CEO рулит I Regroup

Компании хотели бы заменить гонку зарплат ростом производительности Российские компании стали уделять больше внимания увеличению производительности труда и при этом готовы придерживаться более сдержанной зарплатной политики, пишет «Коммерсант» со ссылкой на исследование Regroup. Подобные результаты могут говорить о стремлении бизнеса сократить сложившийся в последние годы разрыв между высокими темпами роста оплаты труда и скромным приростом его эффективности. Согласно статданным, за 2023–2024 годы темпы прироста зарплат из-за дефицита кадров оказались максимальными за последние 15 лет - при сохранении минимального уровня безработицы. В целом за 2022–2025 годы размеры оплаты труда в среднем выросли на 25,3%, а производительность — лишь на 4,6%. В этом году проблема расхождения зарплат и производительности сохраняется. И, если гонка зарплат замедляется, то гонка за эффективностью только начинается. 🗞Читать статью «Работать лучше и за меньшие деньги»

Сегодня хочу поговорить о лояльности. Мы очень ценим ее - в бизнесе, в политике, в личных отношениях. Руководители хотят иметь рядом лояльных людей. В организациях это почти безусловно положительная характеристика. Но что именно мы называем лояльностью? Я не раз наблюдала, как отношения высокого руководителя и его подчиненного начинались как эффективный союз. Со временем что-то менялось. Обычно триггером становилось расхождение позиций, перераставшее в конфликт. Сначала возникало напряжение. Потом потеря доверия, контроль, ограничение самостоятельности, обесценивание. Как правило, все завершалось болезненным разрывом. Руководитель воспринимал это как предательство, подчиненный - как неспособность выдерживать сильного рядом. Чем выше позиция в иерархии, тем больше тревоги. Возможно, власть, соединенная со страхом, начинает путать лояльность с безопасностью. Мне уже недостаточно, чтобы ты был со мной. Мне нужно быть уверенным, что ты никуда не денешься. И знать, кого ты выберешь, когда наши интересы разойдутся. Пока интересы совпадают, лояльность проверить трудно. Ты работаешь на меня, получаешь деньги, статус, возможности. Мне полезны твои знания, связи, компетенции. У нас одна цель, мы усиливаем друг друга. Настоящая проверка начинается в точке конфликта интересов. Останешься ли ты, если тебе выгоднее уйти? Возьмешь ли на себя риск ради меня? Поступишься ли своими интересами, если мне это понадобится? В самой готовности чем-то жертвовать ради другого нет ничего плохого. Любая настоящая привязанность - дружба, любовь, принадлежность к команде, верность делу - чего-то нам стоит. Но есть принципиальной разница: я жертвую сам или от меня требуют жертвы как доказательства? Власть ценит доказательства лояльности. Особенно власть, которая боится. Ей недостаточно услышать «я с тобой», ей нужны дорогие подтверждения. Откажись от чего-то. Рискни. Встань на мою сторону. Выбери мои интересы вместо своих. Чем дороже человеку обошелся выбор, тем убедительнее кажется доказательство. Но здесь ловушка. Чем больше человек уже пожертвовал ради лидера или системы, тем дороже ему становится уйти. Лояльность требует жертв. Жертвы усиливают зависимость. Зависимость уменьшает свободу выбора. А отсутствие выбора начинает выглядеть как еще большая лояльность. Власть обладает способностью создавать поведение, очень похожее на чувство. Послушание, похожее на уважение. Молчание, похожее на согласие. Присутствие, похожее на приверженность. И зависимость, похожую на лояльность. Надежным кажется тот, кто уже доказал, что в критический момент способен выбрать тебя вместо собственной выгоды, репутации и даже собственных убеждений. Но если ты требуешь от человека отказаться от своих принципов, чтобы доказать верность, то что именно ты проверяешь? Его лояльность или его готовность отказаться от себя? «Акционер на тебя рассчитывает». «Ты подведёшь команду». «Подумай хорошо, ты потом пожалеешь». Лояльность незаметно превращается из свободной приверженности в моральный долг поступиться собственными интересами. А если добавить золотые наручники, статус, особые отношения с первым лицом, карьеру, тесно связанную с одной компанией, - свободы становится еще меньше. И тогда вопрос уже не в том, сколько лет человек остается в компании. А в том, остается ли он потому, что продолжает ее выбирать, или потому, что ему все дороже уйти. Наверное, лояльность возникает там, где появляется цена выбора. Остаться, когда можешь уйти. Поступиться своим, когда можешь выбрать себя. Поддержать другого, когда это чего-то тебе стоит. Но именно поэтому она имеет ценность только тогда, когда человек свободен эту цену не платить. Может быть, в этом одна из ловушек власти? Чем больше у тебя возможностей «купить» преданность, тем труднее узнать, настоящая ли она. Власть может сделать уход слишком дорогим. Может добиться послушания, потребовать жертвы. Но узнать, выбрал ли человек тебя, можно только одним способом - оставить ему возможность выбрать не тебя. Может быть, зрелость власти начинается со способности выдержать эту свободу? #непростойпериод #галинарогозина

