Алексей Пан взломал стратегию

Насколько широко прибегаете к разнообразным партнерствам, альянсам, совместным предприятиям, схемам франчайзинга и тому подобным инструментам объединения усилий на рынке, коллеги? Партнерство — популярный способ ведения бизнеса, дающий доступ к ресурсам, которых у вас нет. Многие компании выходят на новые рынки с помощью местных партнеров, которые лучше знают особенности этих рынков. Сегодня многие используют альянсы с компаниями из других стран для налаживания «параллельного импорта». Бытует точка зрения о том, что партнерство — пустая трата времени. Проповедники бизнес-фокусирования называют альянсы одним из «всадников Апокалипсиса», губящих бизнес. «У всех стратегических партнерств есть одна общая черта — они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи». (Эндрю Уайлман, «Сокращение затрат») В частности, в нашей с коллегами профессиональной сфере — сфере консалтинга — действует рекомендация не обсуждать никакие совместные бизнес-усилия до появления на горизонте конкретного клиента с конкретной потребностью. Слишком часто «рамочные соглашения», «стыковки методологии» и тому подобные усилия проходят абсолютно впустую. (Вместе с тем, даже и у нас с коллегами в РКГ «Стратегии устойчивого развития» действует партнерская программа под названием «Человек влияния» — позволяющая нам «дотягиваться» до непосредственно не доступных заказчиков. Если Вам интересно поучаствовать в этой программе, дайте мне знать!) «Разочарование в свободной конкуренции», «закрепощение рынков», идущее по всему миру сегодня, поднимает риски для стратегий приобретения других компаний и для прямой работы на рынках; компании все больше полагаются на альянсы и совместные предприятия. Вложения «Майкрософт» в OpenAI лишь один из примеров тренда. Стратегии партнерства «растут в цене». А как вы относитесь к подобному способу развития бизнеса? Какие видите в нем возможности, и какие ограничения?

Не поздравляю вас с Днем победы, друзья. Со всех сторон сыплются поздравления. 9 мая — самое объединяющее всенародное наше событие. С детства любил этот «праздник со слезами на глазах», участвовал в торжественных мероприятиях, радовался и грустил вместе со всеми. Но чем дольше живу, тем грущу еще больше. Несколько фактов омрачают мне память о войне и Победе. Во-первых, дата 17 сентября 1939 года. Днем начала войны считается 22 июня 1941 года — но на самом деле СССР официально вступил во Вторую мировую войну раньше, почти за два года до этого, 17 сентября 1939 года, и сделал это на стороне Германии! Мы сотрудничали с Гитлером: пакт Молотова-Риббентропа включал секретный протокол о разделе Польши. Стороны совершили все по плану и в сентябре 1939 года подписали договор о дружбе между СССР и Германией. Постыдная страница нашей истории. Во-вторых, с детства одолевают недобрые мысли по поводу цифр потерь. 27 миллионов советских граждан против 7-8 миллионов немецких граждан. Конечно, внутренне содрогаешься от этих количеств — но содрогаешься так же и от соотношения этих цифр. Пиррова победа. Мы победили не только за счет массового народного героизма, повального самопожертвования людей. Мы победили так же за счет осознанного громадного расходования человеческого ресурса, за счет «сбрасывания народа словно соломы в огонь», по меткому выражению писателя Виктора Астафьева. Автор бестселлера «Прокляты и убиты» призвал не праздновать День Победы, а просить у народа прощения за него. Как отметил Герман Греф, российский менеджмент «не эффективен, но результативен». Автор «Русской модели управления» Александр Прохоров сделал вывод, что мы как культура компенсируем периоды вальяжного ничегонеделания безудержной тратой ресурсов, «когда петух клюнул». Мы с коллегами в нашей консалтинговой практике — компания за компанией — видим, как фокус на масштабных ресурсоемких преобразованиях, «победах», подавляет инициативу и эксплуатацию подлинных возможностей. Вместо Дня великой победы хотел бы праздновать День малых возможностей.

