего материала от платформы Custify одна страница про то, на что должен тратить свое время CSM, чтобы быть эффективным

AI умножает. Вопрос, на что Все мы болеем AI лихорадкой. В Customer Success происходит то же самое: все хотят внедрить AI, автоматизировать, оцифровать. И это понятно. Но я хочу сказать про то, о чём в этой лихорадке часто забывают. Первый вопрос, который стоит себе задать: какая у меня цель использования AI? На что я его, условно говоря, надеваю? Потому что AI это всего лишь инструмент. Да, мощный. Да, он может закрывать очень много задач. Но если у вас нет понимания, как этот инструмент применять, получается как с молотком и гайкой. Закрутить гайку молотком, наверное, можно. Только сначала хорошо бы понять, что гайка ввинчивается, а не вбивается. С AI в CS та же история. Прежде чем что-то «иизировать», нужно очень хорошо знать базу: • методологию и подходы CS • жизненный цикл клиента • как работает отток и что на него влияет • как устроено взаимодействие между отделами • какие есть процессы • как работать с клиентами Если вы автоматизируете хаос, вы получите автоматизированный хаос. Только быстрее и в большем масштабе. А вот когда у вас есть связка: компетенции + экспертиза + методология + опыт, и уже поверх этого AI, вот это действительно даст вам многое. Тогда AI усиливает то, что работает, а не маскирует то, что не выстроено. ✔️ AI не заменяет понимание профессии. Он умножает его. А умножение на ноль, как известно, даёт ноль. Так что рекомендую учить матчасть. @customersuccessru

Кажется, что осень ещё далеко. А до старта курса по Customer Success — ровно два месяца. 19 октября запускаем пятый поток курса по Customer Success. Группа уже набирается — и по опыту прошлых потоков именно сейчас самое удобное время планировать обучение на осень: спокойно согласовать с руководством, оформить документы, спланировать нагрузку без спешки в последнюю неделю. Из хорошего: мы полностью обновили страницу курса 💪😍 Теперь там собрано всё в одном месте: ▪️ подробная программа каждого модуля ▪️ календарь занятий — понедельники и среды, Q&A по субботам ▪️ формат, тарифы и все вводные ▪️ ответы на частые вопросы — от рассрочки до документов для компаний ▪️ отзывы выпускников прошлых потоков В карточках полная информация по новому потоку. ССЫЛКА НА СТРАНИЦУ КУРСА Записаться и задать вопросы — Марине @tigerms. Она созвонится, расскажет про формат и поможет выбрать подходящий тариф. @customersuccessru

Почему SaaS-компании медленно меняют прайсинг Тема прайсинга очень важна для понимания CS, поэтому я регулярно пишу про разные модели, эксперименты и изменения в этой области. В этот раз интересный материал от PricingSaaS про pricing velocity, то есть скорость, с которой компания может тестировать и внедрять изменения в прайсинге. Мне понравилась основная мысль: часто проблема вообще не в стратегии прайсинга. Есть две другие причины, которые не дают компаниям двигаться быстро. 1. Ограничения самой системы В какой-то момент биллинг начинает определять, какие модели прайсинга компания вообще может использовать. Компания строит систему → привыкает работать в её ограничениях → постепенно перестаёт рассматривать варианты, которые система технически не поддерживает. Плюс часто вся логика биллинга находится в голове одного человека, который становится своеобразным gatekeeper любых изменений. И здесь хорошо видна разница в скорости. AI-native компании экспериментируют гораздо активнее. Vercel делал 5–6 изменений прайсинга за один месяц, Lovable несколько раз существенно менял модель, Cursor дважды пересобирал основной тариф в 2025 году, в том числе реагируя на изменение стоимости токенов OpenAI и Anthropic буквально за несколько дней. Чем проще менять прайсинг → тем больше экспериментов → тем быстрее компания учится. 2. Организационная сложность и «коммерческий долг» Вторая причина появляется из классического желания продажников закрыть конкретную сделку. Начинаются индивидуальные скидки, специальные условия, исключения, отдельные договорённости. Одна такая сделка кажется безобидной. Но постепенно контракты клиентов становятся совершенно разными. Дальше последствия расходятся по всей компании: Product должен учитывать исключения, RevOps отдельно их отслеживать, а CS получает всю эту сложность на продлении. В статье это называют commercial debt, или коммерческий долг. Чем его больше, тем сложнее потом изменить прайсинг сразу для всей клиентской базы. Один из вариантов из статьи: заранее определить набор допустимых исключений и дать продажникам возможность работать внутри этих рамок, вместо того чтобы каждый раз создавать уникальные условия. И хороший вопрос для проверки своей pricing velocity: Можете ли вы сегодня провести за месяц эксперимент с прайсингом, который год назад занял бы квартал? Если нет, возможно, дело вообще не в вашей стратегии прайсинга. А в системе или организации.