ИИ в HR по результатам исследования Pulse Q2, 181 участник 59% компаний учат работе с ИИ всех сотрудников. Политика использования есть у 17%. Внедрение ИИ перестало быть узким местом, им стало доказательство эффекта. Пока его нет, ИИ в HR финансируется как эксперимент, а не как проект. Обучение обгоняет регулирование. Среди внедряющих ИИ: - 59% обучают всех сотрудников - корпоративная политика действует у 17%, еще у 14% она в разработке - у 31% нет даже рекомендаций - при этом барьером номер один 60% компаний назвали информационную безопасность Риск осознан, масштабирование идет, правил нет. Эффект чаще не измеряется, чем измеряется. Ответ «не можем оценить» встречается чаще самой оценки: - снижение затрат на HR-процессы: 63% против 37% - улучшение опыта сотрудников: 59% против 41% - повышение качества HR-решений: 56% против 44% Единственный эффект, который измеряют уверенно, это экономия времени на рутине, и та оценивается на 3,2 балла из 5. Остальные оценки ниже 2,9. Отсюда и барьеры: 39% компаний называют отсутствие понятных кейсов эффективности, 27% отсутствие понятного экономического влияния. Дело не в сложности технологии, а в том, что решение о масштабировании принимать не на чем. 3 стадии внедрения ИИ Мы разделили участников на три группы по роли технологий в их бизнесе. 🔹 ИИ в процессах (34 компании). Продвинулись дальше всех: используют ИИ в отдельных процессах и планируют масштабирование. Оценки эффекта у них выше по всем направлениям. И они же чаще всех называют отсутствие подтвержденного эффекта негативным трендом: 45% против 32% и 34%. Не потому что результат хуже, а потому что они первыми начали его измерять. 🔹 ИИ в пилотах (72 компании). Строят активнее лидеров: цифровизация HR у них главный позитивный тренд, 61% против 49%. Пилотов ИИ больше всех (28%), а масштабирования меньше (23%). Производительность не измеряют 46%. При этом опережают лидеров по правилам: политика по ИИ у 28% против 21%. 🔹 ИИ в руках сотрудников (75 компаний). HR-систем меньше всего. Но в 17% компаний генеративным ИИ пользуется большинство сотрудников HR, что аналогично и у первой группы. Половина компаний также обучает работе с ИИ всех сотрудников. При этом формальная корпоративная политика не действует ни в одной компании группы. И информационную безопасность барьером они называют реже всех. Ключевое наблюдение: правила не следуют за зрелостью, а ИИ приходит в компанию раньше, чем компания это замечает. Что имеет смысл сделать до конца года? 📑Комментирует директор проектов Regroup Анастасия Петрович: Во-первых, написать правила раньше, чем наращивать охват. Политика или хотя бы рекомендации закрывают ровно тот барьер, который 60% компаний назвали главным стоппером внедрения ИИ. Следующим шагом стоит зафиксировать базовую линию до старта пилота, то есть сколько времени и людей процесс занимает сейчас, иначе сравнивать результат будет не с чем. А также читать эффект в трудозатратах и сроках, а не в баллах удовлетворенности. Так ИИ перестанет быть отдельным HR-экспериментом и станет частью задачи по повышению производительности труда, которая уже стоит в приоритетах у 65% компаний. Так ИИ перестанет быть отдельным HR-экспериментом и станет частью задачи по повышению производительности труда, которая уже стоит в приоритетах у 65% компаний. Полный отчет или срез по вашей референтной группе: resurvey@regroups.ru

Почему меняется подход к управлению командами  В условиях сложной и хрупкой экономической реальности, приоритетом для бизнеса стали показатели эффективности и производительности, а не вовлеченность и удержание сотрудников. Мы наблюдаем переход от менеджмента, ориентированного на людей, к менеджменту, ориентированному на результат, - отмечают аналитики HBR и предлагают шаги по переходу на такую модель. 1. Восстановить основы менеджмента - пересмотреть подход к подбору и обучению менеджеров среднего звена, сместив акцент на тактические и операционные аспекты управленческой роли. Это переход от «что делать» к «как делать»: превращение высокоуровневой бизнес-стратегии в конкретные, выполнимые задачи. Измерение успеха по результатам, а не по затраченным усилиям. Проектирование рабочих процессов: выявление и устранение неэффективности в выполнении работы, внедрение ответственного подхода к интеграции ИИ-инструментов в рабочие процессы.   2. Принять недовольство сотрудников. Последние пять лет компании проявляли гибкость, учитывая личные потребности сотрудников. Но по мере ужесточения экономических условий многие из этих уступок сегодня сокращаются. Не все сотрудники рады масштабным организационным переменам. Сгладить недовольство можно помогая в расстановке задач по приоритетам, регулярно поощряя сотрудников за вклад в общее дело. Исследования Gartner показывают, что, когда руководители справляются с этими базовыми задачами, отношение сотрудников к работе улучшается, даже в менее гибких условиях. 3. Вернуть менеджерам объективность. Польза от доверительных отношений между руководителями и сотрудниками очевидна: сотрудники чувствую себя в безопасности, более склонны к инновациям, реже увольняются. Но личная симпатия может привести к «ловушке лояльности». Управление, ориентированное на результат, требует, чтобы руководители переориентировали свою лояльность с отдельных сотрудников на командные результаты и успех организации.  Последние пять лет изменили наше представление о лидерстве, но следующий этап потребует иного подхода. Чтобы компании достичь успеха, вовлеченности сотрудников уже недостаточно. В мире, полном неопределенности, на первый план должна выйти эффективность. Грядет смена приоритетов: от защиты команд к расширению их возможностей, от удовлетворенности сотрудников к обеспечению их максимальной эффективности.

