Маркетинг со смыслом

Страх нанять умнее себя. У меня страх нанять слабее меня. Мне не нужно быть самым умным в команде. Я выбираю людей, которые знают и делают своё дело лучше меня. Если я нанимаю маркетолога, а потом сам решаю за него, как строить маркетинг, зачем я его нанял? Чтобы он выполнял мои указания, а я по-прежнему работал за двоих? Моя задача - договориться о результате, дать полномочия и ресурс, доступы, связать работу людей в одно целое. Для этого не нужно превосходить каждого в его профессии. Например: «Дирижер играет на оркестре». Ему не нужно играть на скрипке лучше скрипача. Его работа - собрать людей, которые вместе сыграют круто Я хочу нанимать людей, на которых могу опереться, а не тех, на фоне которых буду лучше выглядеть. Сильный лидер не отнимет у вас роль руководителя. Он позволит наконец ею заняться.

Рост редко выглядит как череда побед. Чаще - как путь, на котором вы быстрее других перестаёте ошибаться вслепую.

- У тебя есть талант? - Не сдаваться. - Талант - не сдаваться!

Кризис - момент, когда рынок выравнивает всех вниз. На вас давит то же, что на конкурентов. Но дальше начинается разница: кто-то замирает, кто-то режет всё подряд, а кто-то смотрит, где у клиента появилась новая боль и как на неё ответить. В хорошие времена рост покупают бюджетами. В кризис выигрывают те, кто быстрее принимает решения и точнее видит возможности. Не ждите, пока шторм закончится. Ищите путь, который другие не заметили.

Опытный управленец нужен не тогда, когда в бизнесе стало неудобно. А когда бизнес понял: проблема не в одном сотруднике, отделе или процессе. Её не исправить локальной правкой. Нужны изменения в системе, как компания работает, принимает решения и отвечает за результат. Только тогда у сильного лидера появляется реальная задача: не закрыть очередную дыру, а собрать работающую систему. Сначала признать масштаб проблемы. Потом нанимать лидера под её решение.

Скрипты, регламенты, и штрафы чтобы держать команду эффективной? Но если всё это существует отдельными кусками, а не как система, вы лечите симптомы. С ростом бизнеса болезнь становится только дороже: задач больше, людей больше, решений больше, а порядок по-прежнему держится на ощущениях собственника и нескольких сильных руководителей. Система нужна не для того, чтобы всех зажать в рамки. Она нужна, чтобы собрать уже вложенные усилия в понятную логику. Если в ней есть цифры, точки контроля и понятные правила, она показывает, где процесс начал ломаться. Не когда клиент уже ушёл или деньги потерялись, а раньше. Для нового или пока неопытного сотрудника система тоже становится опорой. Она не говорит: «делай как чувствуешь». Она показывает, что считается нормой, куда смотреть и по каким цифрам понять, что что-то идёт не так. Мы с рождения живём внутри систем: семья, школа, государство. Там не всё идеально, но правила, роли и обратная связь помогают не собирать жизнь заново каждый день. В бизнесе работает так же. Сначала система - потом масштаб. Иначе масштаб просто умножит хаос.

Пока человек ждёт уверенности, он называет это подготовкой. Когда начинает действовать - понимает, что уверенность приходит после первого шага, а не до него.

Самое плохое, что компания может сделать с клиентом, - держать его в неведении. Он к вам обратился или даже купил/заказал. Уже предвкушает желаемый результат. И в этот момент сваливается в непонимание: что происходит, на каком этапе его заказ, есть ли вообще движение и когда ему дадут ответ. Для компании это часто выглядит мелочью: «Ну, мы же работаем». Для клиента - ощущение, что его деньги и вопрос зависли где-то в чужой системе. Особенно неприятно, когда проблема возникла не по вине компании. Задержали поставку, специалист заболел, что-то сломалось. Это бывает. Но если молчать, клиент начинает додумывать сам. И почти всегда не в вашу пользу. Заботливая компания не обязана быть идеальной. Она обязана быть прозрачной. Приняли заявку - подтвердили. Начали работу - сообщили. Что-то изменилось - объяснили. Есть задержка - назвали причину и новый срок. Результат готов - показали, презентовали, выдали. Так клиент не чувствует себя заложником процесса. Он видит, что о нём помнят и его вопросом занимаются. Именно из таких простых сообщений складывается высокая лояльность и конкурентное преимущество.

Смелость - не отсутствие страха. Это принятие, что страх ничем не поможет и решение: что есть нечто важнее страха.

Человеку, у которого нет долгов, незачем работать» - Феруччо Ламборгини

Быстрый рост компании на 30% - и он не в новом рынке. Деньги лежат там, где собственник пока вручную контролируют продажи. Заявки приходят из разных каналов, менеджеры ведут записи в блокнотах, отвечают когда успеют, а руководитель каждый день пытается понять: что вообще происходит с клиентами? Сёрф-клуб Surfway Moscow работая восемь лет, при этом система работы с клиентами была скорее просто не управляемым процессом: одна общая воронка не отражала реальный результат, обращения из мессенджеров терялись, а ответ мог занимать больше суток. Что сделали. Разделили потоки: отдельные маршруты запросов клиентов. Задали понятные этапы и обязательные данные, собрали обращения в одном месте, подключили телефонию и отчётность для руководителей в CRM. После этого число сделок выросло примерно с 250 до 700 в неделю, ответ на обращение сократился до часа, а выручка выросла на 30%! Здесь ключевое, что продажи перестали быть личной памятью менеджеров и ручным контролем РОПа. Когда каждый поток оцифрован, у каждого обращения есть следующий шаг, а у руководителя есть цифры, бизнес перестаёт терять уже существующий спрос. Поэтому я всегда начинаю не с десяти новых воронок. Сначала раскладываю существующие обращения и ресурсы по типам, смотрю, где они зависают, и фиксирую правило: первая реакция на заявку - в течение пяти минут. Рост не только за счет нового трафика и инвестиций. Он лежит в ресурсах, которые вчера оставались в блокноте менеджера.