Насколько широко применяете различные показатели, «метрики» в управлении бизнесом, друзья? Заказчик посетовал, что все попытки ввести «опережающие индикаторы» продаж (количество звонков, встреч, предложений и т. п.) выливались в то, что его люди начинали вовсю «строгать» эти показатели — с исчезающе малым влиянием на прибыль. Посему компания вернулась к стандартным выручке и марже и успокоилась. Специалисты говорят об эффекте «суррогации», «затмевания цели цифрами». Цели абстрактны, поэтому компании формируют конкретные цифровые показатели — и сотрудники начинают эти показатели достигать превратными по отношению к цели средствами. Но и показателями не ограничивается проблема! Уже и цель как таковая «зашоривает» человека: человек «слепнет» ко всему тому, что не ведет цели. Директор по развитию похвастался — в его компании внедрили MBO, management by objectives, т. е. «управление по целям». Проводятся регулярные беседы с каждым членом коллектива, совместно устанавливают цели на следующий месяц. Но эти же самые сотрудники отмахиваются от любых намеков на общекомандное, общекорпоративное развитие, но хотят лишь «работу работать». «Стратегия? Развитие?, — выгоняют они за дверь директора по развитию. — Не пудрите мне голову: у меня работы невпроворот. Я займусь стратегией, может быть, через восемь лет» (буквальная цитата). Цели сужают фокус приложения усилий, могут приводить к неэтичному поведению, разрушают взаимопомощь, глушат внутреннюю мотивацию человека к деятельности, — предупреждают специалисты. Мы с коллегами, на основе громадной практики, пришли к выводу, что компаниям нужно переходить от управления по целям к управлению по возможностям. Следует дотошно обсуждать в коллективе не путь дальнейшего движения компании, но ответвления от этого пути — развилки, альтернативы, возможности начать действовать иначе. Именно в этом случае расцветает инициатива, люди без понуканий «осваивают целину», происходят прорывы. Развитие есть дитя не постановки цели, но осознания наличия альтернатив.

«Какие жизненные цели вы ставите перед собой?», — задал вопрос просвещенный коллега. В одной компании мы столкнулись с девушкой-уникумом — сверхпродавцом. Уровень ее продаж многократно, на 400–500%, и стабильно, из месяца в месяц, превышает средний уровень продаж других продавцов компании. Никто не может понять, как девушка выдает сверхрезультат за сверхрезультатом: ничем особенным она не выделяется, никак по-особенному не действует. Руководство попросило нас разобраться. В разговоре с нами суперпродавец призналась, что «получает удовольствие, когда слышит нет от клиента», что в этот момент у нее просыпается азарт. Ровно тот аспект деятельности, который должен демотивировать — наоборот, «заводит». Честно говоря, не уверен, что человеку нужны цели. Во всяком случае, не они делают его сверхэффективным. По роду деятельности мы с коллегами систематически переводим компании, бизнес-коллективы из режима «полагания целей» в режим «полагания возможностей». Подобная «смена картины мира» приводит команды к прорыву. Цель есть «откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня». Сегодня живи и действуй правильно, а не завтра! Ведь сказано в Евангелии: «Не заботьтесь о завтрашнем дне». А гуру Том Питерс напоминает: «Превосходство — это следующие пять минут, либо ничто вообще». Стрекоза морально превыше муравья, ибо она действует по любви, а муравей по расчету. Что если наилучшая модель человеческой жизни и деятельности есть вовсе не постановка и достижение целей — но «эрос возможностей», «тяга к прекрасному», азарт, удовольствие, драйв, «действие ради действия»? Цели субъективны, а возможности объективны. Цели я вынужден достигать, «скручивая себя в баранку» — а возможности сами притягивают меня, прекрасное само «заводит», вводит меня в «драйв», «тянет за волосы». Можем ли мы прожить жизнь просто «завороженные красотой» — как человек который «скушал земляничку, вися над пропастью»? Ведь простейшие вещи могут иметь громадную ценность: например, покормить ребенка. Любовь, дружба, милосердие, доброта — чем дольше живешь, тем острее осознаешь, что есть объективные ценности, объективные критерии наших действий, которые напрямую взывают к нам, поверх надуманности, волюнтаризма наших целей и амбиций. «Из всех вариантов решений выбирай самое доброе: не самое эффективное, не самое перспективное, не самое выгодное, а самое доброе». Что если несогласие клиента, что если моя возможность его переубедить напрямую взывают ко мне — помимо месячных целей, квот и других превратных абстракций? Что если настоящая жизнь есть «благоговение», а не «целедостижение»? («Без постановки целей ты не совершишь долгосрочные проекты, не вырастишь ребенка». Выращу. Любовью, тягой к прекрасному.)