Три карьерных инсайта Марьи Дей, Simple Group в проекте «Непростые истории». Секреты эффективности от одного из самых организованных и дисциплинированных топ-менеджеров - в нашем выпуске на YouTube-канале и ВКонтакте. «Непростые истории» - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

Экономия на пересмотре зарплат в 2026 году пришлась на офис Результаты нашего пульс-исследования за 2ой квартал показывают изменение HR-повестки бизнеса. Фактический пересмотр зарплат впервые за последние годы не превзошел план, производительность труда стала главным HR-приоритетом, а компании все чаще связывают решение кадровых задач с повышением организационной эффективности. Компании, устанавливающие единый для всех категорий персонала процент пересмотра вознаграждения, практически не корректировали его по факту. В то же время компании, дифференцирующие пересмотр по категориям персонала, внесли существенные изменения: по массовому персоналу в сторону повышения, а по офисному - в сторону снижения фактического процента пересмотра. Сдержанность бюджетных рамок 2026 года оплатил офис: там, где за людей (в частности, за массовый персонал) идет серьезная конкуренция, бюджет не удержался в запланированных рамках. А в поддерживающих функциях, наоборот, удержался с запасом. 🔮 Что это значит для бюджета 2027 🟠42% компаний до сих пор не сформировали даже предварительный план пересмотра на следующий год. У определившихся ориентир 7,7%. 🟠Производительность труда стала главным HR-приоритетом - 52% компаний включили производительность труда в число главных приоритетов на ближайший год. 🟠Кадровый дефицит при этом не исчезает, но меняется характер проблем на рынке труда: рост зарплатных ожиданий кандидатов отмечают 50% компаний, разрыв между ожиданиями и доступными бюджетами – 46%. И почти никто не ждет перемен: 95% участников считают, что во втором полугодии повестка останется прежней. Тот же дефицит в линейном персонале, то же давление на фонд оплаты труда, то же требование к производительности. 🟠Рост эффективности создает новые организационные риски Повышение производительности воспринимается компаниями одновременно как возможность и как источник новых вызовов. Среди позитивных тенденций участники исследования называют усиление внимания к производительности труда, автоматизацию и сокращение ручных операций. Одновременно компании отмечают рост требований к производительности и перегрузку сотрудников после оптимизации численности. 📑 Комментирует Анастасия Петрович, директор проектов Regroup:

Бюджет 2027 будет защищаться примерно в тех же условиях как и в 2026-м. С одной поправкой: средняя цифра по рынку перестала отражать реальность и бюджет 2027 должен считаться по категориям и по своей референтной группе, а не по экономике в целом. При этом, компании столкнутся с необходимостью находить баланс между ростом производительности, устойчивостью организационной модели и сохранением вовлеченности сотрудников.

Если вы хотите получить полный отчет или срез по референтной группе, напишите нам resurvey@regroups.ru

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы. Мы привыкли легко называть лидерами людей, занимающих высокие должности. CEO - лидер. Руководитель большой команды - лидер. Член правления - лидер. Но мне все меньше кажется, что должность имеет прямое отношение к лидерству. Должность даёт власть. Право принимать решения, распределять ресурсы, нанимать и увольнять. Она создаёт отношения подчинения просто потому, что так устроена иерархия. Но отношения власти и отношения лидерства - это не одно и то же. Высокая должность создаёт отношения власти автоматически, а вот лидерства - нет. У всех нас есть глубокие человеческие потребности. В безопасности. В достоинстве. В признании. В смысле. В причастности к большому. В возможности создавать и становиться больше себя сегодняшнего. Иногда человек не находит готового ответа на что-то важное и начинает искать собственный. Говорит: «Я не хочу больше жить так». Или: «Мне кажется, это можно сделать иначе». И начинает создавать то, чего ещё нет. И самое удивительное происходит тогда, когда оказывается, что его личный вопрос был важен не только для него. Кто-то другой вдруг узнаёт в нём себя. «Я тоже так чувствовал, но не мог сформулировать». «Я тоже этого хочу». Наверное, именно здесь и возникает лидерство. Не просто тогда, когда у человека есть собственный ответ - можно найти его и остаться одиноким мыслителем. А тогда, когда между твоим ответом и внутренним вопросом другого происходит узнавание. «Я один» превращается в «нас много». «Мне чего-то не хватает» - в «мы хотим другого». «Я не могу» - в «мы можем». А вместе с «мы» появляется энергия, которой у отдельного человека могло не быть. Эта энергия и есть для меня признак лидерства. Но здесь есть важная оговорка. Лидерство само по себе не является добродетелью. На одну и ту же человеческую потребность можно предложить совершенно разные ответы. На потребность в достоинстве - развитием и свободой, а можно превосходством над другими. На потребность в принадлежности - общностью, а можно разделением мира на «своих» и «чужих». На страх и растерянность - способностью выдерживать неопределённость, а можно понятным врагом и простым объяснением происходящего. Поэтому за лидерами идут в очень разные стороны. И бизнес в этом смысле не исключение. Организация отвечает на множество человеческих потребностей: деньги, статус, карьера, признание, принадлежность, иногда ощущение причастности к большой истории. Человек может работать в ней именно ради этого. CEO формально возглавляет этот процесс. Но мне кажется, это ещё не обязательно лидерство. Что-то меняется, когда к этому добавляется: «То, что этот человек пытается сделать, важно и для меня. Я тоже хочу, чтобы это существовало. И мне важно не только куда он идёт, но и какой способ движения предлагает». Одну и ту же потребность - в успехе, признании, влиянии - в бизнесе можно удовлетворять очень по-разному. Можно строить своё превосходство на слабости другого, а можно на собственной способности создавать. Побеждать за счёт агрессии или за счёт инноваций и чуткости к клиенту. Тогда вопрос о лидерстве для меня становится не только «за ним идут или нет?», но и «что именно в людях становится сильнее, когда они за ним идут?» Получается, что один и тот же CEO для одного человека может быть лидером, для другого - прекрасным руководителем, а для третьего - просто начальником. CEO один. Отношения разные. Возможно, лидерство вообще не является качеством отдельного человека. Оно возникает между людьми в тот момент, когда твой ответ становится и моим. Должность даёт власть. Хорошее управление даёт результат. А лидерство создаёт «мы». А у вас был руководитель, за которым вы шли не потому, что должны были, а потому, что вам было важно то, куда он идёт? #галинарогозина #непростойпериод