Сегодня я в роли продажника, который очень хочет рассказать о новом крутом продукте от «Точки» для предпринимателей. Это почти личная работа с опытными предпринимателями, которые решают в течение 3 месяцев бизнес задачи и помогают построить рост бизнеса…

У Uber зафиксировали, что часть поездок повторяется: люди едут в одно и то же время по похожим маршрутам. Вместо того чтобы каждый раз собирать для них отдельную поездку, компания предложила понятный формат: регулярные маршруты, посадка каждые 20 минут и максимум два попутчика. Благодаря этому Uber смог снизить цену на 50% и заполучить больше клиентов. Клиент получил более дешёвую, но предсказуемую поездку. Uber получил больше заказов на одном маршруте и более эффективное использование машин. Смысл не в том, чтобы сделать сервис менее удобным. Смысл в том, чтобы не продавать дорогую индивидуальность там, где клиенту достаточно понятного времени, маршрута и цены. Так же можно проверить и в другом бизнесе: взять одну услугу с похожими запросами и на 7–14 дней предложить фиксированные слоты. Потом посмотреть на заполняемость, сохраняется ли маржа, становится ли меньше отмен и не перегружается ли команда. Рост лежит в том, чтобы собрать повторяющийся спрос в понятный формат.

Неделя была непростой. Я ушел в дела с головой: хотелось быстрее разобраться, собрать больше информации, принять ответственность. В таком состоянии легко не заметить, как вместе с тобой домой приходит и напряжение. В субботу захотелось остановиться и просто порадовать супругу. Подготовил сюрприз и заснял её реакцию. За эти годы мы многое прошли вместе: счастье, отчаяние и даже непонимание, куда идти дальше. Благодарен за всю её поддержку и понимание.

Одна скидка на весь ассортимент - это лень, а не стратегия. Когда категорию уценивают одинаково, бизнес как будто решает проблему быстро. Но у разных товаров разные остатки и скорость продаж. Одни позиции уже и так хорошо покупают, другие зависли. В итоге первым отдают лишнюю скидку, вторых всё равно это не мотивирует. В BUNGLY это проверили на 68 товарах, примерно 500 позициях: одной группе цены меняли вручную, другой - по правилам, которые учитывали продажи и остатки. Средний размер скидки в обеих группах остался одинаковым - 20,5%. За восемь недель группа с автоматическими правилами показала на 51% больше выручки и на 48% больше проданных единиц, чем ручная. Это результат одного теста, от не обещание такой же цифры всем. Что забрать себе. Скидка перестанет быть общей реакцией на тревогу «надо распродать». Она стала решением по конкретному товару. Начать с одной медленной категории: разделить ручное управление и правила, заранее поставил нижнюю границу по марже и посмотреть на распродажу остатков, маржу и возвраты. Сильная механика простая: не делать скидку больше. Делать её точнее.

Снизить расходы и увеличить эффективность дорогого канала продаж. Когда трафик дорожает, бизнес либо отключает, либо переводит клиентов в новый канал. В Петровиче сделали иначе: сделали дожим об оплате сначала уходит письмом, затем пушем, после неудачного контакта подключали голосового робота. СМС оставляли последним шагом как самый дорогой канал. Перед каждым действием проверяли статус оплаты: если заказ уже оплачен, цепочка останавливалась. Расход благодаря такому сценарию снизился до 70%, а доля СМС — с 38% до 15%, а выкуп заказов вырос на 2%. Пример того, что дорогой канал перестали использовать по привычке. Он стал запасным вариантом, когда человеку действительно нужно напоминать об оплате. Проверьте свои сценарии: сколько касаний больше не приходится совершать, сколько оплат проходит и не появляется ли раздражение у людей. Деньги могут лежат не только в новом канале, а в том, чтобы не платить за касание, в котором уже нет необходимости.

Когда товара нет, большинство бизнесов просто теряет своего покупателя. А он уже сделал главное: выбрал конкретную вещь и хотел её купить. В Bazaar этот спрос решили не отпускать просто так. С помощью сервисов покупателю предложили подписаться на появление конкретного товара и оповестить его, когда товар появится. По данным Braze, эта механика дала +26% заказов и +21% выручки в компании. Для меня здесь важна не сама кнопка «Сообщить о поступлении». Важно, что отсутствие товара перестали считать концом воронки. Если человек уже выбрал товар, его не нужно будет снова прогревать и платить за его внимание. Нужно просто вовремя вернуть его к покупке. Я бы начал с популярных позиций, которые часто заканчиваются, и посмотрел, сколько уведомлений превращается в заказ. Иногда рост лежит не в новом трафике, а в существующем спросе, который бизнес уже получил, но потерял по дороге.

Несколько уважаемых мной людей посоветовали данную книгу. Сегодня начал ее чтение, начало уже люто затянуло мое внимание. Кто читал? Как на жизнь повлияла книга и какие случились перемены?