Недавно встретились со знакомой предпринимательской командой: услышали повесть об очередной порции закрытых бизнес-подразделений, направлений, в которые уже, дескать, «наигрались» — и одновременно призыв, мол, «посоветуйте, дайте, подскажите, где движуха, куда инвестировать». Ибо «не клади все яйца в одну корзину» — сказал же, сформулировал русский народ! Да и, в конце концов, нужно же куда-то вкладывать заработанное. «Поиск зеленой лужайки», при всей его эмоциональной неотвратимости, чреват сюрпризами. Чужая лужайка всегда кажется зеленее, своя всегда осточертелая, пожухлая и потрепанная — и предприниматель покупается на этот эффект, на эту «оптическую иллюзию», и пускается во все тяжкие, в диверсификацию, которая, как отмочил популярный бизнес-автор, становится одним из «всадников апокалипсиса». Компания за компанией мы видим, как основное направление субсидирует «прихлебателей» — дополнительные бизнес-проекты собственника, годами не дающие существенного результата. Рестораторством позанимались, гостиничным бизнесом позанимались — давайте теперь займемся химическим производством, или майнингом криптовалют, или искусственным интеллектом. В то время как в основном направлении бизнеса далеко не все идеально, и целые заводи близлежащих возможностей не освоены. Со страниц деловой прессы, из лент новостей не уходят истории неудачного расширения бизнеса «во все пределы». Хрестоматийный пример — General Electric. Компания занималась всем на свете, из общих соображений приобретая бизнес за бизнесом — пока не была наказана за такую экономическую дерзость чередой бизнес-провалов и многократным снижением стоимости. И лишь встав прошлой осенью на путь разукрупнения, разделения, была отчасти реабилитирована в глазах рынка — разделенные компании сегодня стоят в несколько раз дороже, чем ранее их обобщенная корпорация. Глобальный банк Citigroup, даже обжегшись на своем гигантизме, и уже вовсю занимаясь упрощением и разукрупнением своего бизнеса, все же до последнего никак не мог отказаться от своей изначальной идеи быть «всем для всех», играть «на всех рынках во всех сегментах» (прямым текстом так и звучала их стратегия!). Как только они все же это сделали, отказались от этой сомнительной миссии, «наступили на горло собственной песне» — их акции подскочили и выросли вот уже вдвое за полгода. У Tesla Motors — иконы «экономики чистой энергии» — серьезное падение продаж и стоимости акций в этом году, в этом квартале. И даже говорят, лично Маск теперь уже не самый богатый, но лишь второй самый богатый человек на земле. Возможно, предпринимателю-прометею стоило продолжать заниматься своей коронной темой, космосом, и оставить электрификацию автотранспорта другим. Или уж по крайней мере, не распыляться еще на миллион других начинаний, включая строительство аэротуннелей и реформирование социальных сетей! Возможно в текущих условиях всеобщего снижения транзакционных, т. е. «поисково-переговорных» издержек — а ведь именно их высокий уровень в теории приводит к процветанию крупных разветвленных оргструктур — русскому народу следует подкорректировать свою яйце-корзиновую мудрость.