Сила союза человека и ИИ Как помочь менеджерам руководить смешанными командами? Как перестроить рабочие процессы, в которых работают люди и ИИ? Korn Ferry назвал шесть тенденций 2026 года, с которыми столкнутся CEO и HR-руководители в борьбе за таланты: 1. Ваш новый сотрудник может оказаться не человеком. Наступает время гибридных команд, состоящих из людей и ИИ-агентов. ИИ теперь не просто помощник, а член команды со своей собственной индивидуальностью, правами доступа и обязанностями. Придется работать не только с людьми, но и с ИИ-агентами: подбирать подходящих, проводить их адаптацию, отслеживать их производительность. Что делать: предоставьте сотрудникам ИИ-инструменты  с агентскими возможностями и позвольте им экспериментировать. Подготовьте и обучите руководителей смешанных команд. Как они координируют задачи между людьми и машинами, как разрешают конфликты? В каких ситуациях могут отменить решения ИИ? Это совершенно новый набор управленческих навыков. Перестройте рабочие процессы с учетом передачи части задач ИИ, определите, когда нужно добавить человеческий фактор. 2. Сначала подумать, а потом обратиться за помощью к ChatGPT. Для эффективной работы с ИИ необходимо развитое критическое мышление,  способность оценивать предложенные ИИ результаты и способы их внедрения. Что делать: нанимайте специалистов с развитым критическим мышлением, а не только с навыками владения ИИ. Тех, кто сможет оценить результаты работы ИИ, выявить недостатки и понять, доверять его результатам или нет,  умеет мыслить нестандартно и может быстро адаптироваться к новым системам и процессам. 3. Сокращение менеджеров сегодня - огромные проблемы с руководящими кадрами завтра. Сокращение и замена талантов ИИ может обернуться кризисом руководящих кадров. Не прекращайте нанимать молодых специалистов начального уровня. Именно они быстрее всего осваивают новые технологии. Что делать: переосмыслите роли в команде, а не упраздняйте их. Создавайте новые пути к лидерству, которые не зависят от традиционного продвижения по карьерной лестнице. Планируйте преемственность с учетом готовности кандидатов к внедрению ИИ. 4. СЕО должны быть готовы к использованию ИИ. Нужны руководители, готовые управлять командами, состоящими из людей и ИИ-агентов, кто может не только декларировать, то возглавить перемены. Что делать: выявляйте и развивайте лидеров, способных эффективно управлять командами, состоящими из человека и ИИ, еще до того, как они вам понадобятся.  Активно разъясняйте позицию вашей компании в отношении ИИ HR-менеджерам и кандидатам. 5. Трансформация роли HR: от оперативного к стратегическому управлению талантами. HR-директора, использующие ИИ, чаще становятся стратегическими советниками СЕО (85%), чем те, кто этого не делает. Компании вкладывают миллиарды в ИИ-трансформацию, им нужны консультанты, которые действительно понимают, что работает для их сотрудников, а что нет — и именно такими станут HR-лидеры. Что делать: обоснуйте целесообразность внедрения ИИ, представив четкие данные о рентабельности инвестиций. Покажите, как инициативы в области ИИ способствуют достижению бизнес-результатов: ускорению процесса найма и конкурентному преимуществу при подборе персонала. Развивайте стратегические навыки, выходящие за рамки просто подбора персонала.  6. Лучшие таланты сами выбирают формат работы. По данным Korn Ferry, почти ¾ сотрудников хотят гибридный или удаленный формат работы. Компании, требующие полного присутствия команд в офисе, ограничивают свои возможности в выборе талантов. Что делать: определите, какие должности действительно требуют присутствия в офисе, а какие могут выполняться в гибридном или удаленном режиме. Обоснуйте необходимость гибкого графика работы. Если работать в офисе обязательно, то зарплата, льготы, возможности карьерного роста должны быть привлекательными для талантов, чтобы компенсировать недостаток гибкости.