SaaS не умер. Он трансформируется На фоне волны материалов про «смерть SaaS» - свежие примеры для тех, кто уже успел его похоронить:) В новом материале a16z разбирают, что происходит с разными категориями SaaS на фоне ИИ. Atlassian показала рост облачного бизнеса на 31% год к году. А клиенты, использующие их ИИ-ассистента Rovo, увеличивают расходы почти в 2 раза быстрее, чем остальные. То есть в этом случае ИИ не убивает SaaS, а становится дополнительным драйвером роста и ценности продукта. А ещё интереснее ситуация с кибербезопасностью. Здесь, по словам авторов, никакого «SaaS apocalypse» вообще не было. ИИ, наоборот, усиливает спрос: рисков становится больше, а собственное решение по кибербезопасности компании вряд ли пойдут «вайбкодить». Для меня это скорее подтверждение того, что SaaS не умирает, а трансформируется. И очень по-разному в зависимости от категории продукта. Источник: a16z, Charts of the Week: Head in the Neoclouds

Отток: проблема CS или продукта? Как думаете, как часто продакты изучают тему Customer Success? Ответ: редко. Как часто на продуктовых конференциях звучит тема CS? Я лично не видела ни разу. А ведь по моему опыту связка CS и продуктовой команды одна из наиважнейших. И её постоянно качает из стороны в сторону. Потому что CS должны и ценность продукта донести, и обучить, и допродать, и, будем честными, закрыть дыры продукта и придумать костыли для решения задач клиентов. Недавно прочитала у одного зарубежного спикера мысль, которая явно у неё накипела. По её опыту за 11 лет работы: примерно в 80% случаев отток связан с продуктом, а не с работой Customer Success. Не могу с этим не согласиться. Она описывает знакомый сценарий: фаундеры трясут CS за отток, но никогда не допускают, что дело в продукте. Не донесли ценность, не доучили, не убедили. Виноват CS. Что она предлагает делать CS-лидеру в такой ситуации: • Не спорить о продукте, а показывать цифры. Вместо «продукт не дотягивает» говорить: «Мы теряем столько-то выручки в месяц из-за X, вот три клиента и конкурент, на которого они смотрят». С фактами спорить сложнее. • Переводить разговор в правильную плоскость. Когда руководство в очередной раз собирает встречу «как CS стать ближе к клиенту», сказать: «Кажется, это разговор не про CS, а про роадмап продукта, и вот почему». Сработает не каждый раз, но зерно посеять важно. • Распознавать косметические решения. Переименование ролей, реорганизации, смена названия отдела. Некоторые компании переименовывают CS в Technical Account Management, чтобы скрыть проблемы продукта. Это фасад: проблему он не решает, а сильных людей из команды выталкивает. • Видеть, когда повторяющаяся картина и есть ответ. Если квартал за кварталом ничего не меняется, это ценная информация. Фаундер, не готовый признавать слабости продукта, будет буксовать с CS при любом лидере. Это не про ваши навыки. Это повод подумать, то ли это место для вас. @customersuccessru