«Однажды Канта задержали в аэропорту за попытку пронести вещь в себе». Завтра день рождения, 300-летний юбилей любимого мыслителя — Иммануила Канта. Замечательный Андрей Баумейстер в своем праздничном видеообращении приводит пронзительную мысль «галантного профессора» о том, что подлинное развитие, просвещение есть вовсе не общественный прогресс, но рост самостоятельности человеческой личности. А я в честь знаменательного события хочу вспомнить о моих личных топ-5 утверждениях величайшего из мыслителей. (Несмотря на гениальность метафизики Канта, вместе с Львом Толстым заворожен, покорен именно этическим учением мудреца.) 1) Не все то хорошо, что хорошо кончается. Этике счастья, этике расчета, этике «сухого остатка» — утилитаризму — Кант противопоставляет деонтологию, «этику безусловного долга». Есть вещи, которые до́лжно соблюдать вопреки расчету, независимо от результата. «Не убий», «не укради», «не сотвори кумира». 2) Разум не способствует достижению целей. Если утилитаристы (экономисты, например) рассуждают о «рациональности средств достижения целей», то Кант говорит о суверенитете рационального. Разум никогда не обслуживает достижение, не идет на поводу у предустановленных ему целей: разум сам назначает цели. Не мы пользуемся разумом как инструментом достижения желаемого — но разум диктует нам то, чего нам следует желать. Альтернатива диктату разума, по определению, неразумна. (А если хочешь достигать желаемого, следуй желудку, а не разуму, — подчеркивает Кант.) 3) Мы не являемся ресурсами друг для друга. «Поступай так, чтобы ты всегда относился к человечеству и в своем лице и в лице всякого другого так же как к цели и никогда не относился бы к нему только как к средству». Каждый из нас есть вовсе не «винтик» в общей картине вещей, но каждый из нас есть «пункт назначения», высшая, конечная цель, — говорит Кант. 4) Поступок сверхреален, абсолютен: он ни на что не опирается, ни из чего не исходит, и ни к чему не ведет. Мы марионетки своей мотивации, своих потребностей, констатирует Кант — и называет это состояние гетерономией, «исполнением чужого закона». По-настоящему свободны мы становимся лишь в состоянии автономии, «установления собственного закона» — когда наши поступки не подчинены заданным мотивам, но сами содержат в себе свой принцип и мотив, когда они «конституционно-, мотивационно-учредительны». Например — «сказать правду». 5) Нельзя лгать. Нельзя лгать, точка. В принципе, никогда, нигде, никому, ни при каких обстоятельствах. Когда я лгу, я использую другого человека как средство — но человек не есть средство, человек есть цель. Наш безусловный долг состоит в том, чтобы всегда говорить правду, как бы это ни было тяжело. Никто, никогда, за всю историю человечества не выдвигал подобного жесткого требования: ни Иисус, ни Сократ, ни Будда. Этого нет в заповедях Запада и Востока, этого нет ни у одного мыслителя или поэта. Человечество всем своим составом так или иначе оправдывает ложь в тех или иных обстоятельствах. Кроме Иммануила Канта. Который категорически, безусловно запрещает это делать. «Однажды жена знаменитого актера, ярчайшей кинозвезды, добилась от него развода на основании жестокого обращения со стороны мужа: одним из пунктов доказательства этой жестокости значился тот факт, что он приводил домой друзей, которые говорили о Канте».

Многие заказчики, многие знакомые компании, предприниматели пытаются строить платформы в последние годы. Недавно коллега пришел с очередной такой идеей. Система, увязывающая поставщиков и покупателей, участников определенного рынка, определенного ареала — на единой электронной площадке. Не задумывались о такой стратегии развития? Сколько же было неудач на этом поприще! Мы сталкивались с попытками создания промышленной платформы, транспортной платформы, финансовой платформы — и неизменно зачинщик процесса оказывался «у разбитого корыта», если не с многосотмиллионными безвозвратными потерями. Оказывается, вовсе не так просто привлечь пользователей, создать «первоначальный объем» тусующихся на площадке участников — который затем своим «сетевым эффектом» привлечет следующих, чтобы платформа далее росла как снежный ком. «Революция платформ» сталкивается с