«Непростые истории»: Марья Дей, Simple Group Измеряется ли успех деньгами, можно ли достичь карьерных высот без дисциплины и как захотеть прийти в логистику? О карьерном пути, инсайтах и о том, что удача - это часть стратегии поговорили с Марьей Дей, первым заместителем генерального директора Simple Group. 🟠Как презентация о себе помогает понять, с кем из команды будет легко работать 🟠 Почему умение коммуницировать - один из важных факторов построения карьеры 🟠 Так ли хорош путь топ-менеджеров и кому он подходит. Секреты эффективности от одного из самых организованных и дисциплинированных топ-менеджеров - в нашем новом выпуске на YouTube-канале и ВКонтакте. «Непростые истории» - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

Перегруз - наша новая норма, считает управляющий партнер Regroup Оксана Морсина. Российский бизнес уже несколько лет живёт в режиме, когда вызовы не сменяют друг друга, они накапливаются. И я вижу это в каждом разговоре с CEO: усталость другого качества, не та, что бывает после сложного квартала. Наше исследование «Компетенции будущего» зафиксировало три системных вызова, которые давят одновременно. Первый - люди. Кадровый кризис стал структурным: дефицит, текучесть, выгорание и то, что принято деликатно называть потерей смыслов. Компании, которые не перестроили ценностное предложение работодателя под эту реальность, тормозят по всем направлениям. Второй - технологии. 68% опрошенных CEO называют цифровую трансформацию главным приоритетом. И одновременно 60% - главным вызовом. Скорость изменений опережает способность организаций адаптироваться. Третий - геополитика как мультипликатор всего остального. Она усиливает кадровый дефицит, удорожает технологии, создаёт регуляторную неопределённость, рвёт цепочки. Устойчивее других держатся фарма и медицина. Тяжелее всего в промышленности, металлургии, строительстве. Но от этого шторма не укрыться нигде. Точки опоры есть в каждом секторе, их просто нужно искать осознанно. Что я советую CEO, с которыми работаю? Прежде всего, научиться регулировать себя до реакции, а не после. Под давлением мы автоматически сужаем горизонт и усиливаем привычные паттерны. Иногда достаточно паузы, чтобы перейти от «как мне это исправить» к «что я на самом деле пытаюсь решить». Это меняет качество решений. С командой - не мотивировать, а стабилизировать. Людям в стрессовый период нужно не вдохновляющее выступление. Им нужно чувствовать, что их слышат и понимают. Признавать риски открыто. Замечать перегрев. Создавать пространство, где это можно назвать вслух. И главное - давать людям понимание, что именно меняется и какое место они в этом занимают. Три года турбулентности не дали бизнесу завершить стабилизацию и перейти к росту. Лидерам приходится удерживать оба полюса одновременно: стратегические амбиции и операционные ограничения. Превращать это противоречие не в паралич, а в управляемую систему приоритетов. Те, кто это умеет, это и есть лидеры нового цикла. Читать статью на РБК Про. Статью можно прочитать и у нас.

Компании перепроектируют управленческую архитектуру под новые приоритеты: ИИ, контентные экосистемы, операционная эффективность в ритейле. Внутренние переходы и повышения продолжают доминировать над внешним наймом. Кино и стриминг стал самым активным сегментом месяца. Холдинги выстраивают кластерную логику управления: кино, музыка, дистрибуция объединяются под общим зонтом с выделенным лидерством на каждом уровне. Границы между производством контента и его дистрибуцией размываются на уровне организационной структуры. ИИ-продукты выделяются в самостоятельные управленческие единицы. Технологические компании перестают встраивать ИИ-направления в существующие продуктовые команды, вместо этого под них создаются отдельные кросс-функциональные структуры с собственным руководством. ИИ переходит из режима эксперимента в режим core-бизнеса. Ритейл одновременно усиливает операционный и маркетинговый блоки. Несколько назначений в крупных сетях затрагивают обе функции параллельно - это характерная картина для периода, когда нужно одновременно оптимизировать процессы и удерживать потребителя в условиях снижения спроса. Совет директоров как кадровый резерв. Переход независимого директора на позицию генерального - модель, которая себя еще проявит в будущем. Люди, знающие компанию изнутри, быстрее адаптируются к назначениям внутри компании. Компании продолжают инвестировать в коммуникационную функцию. Назначения в медиастратегию и интегрированные коммуникации - это продолжение устойчивого тренда. Финансовые институты выстраивают публичный контур как стратегический инструмент, а не как обслуживающую функцию. Функция усложняется и требует более глубокой экспертизы на каждом направлении.