Работа и карьера в Customer Success Не так давно мы с Мариной Востриковой запустили отдельный канал — Таланты Customer Success. Идея была простая: в CS нет своего места, где встречаются вакансии и специалисты. Теперь есть. Канал активно растет: приходят и вакансии, и резюме, а к нам все чаще прилетают вопросы про работу и карьеру в CS. Если вы в поиске или нанимаете людей / строите свою команду, то подписывайтесь. Прислать вакансию или резюме можно нам напрямую: @tigerms и @annaambr. А раз тема сейчас так востребована, собрала свои последние посты про работу и карьеру в одном месте: • Один вопрос, который решает судьбу оффера senior CSM — и структура ответа из трех предложений • Карта компетенций CS-руководителя — SUPER 6 на моем личном примере, с записью доклада • Customer Success Engineer в 2026 — как изменилась роль, новый скилл-стек и вилки зарплат • 5 страхов CS сотрудников — реальных, а не придуманных • Персональные итоги полугодия — Start/Stop/Continue, brag document и самооценка по компетенциям • Вся рубрика про роли в CS — по тегу #CSроли @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. Оргструктура: команды, роли, обучение #StateofCS26 Продолжаю серию постов по исследованию Customer Success Collective. Собрала вместе три блока отчёта, потому что по отдельности они выглядят как разные темы, а вместе складываются в одну картину. Размер команд Небольшие по-прежнему правят: чаще всего это 2–5 человек. Но заметнее всего за год выросла доля тех, кто тянет весь CS в одиночку. Один человек — и на нём весь пост-продажный цикл, при этом спрашивают с него по полной: NRR, отток, adoption, масштабирование. Одновременно выросла и доля больших команд, 21–50 человек. Рынок расходится в две стороны. CS Ops и обучение Больше половины команд живут без выделенной роли CS Operations. А без человека, который отвечает за обучение и развитие CSM-ов, — две трети. За год ситуация с ops стала даже чуть хуже. Обучение Самый частый вариант — учат и продукту, и продажам. Но каждая пятая команда не учит ни тому, ни другому. В ответах респондентов про онбординг новичков встречается «выплывет — молодец». Что из этого складывается Мы много говорим про то, что CS отвечает за выручку. А инфраструктуру под эту ответственность строят далеко не все: людей мало, ops нет, обучения нет. Требования при этом растут. Это и есть главный разрыв 2026 года: функция повзрослела быстрее, чем система вокруг неё. @customersuccessru

The State of Agent Monetization, Q2 2026 Один из моих любимых ресурсов PricingSaaS выпустил свежее исследование про монетизацию AI-агентов внутри SaaS-продуктов. В этом коротком отчёте разбирают: • Key Findings — ключевые выводы • What Jobs Agents Are Doing — какие задачи агенты уже выполняют • How They’re Being Packaged — как их упаковывают в тарифы • What Features We’re Seeing — какие функции появляются • What Pricing Units We’re Seeing — за какие единицы берут деньги (минуты, разговоры, вычисления и т.д.) • What We’ll Be Watching — за чем стоит следить дальше Тема, которую я считаю одной из самых важных прямо сейчас: рынок переходит от оплаты за пользователей к оплате за работу агента. И понимать эту логику важно всем в SaaS/AI-native командах, а не только тем, кто отвечает за прайсинг. → Ссылка на исследование: https://share.pricingsaas.com/reports/ps_8KMfwWY/20260730_191924_cc337438/state-of-agent-monetization-q2-2026-deck.html?_bhlid=96ed8755feccd6cc11cf891ca8ee2e169e71f075 @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. Общие метрики у Sales и CS #StateofCS26 Продолжаю серию постов по исследованию Customer Success Collective. Здесь авторы задали вопрос, который многое объясняет про отношения продаж и CS: а есть ли у вас общая метрика? Самый частый ответ — общей метрики нет вообще. Так сказала больше трети команд. Ещё часть вообще не знает, есть она или нет. Там, где общий KPI всё-таки есть, это почти всегда деньги: retention, NRR, expansion. А онбординг, time to value, удовлетворённость клиента общими метриками не делает почти никто. Мы много говорим про сквозную ответственность за клиента и бесшовный переход из продаж в CS. Но пока это не закреплено в общих цифрах, договорённость держится только на хороших отношениях команд. А это, как мы знаем, работает ровно до первого сложного квартала. @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. Метрики CS #StateofCS26 Продолжаю серию постов по исследованию Customer Success Collective. Сегодня про метрики Топ-3 метрики года: — NRR (net revenue retention) — 60,9% — Churn rate — 46,2% — Retention rate — 41,8% Какие метрики растут по популярности: — Expansion (допвыручка с текущих клиентов) — вырос за год. CS всё чаще отвечает не только за удержание, но и за рост. — NRR и retention rate тоже прибавили. Теряют вес: — NPS — сильно вниз. — Customer health score — просел сильнее всех. Разложила всё по карточкам. @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. Как CS реально использует AI #StateofCS26 Продолжаю серию постов по исследованию Customer Success Collective. Про AI сейчас говорят все. Авторы просто спросили, на каком уровне он реально внедрён. И тут очевидно: рассуждают многие, а до операционного уровня, до бизнес-процессов, довели далеко не все. Early adopters делают это быстро. Но по средней скорости видно, что большинство пока в самом начале. Честная картинка, и, думаю, для многих ожидаемая. @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. За что сегодня отвечает CS #StateofCS26 Продолжаю серию постов по исследованию Customer Success Collective. Один из самых интересных блоков — про зоны ответственности CS. Задач стало заметно больше: сразу семь набрали больше половины голосов. Retention всё ещё в центре, но отрыв от остальных сократился. А ещё авторы разложили обязанности по ролям — от CSM до VP. И тут видно главное: чем выше позиция, тем сильнее фокус смещается от продукта к деньгам. Всё собрала для вас в картинках — так удобнее смотреть. @customersuccessru

Исследование State of Customer Success 2026. 10 главных выводов Начинаю серию постов по свежему исследованию от Customer Success Collective (самого большого CS-сообщества в мире, 50K подписчиков в LinkedIn). Это уже шестой ежегодный отчёт, в опросе участвовали сотни специалистов со всего мира: от линейных CSM-ов до VP. 10 выводов, которые авторы вынесли как ключевые. 1. CS — это про выручку, и спорить тут больше не о чем. Около восьми из десяти опрошенных считают, что CS напрямую влияет на выручку через удержание и расширение клиентов. Тех, кто думает иначе, почти не осталось. Вопрос теперь не в том, влияет ли CS на деньги, а в том, построила ли компания процессы под это влияние. 2. Специалисты стали опытнее, но задерживаются в компаниях всё меньше. Почти половина работает на текущем месте меньше двух лет — год назад таких была примерно пятая часть. Опытные люди активно двигаются по рынку. 3. Удержание по-прежнему главное, но отрыв от остальных задач сократился. Его назвали ключевым чуть больше восьми из десяти (год назад — почти девять). Совсем близко уже работа с ценностью продукта, адаптация и стратегическая работа с клиентами. CS сегодня отвечает почти за всё. 4. В AI вкладываются быстрее, чем учатся его контролировать. Инвестиции в AI-аналитику планирует почти половина команд. А вот процессы контроля качества есть примерно у трети, и почти у половины их нет вообще. 5. Главная проблема — разрозненные данные. Больше половины признают: данные о клиентах разбросаны по разным системам. AI на основе плохих данных не ускоряет результаты, а усугубляет проблемы. 6. Каждая четвёртая команда не следит за adoption. То есть вообще не отслеживает, как клиенты пользуются продуктом. За год эта доля заметно выросла. И это в тот самый год, когда от CS требуют доказывать свою ценность. 7. CS Ops и обучение команд сильно отстают. Больше половины команд живут без выделенной роли CS Ops, у двух третей нет никого, кто отвечает за обучение и развитие CSM-ов. В ответах про онбординг новичков встречается «выплывет — молодец». 8. Нагрузку CSM-ов планируют наполовину наукой, наполовину на глаз. Примерно треть распределяет клиентов по выручке. Ещё столько же признаются, что никакой модели у них нет. А самые разумные подходы — по рискам и adoption — используют единицы команд. 9. Культура компаний разворачивается в сторону клиента. Доля тех, кто называет свою компанию customer-first, впервые почти сравнялась с sales-first. Год назад продажи уверенно лидировали, теперь разница минимальна. 10. Люди амбициозны, но готовы уходить. Больше четырёх из десяти хотят вырасти внутри своей компании. Но почти столько же планируют сменить работодателя в ближайшие год-два. Если человек не видит путь наверх — он найдёт его в другом месте. В следующих постах — про самые интересные блоки исследования. @customersuccessru

Итоги полугодия для руководителя Подводим итоги первого полугодия: часть для руководителей В прошлом посте я разобрала три уровня Mid-year review для CSM — операционные, стратегические и персональные. Но если вы руководитель, к ней добавляются ещё пять уровней ревью. 1. Ревью команды • Нагрузка: сколько клиентов на каждом CSM, как распределены сегменты, кто на грани перегруза ? • Результаты по людям: у кого клиенты растут, у кого копятся риски — и почему ? • Компетенции: какие навыки просели у команды в целом — это вход для плана обучения на второе полугодие • Итоговые 1:1 — не только «покажи цифры», но и «что тебе мешало» и «куда ты хочешь расти» 2. Ревью кросс-командного взаимодействия • Sales → CS: качество передачи клиента. Совпадают ли обещания на продаже с тем, что клиент получает ? • Product → CS: доходят ли до продукта запросы и причины оттока, и что с ними происходит дальше ? • Support → CS: видим ли мы эскалации вовремя или узнаём о них постфактум ? • Account → CS: кто ведёт renewal и допродажи — и не теряется ли клиент на этом стыке ? • Где мы теряем время на согласованиях и ручных процессах ? 3. Ревью клиентской базы • Обновление сегментации: клиенты выросли, сменили тарифы, изменили структуру — актуальны ли ваши сегменты ? • Категории и типы клиентов: не появился ли новый профиль, под который нет ни плейбука, ни модели обслуживания ? • Инсайты: кто растёт быстрее всех и что у них общего ? Откуда приходили те, кто ушёл ? • Какие сегменты съедают время команды, но не приносят выручку ? 4. Ревью стратегии • Модель обслуживания: ревью low touch / medium touch / high touch — тот ли уровень у каждого сегмента ? • Связка со стратегией всей компании: не изменились ли приоритеты так, что цели CS уже не бьются с ними ? • 1:1 с прямым руководителем (CEO / CRO / CFO / COO): что от CS ждут во втором полугодии ? • Хватает ли ресурсов под планы второго полугодия — или планы нужно оптимизировать ? • Что мы перестаём делать во втором полугодии ? Это самый недооценённый пункт ревью 5. Потенциал допродаж • Продукты — кто из клиентов не использует смежные продукты линейки ? • Фичи и тарифы — кто подошел к лимитам текущего плана и готов к апгрейду ? • Условия контрактов — кого можно перевести на более долгосрочный контракт ? • Сервис и услуги CS — обучение, консалтинг, premium support: что можно продавать отдельно ? Используйте этот экватор с умом. @customersuccessru

Один вопрос, который решает судьбу оффера senior CSM Выжимка из материала The CS Café про финальные интервью на senior+ роли в 2026 году. Суть: сильные кандидаты доходят до финала и проигрывают на одном вопросе. Вопрос такой: «Расскажите про самый сложный разговор с руководством клиента». Формулировки могут отличаться, но проверяется одно и то же. На этом этапе смотрят не на ваши знания CS, а на то, можно ли вам доверить разговор на уровне руководства — их борда, их CFO, их топов. Три ошибки при ответе: • Хронологический пересказ. «Это была компания из топ 500, я унаследовала аккаунт, у них был сложный онбординг...» — три минуты контекста, и вы уже затягиваете интервью. • Смягчения. «Кажется, это был крупный клиент», «мы были как бы в сложной ситуации». Считывается как дискомфорт с ответственностью. • Коллективное "мы". «Мы решили», «вместе с сейлзом придумали». Как нужно — структура из трех предложений: 1. Результат и вводные. «Сохранили стратегический аккаунт на $1.2M после того, как их COO сказал, что расторгает договор к пятнице». 2. Ваше решение. «Приняла решение обойти стандартную эскалацию и собрать встречу их CEO с нашим CRO». Глагол, который показывает ответственность: решила, эскалировала, отстояла, договорилась. 3. Почему это было верно. «Злость COO была симптомом. Реальная причина — решение борда по консолидации вендоров, о котором на рабочем уровне никто не знал». Всё — меньше минуты. Как подготовиться уже сейчас: - Возьмите одну из своих последних сложных ситуаций с клиентом - Опишите её в трех предложениях: результат → решение → почему - Прочитайте вслух с таймером. Больше 90 секунд — уже много @customersuccessru