проблемой «первоначального накопления капитала». В отсутствие же этого изначального объема участников — новые пользователи, потенциальные клиенты платформы будут заходить туда, видеть там для себя полтора возможных варианта сотрудничества, качать головой в недоумении и уходить на более хлебные пастбища. «Уловка-22» состоит в том, что чтобы представлять собой интерес, нужно быть большим — но как же, как же стать большим-то, если ты не представляешь собой интерес? И здесь подходит стратегия Цезаря — «лучше быть первым в деревне, чем вторым в Риме». Раз не получается быть большим в целом — то быть большим хотя бы в небольшом сегменте. Платформам нужна специализация. Платформы такси «убили» централизованные службы такси за счет того, что они стали оперировать расстоянием: сообщать пользователю о потенциальных вариантах сотрудничества в непосредственной близи от местоположения пользователя. Централизованная служба такси точно имела больше заказов и больше машин такси — но зато платформа, даже будучи и меньшей в абсолютном масштабе, сообщала пользователю о большем количестве машин/заказчиков в непосредственной близи от пользователя. «Фейсбук» изначально был системой «виртуальной дружбы» только для студентов одного университета — Гарвардского. (Тоже система близкого расстояния!) Именно за счет высокой концентрации на одной географической точке и даже на одном учреждении «Фейсбук» сразу стал «большим» по размеру, и интересным для пользователей. Платформа должна обеспечить пользователю «сверхвыбор». И достигается это старой доброй «стратегией фокусирования» — или, как подчеркивает профессор Сазанович — «нелинейного фокусирования». Платформа ценна сверхконцентрированной информацией. И лишь уже на этой основе можно дальше думать о масштабировании, о победе в общерыночной, в общемировой «войне стандартов». Видеоформат VHS проигрывал видеоформату Sony Betamax по всем параметрам, кроме одного: широты выбора порнографических фильмов. Мы все знаем, чем закончилось это противостояние: Давид снова победил Голиафа. Мысли глобально, действуй локально. А какой у вас опыт, связанный со строительством, запуском платформ, друзья?

«Наша проблема не в выработке стратегии, но в исполнении уже задуманного». Быстрорастущая компания видит свое неотвратимое развитие в автоматизации процессов. Инициативе оказана высочайшая поддержка. Выделены бюджеты, сроки, ресурсы. «Чего тут думать: трясти надо!». Так почему же «воз и ныне там»? Проблема изменений сложнее, чем может показаться! Стратегия «толстого курильщика» очевидна: «бросай курить, вставай на лыжи». Почему же он до сих пор этого не сделал? «Силы воли» не хватает? Наука говорит, что курильщику нужна не сила воли, но «серия экспериментов с организмом». Возможно, ему следует пить много воды: захотел курить, выпей два литра воды, вдруг полегчает! Либо, возможно, нужно ходить в баню: потянуло курить — иди и парься несколько часов. Или (мое любимое!) разозлиться на друзей-курильщиков: ради здоровья бросить курить духу не хватает, а вот «назло друзьям» — может хватить. Курильщик не знает заранее, что сработает и поможет ему «перехитрить» организм. То же самое в компании. Чтобы осуществить преобразования, требуется «муссирование альтернатив», а не «сила воли». Продавец настаивает: «Купите, купите, купите у меня платье: оно замечательное!». Попыткой навязать, «продавить» — ничего не добиться. Продавцу лучше бы сказать: «Да, походите по другим магазинам, посмотрите еще — и возвращайтесь». И покупатель походит-посмотрит, вернется и купит. «Сопротивление изменениям» носит не поверхностный, но фундаментальный характер. Конфликт «лебедя, рака и щуки» есть конфликт мировоззрения, ценностей, ви́дения. Чтобы добиться от коллег изменений, нужно «отнять у них надежду» на альтернативные пути — на воздухоплавание, например, снискав тем самым их решимость на передвижение по суше — а для этого нужно систематически рассмотреть эти альтернативы с командой. «Помечтать» совместно о неавтоматизированном движении вперед — чтобы прийти к неизбежности автоматизации. Чтобы задумать изменения — нужен «разговор о возможностях». А чтобы исполнить задуманные изменения — «разговор о возможностях» нужен еще больше.