ОТСТАВКИ И НАЗНАЧЕНИЯ ИЮЛЯ ЛОГИСТИКА - Павел Кузнецов назначен генеральным директором СДЭК. ТЕХНОЛОГИИ - Дмитрий Тимко возглавил в Яндексе кросс-функциональную структура вокруг «Алисы AI». - Александр Поповский возглавил объединенные команды российского и международного направлений «Поиска» в Яндексе. - Никита Прибыловский назначен генеральным директором платформы Telega.in. РИТЕЙЛ - Иван Ежов возглавил направление маркетинга «Магнита». - Иван Будник покинул бренд «Твое». - Андрей Марцевой назначен операционным директором формата «Магнит у дома». - Татьяна Ломтева стала руководителем департамента маркетинговых коммуникаций. - Дмитрий Медведев, бывший директор по маркетингу торговой сети «Перекресток», перешел в «Ленту». ИНДУСТРИЯ ПИТАНИЯ - Наталия Савостина стала лидером операционного маркетинга «Додо Пиццы» в России и Центральной Азии. - Светлана Джерук заняла должность бренд-директора Rostic’s. БАНКИ И ФИНАНСЫ - Святослав Емельянов назначен председателем правления WB Банка. - Айна Мануйло назначена начальником управления интегрированных коммуникаций ВТБ и будет отвечать за медиастратегию банка. - Василий Палаткин назначен председателем правления Азиатско-Тихоокеанского банка. АВТО - Денис Марфутин назначен генеральным директором Marshall Automotive Group. Ранее он входил в совет директоров группы как независимый директор. ПРОИЗВОДСТВО - Алла Миронова покинула должность медиадиректора АО «Прогресс». МЕДИА И РЕКЛАМА - Ряд назначений в направлении цифровых активов Газпром-Медиа-холдинга. Михаил Щеголев будет отвечать за технологический PR и продуктовые коммуникации, Екатерина Годунова - за контентный PR и имиджевые коммуникации, Дмитрий Морисон возглавил бизнес-коммуникации, а также коммерческое, GR- и спортивное направления. - Андрей Егоров назначен главным управляющим директором группы SkyAlliance. ФАРМА - Оксана Митягина назначена руководителем управления цифрового маркетинга и электронной коммерции Binnopharm Group. КИНО - Вадим Верещагин возглавил кинокластер НМГ и компанию «НМГ Кинопрокат». - Кирилл Тренин назначен генеральным директором кластера КИОН. - Алексей Максимов присоединился к DF Media в должности директора по продажам. - Данила Константинов назначен директором стримингового сервиса «КИОН Музыка», входящего в кластер КИОН. - Алексей Иванов назначен вице-президентом ON Медиа и вошел в правление холдинга.

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы. На прошлый пост мой муж отреагировал критично и неожиданно эмоционально. Сказал, что я смешала разные темы, слишком упрощаю то, как формируется личность. Потом читатель написал: нашу жизнь часто меняют именно большие события - они прерывают цепочку повторений. И они, конечно, правы. Человек не становится собой благодаря чему-то одному. Но сегодня мне хочется поговорить ещё об одной силе, которая незаметно нас формирует. О том, как нас видят другие. Мы гораздо больше, чем привыкли замечать, складываемся в их глазах. Сначала - родителей. Потом учителей, любимых людей, руководителей, друзей. Мы постепенно начинаем видеть себя так, как нас чаще всего видят те, чьё мнение для нас важно. Если однажды сказать человеку «ты рассеянный» - это вряд ли что-то изменит. Но если он слышит это снова и снова, однажды эти слова становятся его внутренним голосом. Когда моя дочь была подростком, я часто описывала её как резкую, категоричную, настырную. Мне казалось, я говорю о её характере. Теперь думаю, что я невольно принимала одну сторону личности за всю личность целиком. А потом она стала мамой. И я увидела невероятную нежность, терпение, преданность, последовательность. Скорее всего, эти качества были в ней и раньше. Просто я слишком долго смотрела только на одну сторону. Моё представление о ней оказалось неполным. Не ложным, но неполным. С тех пор я всё чаще замечаю это в работе. Однажды на ассессменте топ-команды - задач была найти преемника СЕО - я сказала акционеру, что вижу в одной из руководительниц большой потенциал. В ответ услышала: «Она умненькая, активная… но такая, знаете, «комсомолка». Ей не хватает солидности, выдержки, масштаба. Я постоянно ей об этом говорю». Меня поразило не само мнение. А то, что оно звучало как окончательный диагноз. Не «пока не хватает», а «она такая». Нам потребовалось много времени коучинговой работы, чтобы выбраться из этого образа. Сегодня она возглавляет одну из крупных международных компаний. Человек почти всегда больше, чем та версия, которую мы однажды в нём увидели. Первое впечатление редко бывает случайным, но почти всегда бывает слишком узким. А потом происходит странная вещь - мы начинаем замечать прежде всего то, что подтверждает уже сложившееся мнение. Руководитель, сам того не замечая, может годами поддерживать одну и ту же историю о подчинённом. А однажды эта история звучит уже от самого подчинённого: «я не умею выступать», «я не креативный», «я не способен мыслить стратегически». Но это работает и в обратную сторону. Иногда достаточно, чтобы рядом оказался человек, который увидит в нас то, чего мы сами ещё не замечаем. В этом и состоит одна из самых больших ответственностей лидера. Не только принимать решения. А создавать среду, в которой человеку легче проявить те свои стороны, которые он сам пока не успел разглядеть. Помогать ему становиться больше, а не меньше. Я часто думаю о том, каким зеркалом становлюсь я для людей рядом. Помогает ли мой взгляд увидеть в себе что-то большее? Или я снова возвращаю человека к той версии себя, в которую когда-то поверила? Ведь иногда именно чужой взгляд становится тем местом, где человек впервые встречается с собой. #галинарогозина #непростойпериод

Как придумали «Чижик» и «Около»? Рассказывает Игорь Шехтерман, генеральный директор X5 в нашем проекте «Непростые истории» Смотреть полную версию интервью можно во ВКонтакте и на Youtube-канале #непростыеистории

Финансовый директор как главный соперник СЕО 25% СЕО считают главными конкурентами своих финансовых директоров (CFO). Это шокирующе высокий показатель. Обычно отношения генерального и финансового директоров — это плотное сотрудничество: CFO контролирует «слепые зоны» CEO. Аналитики Korn Ferry объясняют, почему гендиректор все чаще видят соперника в CFO: • Экономическая неопределенность и нестабильность последних лет. • Высокая текучесть кадров среди СЕО. Она достигла рекордного уровня в 2025 году и продолжает расти высокими темпами в этом году. • Ориентация Советов директоров на рост и финансовое управление. В 2025 рекордное число CFO были повышены до CEO — более 10% от всех назначений. Для сравнения, в 2024 этот показатель был 7%. • Эволюция финдиректора как стратегического советника. Финансовые вопросы стоят сегодня на первом месте в повестке дня. Советы директоров придают большее значение мнению финансового директора, чем когда-либо прежде. Согласно опросу Korn Ferry, тремя главными проблемами для CEO являются: ▪️Достижение целевых показателей роста ▪️Управление затратами ▪️Соответствие ожиданиям Совета директоров Все это требует согласованных действий генерального и финансового директоров. Любое несоответствие между корпоративной и финансовой стратегиями может создать разногласия не только на уровне высшего руководства, но и на уровне Совета, если директора разделятся на «лагеря». Совет директоров должен вмешаться, если несогласованность между генеральным и финансовым директорами ставит под угрозу создание стоимости компании и доходы акционеров, угрожает возникновением разногласий среди высшего руководства. Чтоб минимизировать риски, Совет директоров должен гарантировать, что CEO и CFO получают друг от друга то, что им нужно и чего они хотят. 📰Почему финансовые директора все чаще становятся главами компаний - читать нашу статью в Forbes.

Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино. Сегодня хочу поговорить об одном из моих любимых фильмов - «Москва слезам не верит». Фильм вышел в год, когда я пошла в школу. И, мне кажется, во многом определил судьбы многих моих одноклассниц, настолько ярко и характерно в нём были прописаны женские персонажи. Конечно, я хочу поговорить о Катерине. Знаете, какой кадр запомнился мне больше всего? Тот самый момент, когда она засыпает, ставит будильник и ... просыпается через двадцать лет. Уже директором завода. В большой квартире, с машиной, красиво одетая. И вокруг - уважение. В детстве мне очень нравилась эта картинка. Такое чудо: лёг спать и проснулся директором. Сегодня я вижу её иначе. Этот переход длиною в несколько секунд точно отражает одну человеческую особенность: мы все хотим проснуться уже директором, президентом, собственником бизнеса. А вот прожить те самые двадцать лет, которые стоят за этим успехом, готовы немногие. И сегодня я вижу не просто сильную женщину, а очень одинокую. Она принимает решения одна, воспитывает дочь одна, не умеет просить помощи. Настолько привыкла быть сильной, что даже в любви продолжает руководить. По моим наблюдениям, таких Катерин сегодня очень много. Женщин-CEO, основательниц бизнеса, партнёров инвестиционных фондов. Мы все научились делать карьеры. Но научились ли мы выходить из неё, выходя с работы? Помните момент, когда появляется Гоша? Он впервые встречает человека, который живёт как руководитель каждую минуту. И помните: Катерина скрыла от него не деньги и не ребёнка. Она скрыла должность. Должность — это власть. Утаив её, она как будто оставила свой «халат руководителя» на работе. Возможно ли это в реальной жизни? Мне кажется, да. Но требует огромной внутренней работы. В какой-то момент лидерство перестаёт быть профессией и становится личностью человека. И тогда очень трудно вечером снова стать просто любимой женщиной, мамой или другом. Зрелость, на мой взгляд, это осознание, что лидер - это роль. Мать, жена, муж, отец, сын - тоже роли. И умение переключаться между ними осознанно и есть настоящее мастерство. А вы умеете оставлять своего руководителя в офисе или он едет с вами домой после работы? #Ольгаощепкова #разборпокадрам

За что уволят из "Авито"? Рассказывает Сергей Пивень, управляющий партнер компании. Смотрите выпуск на нашем YouTube-канале и ВКонтакте. #Непростыеистории - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы. Мой тренер по телесным практикам любит говорить: «Количество повторений всегда побеждает». Можно час в день делать упражнения для осанки. Но если остальные пятнадцать часов сидеть, сутулясь за ноутбуком, победят именно эти пятнадцать часов. Я думаю, что эта фраза не только про тело. Мы привыкли считать, что нас меняют сильные события. Большая любовь. Большой кризис. Большая победа. Большое поражение. Но чем больше я наблюдаю за людьми и за собой, тем меньше в это верю. Нас меняют не самые громкие события, а те, которые происходят чаще всего. Отношения разрушает не один громкий конфликт. Их разрушают сотни повторений: перебить, не дослушать, не поблагодарить, проигнорировать. И доверие возникает не из одного красивого поступка. Оно рождается из множества маленьких подтверждений, что рядом безопасно. То же самое с культурой компании. Она складывается не из ценностей, однажды написанных на стене. Она складывается из того, что руководитель делает каждый день. Можно сколько угодно говорить сотрудникам: «У нас можно и нужно спорить». Но если каждый раз раздражаться, когда тебе возражают, именно это и станет настоящей культурой. Но повторяются не только в действия, повторяется и наш способ видеть мир. Два человека совершают одну и ту же ошибку. Один думает: «Интересно, значит, попробую иначе». Другой: «Я опять всё испортил». Факт один, но разные оптики, разные наработанные за жизнь подсознательные «привычные линзы», через которые мы смотрим на себя и на мир. Мы часто говорим о подсознании как о чём-то загадочном. Но значительная его часть - это то, что повторялось так долго, что перестало требовать нашего сознательного участия. Как походка, осанка, интонация. Так же формируется и способ думать о себе, о мире. И тогда выстраивается удивительная цепочка. Мы снова и снова определённым образом понимаем происходящее. Из этого рождаются решения. Решения превращаются в действия. Действия становятся привычками. Привычки постепенно складываются в характер. А характер однажды начинает казаться судьбой. Именно поэтому зрелость редко рождается из одного большого решения. Она рождается из тысяч почти незаметных выборов. Каждый из которых становится маленькой репетицией человека, которым мы постепенно становимся. И тогда остаётся самый важный вопрос. Что в моей жизни стало правдой только потому, что повторялось слишком часто? #галинарогозина #непростойпериод

LTI: золотые наручники или справедливый контракт? Компания предлагает новую должность, но предупреждает: значительную часть вознаграждения сотрудник получит только через несколько лет. Или обещает пакет акций, который можно будет реализовать лишь при выполнении определенных условий. Еще несколько лет назад такие программы были характерны преимущественно для топ-менеджеров крупных корпораций. Почему программы долгосрочной мотивации все активнее выходят за пределы топ-уровня? Почему для топов это норма, а для среднего менеджмента пока нет 💬 Партнер практики «Банки и финансовые институты» Regroup Ксения Попова объясняет разницу: Для руководителей высшего звена долгосрочная мотивация давно стала привычной частью компенсационного пакета. У топ-менеджеров горизонт принятия решений измеряется годами, поэтому связь между результатами работы на горизонте 5–10 лет и будущим вознаграждением выглядит естественной. Для среднего менеджмента картина иная. Во-первых, операционный горизонт среднего менеджера короче, и ему объективно сложнее увидеть свой вклад в результат компании через несколько лет. Во-вторых, у большинства из них просто нет личного опыта реального получения выплат по LTI, а значит, нет и доверия к этому инструменту. Что происходит при увольнении 70% программ предусматривает полную потерю выплат при уходе по собственному желанию. Отсюда вполне рациональное поведение кандидатов: они называют на интервью дату ближайшего начисления и обсуждают с потенциальным работодателем срок выхода. Ксения Попова, Regroup: 💬 Подобное поведение вполне рационально: если человек не находится в ситуации срочного увольнения, он предпочитает завершить участие в программе и только после этого менять место работы. Однако если новое предложение значительно интереснее по уровню дохода, задачам или перспективам, кандидат может принять решение и не ждать выплат. На что смотреть до подписания Мы рекомендуем разобраться в четырех вещах до того, как соглашаться на участие: 1. Потенциальный размер выплаты. Проценты и коэффициенты лучше сразу перевести в конкретную сумму, которую можно получить при выполнении всех условий. 2. Сроки. Одно дело — программа с ежегодными выплатами, другое — ожидание в течение трех—пяти лет. 3. Условия получения вознаграждения: какие показатели должны быть достигнуты, насколько они прозрачны, может ли сотрудник реально влиять на их выполнение. 4. Что произойдет в случае увольнения: сохраняется ли право на часть выплаты, предусмотрены ли исключения и когда именно возникает право на получение вознаграждения. Программа работает только тогда, когда сотрудник понимает правила игры и может оценить свои реальные шансы. Если критерии размыты — это не мотивация, а обещание. 📰Читать статью в "Коммерсанте" - Остаться ради бонуса

Что делать, когда привычный этап карьеры завершен, а новый еще не определен? Для многих руководителей и предпринимателей этот момент становится не кризисом, а возможностью переосмыслить накопленный опыт, расширить карьерные сценарии и выйти за рамки одной управленческой роли. Все больше лидеров выбирают формат портфельной карьеры, совмещая управление, консультирование, наставничество, преподавание и собственные проекты. Если вы задумываетесь о таком пути, приглашаем на бизнес-завтрак, программы «Коучинг и менторство» Школы управления СКОЛКОВО. В рамках мероприятия пройдет мастер-класс в формате групповой коуч-сессии. Вы сможете поработать со своим профессиональным запросом, познакомиться с коучинговым подходом на практике и получить обратную связь от коучей первых лиц и других руководителей. Детали мероприятия: 29 июля, 10:00-12:00 Кампус Школы управления СКОЛКОВО Необходима регистрация Реклама ООО Московская школа управления "СКОЛКОВО", ИНН: 5032180980, Erid: 2VtzqwGsTpM