«Мы построили передовую систему управления, занимаясь своим основным бизнесом — говорит предприниматель. — На основе этих управленческих компетенций мы освоим и завоюем практически любую другую сферу. Осталось выбрать какую именно». Возможно ли управлять, не обладая специфическими знаниями об объекте управления — управлять «из общих соображений», формально, бессодержательно, принимая лишь «бизнесовые», а не технические решения? Или управленец обязан разбираться в технической стороне дела лучше профессионалов, дабы не быть «обведенным» ими «вокруг пальца»? Что главнее в достижении результатов, менеджерские или профессиональные навыки, общее или частное, форма или содержание, стратегия или тактика? Ведь обеспечил же Лаврентий Берия появление на свет ядерной бомбы, не зная при этом ядерной физики — но лишь умея «сталкивать сотрудников лбами». «Нейтронный» Джек Уэлч, легендарный глава General Electric — виртуоз конгломеративной стратегии роста и формального управления. На пике деятельности он руководил тысячами предприятий: одних только корпоративных групп было в его попечении двадцать пять. Как он справлялся? Требование о том, чтобы каждое бизнес-подразделение было номером 1 или номером 2 на своем рынке, ежегодное увольнение 10% сотрудников и прочие беспощадно формальные подходы стали притчей во языцех, известнейшим кейсом стратегического менеджмента. Компания значительное время демонстрировала замечательные результаты. Пока не началась череда неудач, убытков, и все не пошло прахом до такой степени, что год назад GE даже была унизительным образом исключена из индекса Dow Jones. С ноября прошлого года компания-гигант наконец-то встала на путь разукрупнения. В январе был выведен на рынок отдельный производитель медицинского оборудования компания GE HealthCare, а на прошлой неделе оставшаяся часть бизнеса была разделена на производителя авиадвигателей GE Aerospace и производителя электрогенерирующего оборудования GE Vernova. Акции трех компаний резко пошли вверх, и сегодня их суммарная стоимость многократно превышает осеннюю стоимость еще объединенной корпорации General Electric. Рынок уверен, что управленцы-специалисты справятся лучше управленцев-генералистов. Да и так ли уж бесспорны заслуги Берии как управленца? Он всего лишь скопировал имеющиеся на тот момент технические достижения человечества в рамках «догоняющего развития»: его (еще более суровые чем у Уэлча) формальные методы руководства суть методы последователя, но не лидера.

Развитие — это не вопрос применения силы воли. «Толстый курильщик» вроде бы знает свою стратегию — ему нужно бросать курить и начинать ходить в спортзал — но не все так просто. Поверьте человеку, которому врачи предписали качать пресс (длинная многолетняя пищеварительная ситуация, не спрашивайте!). Годами каждый день я это делал, третировал себя. Честно проявлял силу воли, практически каждое утро. Силы воли невпроворот, пот бежит ручьем, самоистязание такое, что позавидует монах-францисканец — и только результата как не было, так и нет. Месяц за месяцем, год за годом. И лишь когда я перешел на так называемую «скоростную тренировку», speed workout — 16 различных упражнений за 20 минут (и каждый раз это другие 16 упражнений!) — я увидел результаты. «Кубики» обозначились буквально через дни (!) после смены подхода. По прошествии же месяцев даже и пищеварительная система начала уже реагировать на появившийся пояс мышц. И что самое поразительное — новая тренировка легче! Даже не успеваешь вспотеть. Вместо того, чтобы доводить себя до исступления, до жжения мышц одними и теми же упражнениями — быстренько сделал много разных, коротких — и, совершенно не устав, побежал по своим делам. Оказывается, такой вроде бы поверхностный подход (всего по 45 секунд на упражнение) гораздо качественнее «прокачивает» мускулатуру — за счет комплекса, за счет разнообразия упражнений. Развитие состоит не в том, чтобы избрать «единственно верное направление» и «долбить его» до победного конца. Нужно менять направление усилий, пробовать разные подходы. Компании, которые реализовали у себя подобный «проектный конвейер» непрерывных разнообразных попыток изменений — добиваются замечательных результатов. Эти инициативы не получились, или не сильно получились — в новом квартале давайте попробуем следующие. Во-первых, так легче двигаться вперед! А во-вторых, оглянуться не успеешь, как вокруг тебя уже совершенно другая компания и команда, с совсем другими «мышцами». «Проектный конвейер» — это «скоростная тренировка» для бизнеса. Оказывается, не «количество переходит в качество» — подправлю Гегеля, пусть не обижается — а «разнообразие переходит в качество». Закрывайте неудачные или не сильно удачные проекты развития! Двигайтесь дальше. Как изрек гуру Клейтон Кристенсен, «главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не в дальновидности первоначальной стратегии. Для успеха вовсе не так важно с самого начала угадать верную стратегию — важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию».