انسان در سازمان
Open in Telegram
On this channel, I share content that I find valuable in the fields of human resource management and organizational behavior. – Sina Taheri HRBP @ Divar Ex HR Lead @ Paradisehub Ex HR Specialist @ Golrang Ex BA @ Mapna www.humaninorg.ir
Show moreThe country is not specifiedThe category is not specified
821
Subscribers
No data24 hours
+107 days
+3630 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+8
in 0 channels
August '26
+42
in 0 channels
Get PRO
July '26
+13
in 0 channels
Get PRO
June '26
+49
in 1 channels
Get PRO
May '26
+541
in 3 channels
Get PRO
April '26
+3
in 0 channels
Get PRO
March '26
+1
in 0 channels
Get PRO
February '26
+40
in 0 channels
Get PRO
January '26
+5
in 1 channels
Get PRO
December '250
in 0 channels
Get PRO
November '250
in 0 channels
Get PRO
October '25
+28
in 0 channels
Get PRO
September '250
in 0 channels
Get PRO
August '25
+10
in 0 channels
Get PRO
July '250
in 0 channels
Get PRO
June '25
+156
in 1 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | +2 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | +3 | |||
| 02 September | +3 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
💭جالب است بدانیم که در کتاب بلاغت ارسطو اشاره شده است که اعتبار و وجهه گوینده (اتوس؛ ریشه یونانی اخلاق) مبتنی بر ادراک شنونده از سه مؤلفه است:
⭕️هوشمندی،
⭕️شخصیت (قابلیت اتکا، صداقت)،
⭕️حسن نیت (مقاصد خیرخواهانه نسبت به شنونده).
این بنیادها، تطابق جالبی را بهترتیب با عوامل توانمندی، یکپارچگی و خیرخواهی برقرار میکنند.
از متن مقالهی مرجع Mayer✈️@HumanInOrg 🌐 ble.ir/humaninorg
| 2 |  +1یک بار دیگر تعریف «اعتماد» رو بر اساس مقالهی مرجع Mayer (1995) مرور کنیم:
تمایل یک طرف برای آسیبپذیر ساختن خود در برابر اقدامات طرف مقابل، بر اساس این انتظار که طرف مقابل اقدام خاصی را که برای اعتمادکننده (Trustor) مهم است انجام خواهد داد؛ صرفنظر از اینکه توانایی نظارت یا کنترل بر آن طرف مقابل وجود داشته باشد یا خیر.
The definition of trust proposed in this research is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party.
در این مقاله، مایر و همکارانش اعتماد رو تابعی از ۴ موضوع میدونن. یکی از این ۴ تا مربوط میشه به فرد اعتمادکننده (Trustor) و سه تای دیگهش مربوط میشه به فرد مورد اعتماد (Trustee)
فرد اعتماد کننده
1️⃣تمایل به اعتماد (Propensity to Trust): گرایش پایدار و کلی یک فرد به اعتمادکردن به دیگران، صرفنظر از موقعیت یا طرف مقابل خاص. این گرایش از تجربیات رشدی، ویژگیهای شخصیتی و پیشزمینهی فرهنگی فرد شکل میگیره.
فرد مورد اعتماد
2️⃣توانایی (Ability): مجموعهای از مهارتها، شایستگیها و ویژگیهایی است که یک طرف را قادر میسازد در حوزهای مشخص اثرگذار باشد.
3️⃣خیرخواهی (Benevolence): میزان باوری است مبنی بر اینکه فرد مورد اعتماد فارغ از انگیزه سودجویانه و خودمحورانه، خواهان نیکی رساندن به اعتمادکننده است. خیرخواهی نشان میدهد که معتمد نوعی تعلق و وابستگی خاص نسبت به اعتمادکننده دارد.
4️⃣یکپارچگی (Integrity): رابطه میان یکپارچگی و اعتماد متضمن این ادراک از سوی اعتمادکننده است که فرد مورد اعتماد به مجموعهای از اصول که از نظر اعتمادکننده پذیرفتنی است، پایبند میماند.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 108 |
| 3 |  📃 شمارهی جدید HBR چند تا مقاله دربارهی ریسکهای پنهان ابزارهای AI منتشر کرده. قصد دارم به مرور اینها رو بخونم و خلاصهشون رو اینجا بذارم.
اولین مقاله از این سری، این ادعا رو داره: برخلاف تصور رایج، هوش مصنوعی کار رو کم نمیکنه. کار رو فشرده و شدیدتر میکنه.
🟡ایدهی اصلی مقاله اینه: اینطور نیست که AI بیاد، زمان ما آزاد بشه، و بریم سراغ تعادل کار و زندگی و استراحت بیشتر. برعکس، AI ظرفیت انجام کار بیشتر رو بالا میبره و همین باعث میشه توقف در کار برای خود آدمها سختتر بشه. آدمها داوطلبانه بیشتر کار میکنن و بیشتر انجام دادن کار هم براشون لذتبخش شده.
مقاله سه تا سازوکار برای این قضیه معرفی میکنه:
😴گسترش دامنهی وظایف (Task Expansion): یه کارشناس ستادی الان هم کد مینویسه، هم طراحی میکنه، هم پوستر میسازه. سبد امکانات افراد در انجام کارها بزرگ شده و افراد احساس میکنن که میتونن همهی این کارا رو انجام بدن. همین احساس، خودش محرک ادامه دادنه.
😴محو شدن مرز کار و غیرکار: چون پرامپت نوشتن شبیه چت کردنه، آدم فکر نمیکنه که داره کار میکنه. موقع ناهار، وسط گپ با دوست یا هر موقعیت رندوم دیگه میتونه دربارهی یه موضوع کاری پرامپت بنویسه. وقفههای طبیعی که قبلاً بین کار وجود داشت - مثلاً بلند شدن از پشت میز - حالا حذف شدن.
😴مالتیتسک شدن: چند تا Agent مختلف رو همزمان مدیریت میشن. ذهن مدام بین اونها شیفت میکنه و مدام باید خروجیها رو کنترل کرد. این Context Switch بار شناختی افراد رو بالا میبره و موجب خستگی اونها میشه. از طرفی سرعتی بودن و مالتیتسکینگ، خودش تبدیل به یه هنجار کاری میشه.
این سه تا مکانیزم با هم یه چرخهی خودتقویتشونده میسازن:
🔄 هوش مصنوعی کار رو سریعتر میکنه. سرعت بالاتر، انتظارات از سرعت رو بالا میبره. انتظار بالاتر، آدمها رو بیشتر به AI متکی میکنه. اتکای بیشتر، دامنهی کاری که آدمها امتحانش میکنن رو گسترش میده. و این گسترش، دوباره حجم و تراکم کار رو بیشتر میکنه. چرخه از اول شروع میشه.
❤️آدمها داوطلبانه و با احساس توانمندی این کار رو میکنن. ولی در بلندمدت، فرسودگی شناختی شکل میگیره. قضاوت افت میکنه، خطا بیشتر میشه، کیفیت تصمیم پایین میاد و همون چیزی که قرار بود بهرهوری رو بالا ببره، ممکنه در بلندمدت باعث فرسودگی بشه.
این یافتهها از یه مطالعهی هشتماههی هنوز در حال انجام روی یه شرکت تکنولوژی آمریکایی با حدود ۲۰۰ کارمنده؛ نه یه قانون کلی و اثباتشده.
مقاله راهحلهایی هم پیشنهاد میده. در صورت تمایل میتونید مقاله رو در کانال مخزن دانلود کرده و مطالعه کنید.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 145 |
| 4 |  ⤴️قبلاً توی کانال گفته بودم که گاسیپ لزوماً چیز مخربی نیست. گفتم توی گروههای کوچیک میتونه اعتماد بین اعضا رو زیاد کنه، چون یه «ما» و «اونا» میسازه.
به تازگی در فصل ۱۰ کتاب رفتار سازمانی رابینز، با مفهوم جدیدی به اسم Prosocial Gossip؛ غیبت جامعهپسند آشنا شدم.
🟩ادعاش اینه: این نوع گاسیپ خوبه، چون رفتارهای مخرب رو توی سطح گروه آشکار میکنه.
مثالش قلدریه. فرض کنید گاسیپی پخش میشه که فلان نفر توی سازمان قلدری میکنه. وقتی این گاسیپ پخش بشه، دو تا اتفاق ممکنه بیفته. یا بقیه دیگه ترجیح میدن باهاش همکاری نکنن و فرصتهای فرد قلدر محدود میشه. یا خودش، توی یه موقعیت آسیبپذیر قرار میگیره و پژوهشها نشون دادن که سعی میکنه خودش رو با هنجارهای گروه وفق بده.
🟩حالا این گاسیپ رو کنار یه مفهوم دیگه بذاریم: Exclusion، یعنی کنار گذاشتن عامدانهی یه نفر از گروه.
افرادی که عامدانه بایکوت میشن، همکاری بیشتری از خودشون نشون میدن؛ تا به گروه ثابت کنن تمایل دارن دوباره با گروه تطبیق پیدا کنن به این امید که دوباره پذیرفته بشن.
🟩نکتهی جالب اینه که گاسیپ و بایکوت با هم اثرشون بیشتر از هر کدوم به تنهاییعه. توی یه پژوهش، وقتی افراد فقط امکان گاسیپ داشتن، همکاری بیشتر شد. وقتی گاسیپ با امکان بایکوت همراه شد، همکاری خیلی بیشتر شد.
🟩ولی برای اینکه این ترکیب اثر مثبت بذاره، باید سه تا شرط وجود داشته باشه:
۱- گاسیپ محدود به بحثهای کاری و صادقانه باشه.
۲- فرد امید داشته باشه که میتونه به جایگاه کامل خودش در گروه برگرده.
۳- هنجارهای گروه مثبت و سازنده باشن.
بدون این سه شرط، همین ابزار میتونه دقیقاً همون چیزی بشه که آفت هر فرهنگ سازمانیه.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 223 |
| 5 |  ▪️برخی از شغلها نسبت به بقیه قابلیت بیشتری برای معنابخشی دارند و شرایطی که انسان تحت آن کار میکند هم تاثیری عظیم بر شکلگیری یا عدم شکلگیری آن معنا دارد. این مشکلی است که مارکس سعی کرد با نظریهی بیگانگی به آن بپردازد.
▪️واژه لاتین بیگانگی (Alienation) قبلا برای توصیف پدیدهی غریبه شدن با انسانهای دیگر، با کشور یا با خدا و اشاره به جنون و محروم شدن از اموال شخصی به کار رفته بود. معنی مشخص برداشت مارکس از بیگانگی را نمیتوان به دقت تعیین کرد و ظاهرا ابعادی از تمامی معانی مختلف آن واژهی لاتین و حتی چند معنی اضافه را در خودش جای داده است. پس برداشتی است که در تعریفی ساده نمیگنجد.
▪️بیگانگی تنها میتواند به سراغ موجودی با قابلیت بالقوهی مشخص برود. بیگانگی از دیدگاه مارکس وضعیتی است که در آن چنین قابلیت بالقوهای به درستی محقق نشده باشد. البته پرسش این است که این قابلیت بالقوه چه میتواند باشد. واضح است که مارکس آن را چیزی تلقی میکند که قرار است از طریق کار محقق میشود، زیرا انسان در کار میتواند جوهر خودش را نشان دهد. مارکس بین «عینیت بخشیدن: Objectification» و بیگانگی فرق میگذرد و ادعا میکند که فقط موجودی با نیاز به عینیت بخشیدن دچار بیگانگی میشود. وقتی انسانها کار میکنند و جهان بیرونی را تغییر میدهند، در کالاهای بیرونی به خودشان عینیت میبخشند.
▪️به گفتهی مارکس، این تصور برای عینیت یافتن ذهن انسان ضروری است: ما چیزی را در خارج از خودمان خلق میکنیم که در عین حال تجسم ذهنیت خودمان هم هست. انسانها با انجام کار، جهان بیرونی را بازآفرینی میکنند و به این وسیله جلوهای بیرونی از خودشان خلق میکنند. از آن پس انسانها میتوانند خودشان را در دنیایی که خلق کردهاند، بازشناسند. اما برای کارگری که دچار بیگانگی شده این اتفاق نمیافتد.
▪️بیگانگی را میتوان نوعی عینیتبخشی تعریف کرد که نیروهای سرمایهداری آن را به انحراف کشیدهاند. مارکس سرمایهداری را به باد انتقاد میگیرد که برای کارگر موقعیتی بهوجود میآورد که در نتیجهی آن به عنوان یک کارگر در این دنیا راحت نیست. در حالت بیگانگی، کار برای کارگر حالتی بیرونی است یا با انسانیت او در تضاد است.
از کتاب «کار»، نوشتهی آقای لارس اِسوِنسِن و ترجمهی خانم فرزانه سالمی
#کار_و_پول
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 233 |
| 6 |  ❓چرا هرچی ددلاین دورتره، بیشتر امروز و فردا میکنیم؟
قبلاً توی کانال به جملهی معروف پارکینسون اشاره کرده بودم: کار اونقدر کش میاد تا کل زمانی که براش گذاشتیم رو پر کنه. یه نتیجهی معروف دیگه هم از همین منطق میاد: تنها چیزی که برای انجام شدن کاری لازم داریم، یه ددلاینه.
برام مشخص شد این حرف یه پایهی نظری هم داره. نظریهای هست به اسم انگیزش زمانی (Temporal Motivation Theory) که انگیزه رو با یه فرمول ریاضی توضیح میده.
فرمول اینه: انگیزه برابره با (احتمال موفقیت × ارزش پاداش)، تقسیم بر (۱ + تکانشگری × فاصلهی زمانی). تصویر پایین رو ببینید.
بذارید هر جزء رو باز کنم:
🔹احتمال موفقیت (Expectancy): چقدر فکر میکنی توی انجام این کار موفق میشی.
🔹ارزش (Value): اون موفقیت، اون پاداش، چقدر برات ارزشمنده.
این دو تا بالای کسرن. هرچی بیشتر باشن، انگیزه بیشتر میشه.
🔴فاصلهی زمانی (Delay): اون پاداش یا ددلاین، توی ذهنت چقدر دوره یا نزدیکه.
🔴تکانشگری (Impulsiveness): بعضی آدمها نسبت به پاداش دور حساسترن؛ ترجیح میدن پاداش فوری بگیرن تا صبر کنن برای یه پاداش دورتر.
این دو تا پایین کسرن. هرچی بیشتر باشن، انگیزه کمتر میشه.
این فرمول اهمالکاری رو هم توضیح میده: هرچی ددلاین یا پاداش رو دورتر از خودت ببینی، بیشتر میخوای انجام اون تسک رو عقب بندازی. عقب میندازی، عقب میندازی، تا میرسی به دقیقهی نود؛ جایی که دیگه مجبوری.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 272 |
| 7 |  بدون شرح؛ وقتی منابع انسانی میگه نتایج نگرشسنجی ناشناسه 😁 | 258 |
| 8 | ❓چرا هرچی ددلاین دورتره، بیشتر امروز و فردا میکنیم؟
قبلاً توی کانال به جملهی معروف پارکینسون اشاره کرده بودم: کار اونقدر کش میاد تا کل زمانی که براش گذاشتیم رو پر کنه. یه نتیجهی معروف دیگه هم از همین منطق میاد: تنها چیزی که برای انجام شدن کاری لازم داریم، یه ددلاینه.
برام مشخص شد این حرف یه پایهی نظری هم داره. نظریهای هست به اسم انگیزش زمانی (Temporal Motivation Theory) که انگیزه رو با یه فرمول ریاضی توضیح میده.
فرمول اینه: انگیزه برابره با (احتمال موفقیت × ارزش پاداش)، تقسیم بر (۱ + تکانشگری × فاصلهی زمانی). تصویر پایین رو ببینید.
بذارید هر جزء رو باز کنم:
🔹احتمال موفقیت (Expectancy): چقدر فکر میکنی توی انجام این کار موفق میشی.
🔹ارزش (Value): اون موفقیت، اون پاداش، چقدر برات ارزشمنده.
این دو تا بالای کسرن. هرچی بیشتر باشن، انگیزه بیشتر میشه.
🔴فاصلهی زمانی (Delay): اون پاداش یا ددلاین، توی ذهنت چقدر دوره یا نزدیکه.
🔴تکانشگری (Impulsiveness): بعضی آدمها نسبت به پاداش دور حساسترن؛ ترجیح میدن پاداش فوری بگیرن تا صبر کنن برای یه پاداش دورتر.
این دو تا پایین کسرن. هرچی بیشتر باشن، انگیزه کمتر میشه.
این فرمول اهمالکاری رو هم توضیح میده: هرچی ددلاین یا پاداش رو دورتر از خودت ببینی، بیشتر میخوای انجام اون تسک رو عقب بندازی. عقب میندازی، عقب میندازی، تا میرسی به دقیقهی نود؛ جایی که دیگه مجبوری.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 1 |
| 9 |  🤩 خودم یه ایدهای دارم که دوستش دارم.
توی پست قبلی گفتم سیستمهای ارزیابی عملکردی که دیدم دو تا مشکل مشترک دارن: استاتیک و صلبن، و استفادهشون از هوش مصنوعی خیلی کمه.
ایدهای که همیشه به این تیمها گفتم اینه: همونطور که یه کلاد کد یا کدکس داریم که باهاش میشه یه سایت دلخواه بالا آورد، سیستم منابع انسانی هم میتونه همینطوری طراحی بشه. یعنی من بهعنوان کاربر بتونم بگم ارزشها و چشماندازمون چیه، ساختارمون چیه، لدرهای شغلیمون چیه، فرهنگمون چیه. بگم چند مرحله میخوایم. و سیستم خودش، بر اساس این ورودیها، یه داشبورد و فرآیند ارزیابی عملکرد مخصوص ما بسازه.
📌مزیت اصلی این سیستم، فاینتیونشدنشه.
منظورم اینه که این LLM با مقالههای معتبر و بهروز حوزهی HR آموخته بشه؛ فرهنگ سازمانی، روشهای ارزیابی عملکرد، لیدرشیپ، تئوریهای مدیریت و سازمان، بنچمارکها و بستپرکتیسهای منابع انسانی.
📌در این حالت وظیفهی ارائهدهنده این نیست که یه سیستم ارزیابی عملکرد صلب برای هر سازمان بسازه. وظیفهش اینه که مدام همون LLM رو بهروزرسانی و غنیتر کنه. یعنی عملاً یه دستیار متخصص منابع انسانیه، نه فقط یه فرمساز.
برام عجیبه که تا الان کسی توی ایران سراغ این ایده نرفته. شاید از لحاظ فنی و هزینهی توکن llm و یادگیری اون و قیمتگذاری سختیهایی داشته باشه. ولی خودم این ایده رو دوست دارم. اگه یه روز فرصت و تیم پایهکاری علاقهمند پیدا بشه، دوست دارم این رو به یه ایدهی استارتاپی تبدیل کنم.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 243 |
| 10 |  ⚙چند بار پیش اومده که تیمها یا افرادی که داشتن روی سیستمهای ارزیابی عملکرد کار میکردن، اومدن باهام گپ زدن و مشورت خواستن. توی همهی این گفتوگوها، دو تا مشکل تکراری در محصول دیدم.
🛑اول اینکه این سیستمها استاتیک و صلبن: تیمها معمولاً یه کتاب مرجع یا یه سیستم و روش استاندارد ارزیابی عملکرد رو مطالعه و بنچمارک کردن و همون رو پیادهسازی کردن، با یهسری اکستنشن اضافه روش.
ولی ارزیابی عملکرد به فرهنگ، ساختار و نظام ارزشگذاری هر شرکت گره خورده. هر سازمان یه فرآیند منحصربهفرد خودش رو میخواد. یه سیستم استاتیک نمیتونه پاسخگوی همهی سازمانها باشه.
🛑دوم اینکه استفاده از هوش مصنوعی توی این سیستمها خیلی کمه: منظورم صرفاً یه چتبات کنار داشبورد نیست. منظورم اینه که هوش مصنوعی نتایج ارزیابی رو بگیره و بر اساس دادهای که بهش دادیم و فاینتیون شدنش بر اساس مطالعات روز HR، تحلیلهای واقعاً مفید به مدیران ارائه بده.
این دو تا مشکل با هم یه خلأ میسازن که به نظرم هنوز کسی درست پرش نکرده: خودم یه ایدهای دارم که فکر میکنم میتونه این خلأ رو پر کنه. توی پست بعدی ازش میگم ⬇️
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 227 |
| 11 |  اگر کسی قرار است جاروکش باشد، باید طوری جارو بزند که انگار میکلآنژ نقاشی میکشد، بتهوون موسیقی مینویسد یا شکسپیر شعر میگوید.
باید آن قدر کارش را خوب انجام دهد که تمام آسمان و زمین بایستند و بگویند: اینجا کسی زندگی میکند که کارش را بینقص انجام میدهد.
If a man is called to be a street sweeper, He should sweep streets even as a Michelangelo painted, or Beethoven composed music or Shakespeare wrote poetry. He should sweep streets so well that all hosts of heaven and earth pause to say; Here lives a great sweeper who did his job well.
مارتین لوترکینگ جونیور
#کار_و_پول
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 371 |
| 12 | منابع انسانی باید سیستم رشد رو توی سازمان جا بندازه. حالا باید شفاف کنیم منظور از سیستمسازی چیه.
چون الان هر جا HR یا هر واحد ستادی دیگهای کم میاره، میگه کار ما ساخت سیستمه. ولی نمیگه سیستمسازی یعنی چی.
بذارید از تعریف کلیتر شروع کنم. سیستمسازی کسبوکار یعنی به اون فعالیتی که داری انجام میدی چنان ساختار و سامانی بدی که:
🔷فرآیندها شفاف بشن و ورودی-خروجیها بهتر کنترل بشن،
🔷کارایی و بهرهوری بالا بره،
🔷کیفیت محصول و خدمات یکنواخت بشه،
🔷وابستگی عملیاتی کسبوکار به افراد و مدیران کم بشه،
🔷وقت و منبع مدیران آزاد بشه تا به تصمیمهای مهمتر فکر کنن.
حالا وقتی میگیم سیستمسازی آموزش، منظور چیه؟
یعنی آدمها درگیر موضوعات فرعی آموزش نباشن. بدونن هدف از آموزش چیه، چطور باید آموزش ببینن، و کدوم آموزش براشون ارزش افزوده میسازه.
منابع انسانی باید مسئول مشخص کردن اینها باشه و فرآیندش رو سامان بده.
⬅️ مثالش بودجهی آموزشیه.
فرض کنید سازمان مشخص میکنه هر نفر سالانه فلان مقدار بودجهی آموزشی داره. تجربه نشون داده که تقریباً هیچکس ازش استفاده نمیکنه. چون آدمها نمیدونن این بودجه رو با توجه به شغلشون کجا خرج کنن، کدوم تأمینکننده خوبه، کدوم آموزشدهنده خوبه.
حالا فرض کنید منابع انسانی برعکسش رو انجام بده و بگه فقط توی این دورههای مشخص میتونید خرجش کنید. اینجا آدمها میگن ما به این موضوع علاقه نداریم یا اصلاً توی شرح کار ما نیست.
پس سیستمسازی یعنی مدلی طراحی کنی که چهار تا شرط همزمان برقرار باشه:
🟩بودجهی آموزشی روی مبنای درست خرج بشه.
🟩خود فرد راضی باشه.
🟩لیدرش راضی باشه که واقعاً توانمند شده و باری از دوش تیم برداشته.
🟩به نفع سازمان باشه؛ نه اینکه فقط یه بودجهای سوزونده شده باشه.
اگه یکی از این چهار تا نباشه، اون چیزی که ساختیم سیستم نیست.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 334 |
| 13 |  توی فضای سازمانها این بحث زیاد مطرح میشه. فردی وارد میشه و قراره مدتی اونجا کار کنه. حالا مسئولیت رشد و توسعهش با کیه؟ معمولاً سه تا گزینه روی میزه: منابع انسانی، مدیر مستقیم، خود فرد.
🥳نظر من اینه که مسئول اصلی رشد هر آدم در مسیر شغلیش، بدون شک خودشه.
اگه یه سال بگذره و ببینم مهارتی کسب نکردم، تجربهای نیندوختم و اونطور که باید توی مسیر توسعهی شخصیم گام برنداشتم، تنها کسی که میتونم یقهش رو بگیرم خودمم.
پس نقش مدیر و منابع انسانی چی میشه؟
▫️مدیر باید این مسیر رو برای افراد تیمش تسهیل کنه. یعنی خودش ذهنیت رشد داشته باشه، با هدفگذاری درست و تعریف انتظارات روشن و دادن فیدبک درست، به آدمها کمک کنه.
و مهمتر از همه، جلوی پای تیمش سنگ نندازه و محدودشون نکنه.
▫️منابع انسانی دو تا مسئولیت داره.
اول اینکه سیستمی بسازه که تسهیلگر آموزش و توسعه باشه: معرفی موقعیتها، کارگاهها، دورههای خوب، و ترویج استفاده از بودجهی آموزشی.
دوم اینکه لیدرها رو پایش کنه؛ ببینه که اونها توی رابطهی درستی با آدمهاشون هستن و خودشون مخل این موضوع نیستن.
⁉️ حالا «سیستمسازی» چیه دقیقاً؟ این واژه خیلی وقتها یه حرف قشنگ باقی میمونه. توی پست بعدی با یه مصداق مشخص بازش میکنم.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 341 |
| 14 | 📰 اگر میخواید دربارهی نظریهی «خودتعیینگری» (Self-Determination) بیشتر بخونید، حتما این مقاله از ایدهپردازان اصلی نظریه یعنی Edward Deci و Richard Ryan رو مطالعه بفرمایید.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 279 |
| 15 | ا | 1 |
| 16 |  📌توی رفتار سازمانی نظریهای داریم به اسم خودتعیینگری (Self-Determination Theory).
حرف اصلیش اینه: انسانها ذاتاً موجوداتی فعال، کنجکاو و متمایل به رشدن. برای شکوفایی و یادگیری هم به یه سری مادهی مغذی در محیطشون نیاز دارن.
نظریههای قدیمیتر انسان رو مثل خمیر میدیدن؛ چیزی که میشه با ضربهها و محرکهای محیطی شکلش داد.
کانتریبیوشن اصلی این نظریه اینه که میگه نه، انسان خمیر نیست. انسان مثل دونهایه که توی یه محیط کاشته میشه. برای رشد کردن، باید بهش مواد مغذی داد.
اون سه مادهی مغذی اینها هستن:
1️⃣خودمختاری (Autonomy)
فرد بدونه کارهاش رو با اراده و حق انتخاب خودش انجام میده، نه از روی اجبار و فشار.
2️⃣شایستگی (Competence)
احساس توانمندی و اثربخشی در مواجهه با چالشها و انجام کارها.
3️⃣پیوند (Relatedness)
احساس تعلق، دوست داشته شدن و مورد مراقبت قرار گرفتن توسط دیگران.
قسمت دوم نظریه هم، بحث کیفیت انگیزهست.
قبلاً توی پست ارزیابی عملکرد دربارهی انگیزهی درونی و بیرونی نوشتم. اون بحث در واقع بازتابی از همین نظریه بود. ولی یه اصلاح مهم اینجا لازمه:
⬅️اصل موضوع این نیست که انگیزه بیرونی (Extrinsic) هست یا درونی (Intrinsic). اصل موضوع کیفیت انگیزهست.
سؤال درست اینه: اون رفتاری که فرد داره انجام میده، چقدر خودمختارانهست و از میل و باور قلبی خودشه؟ و چقدر کنترلشدهست؟ یعنی تحت فشار، از روی ترس، برای گرفتن پاداش، یا بهخاطر احساس گناه.
⏹این تمایز از تمایز درونی/بیرونی دقیقتره. چون یه آدم میتونه کاری رو برای دلیل بیرونی انجام بده ولی کاملاً باهاش همراه باشه. و یه آدم دیگه میتونه کاری رو ظاهراً از سر علاقه انجام بده ولی زیر فشار درونی باشه.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 340 |
| 17 | 🗞در صورتی که تمایل دارید دربارهی این موضوع بیشتر بخونید در کانال مخزن، مقاله بکر با عنوان «یادداشتهایی دربارهی مفهوم تعهد» رو مطالعه کنید.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 273 |
| 18 | 🔠چرا ترک سازمان هر سال گرونتر میشه؟
قبلاً دربارهی سه نوع تعهد سازمانی نوشتم: عاطفی، مستمر و هنجاری. گفتیم تعهد در اصل یک حالت روانیه که نشون میده فرد نسبت به رابطهش با سازمان چه احساس یا طرز فکری داره.
حالا میخوام یه نکتهی تکمیلی دربارهی تعهد مستمر (Continuance Commitment) اضافه کنم؛ همون حالتی که فرد نه چون دوست داره، بلکه چون نیاز داره در سازمان میمونه.
🔈 هاوارد بکر توی مقالهای در سال ۱۹۶۰ از مفهومی استفاده میکنه به اسم شرطبندی جانبی (Side Bet).
منطقش اینه: وقتی وارد یه سازمان میشید، خودِ موندن توی اون سازمان شرطبندی اصلی شماست. قمار اصلی همینه. ولی کار کردن توی اون سازمان، بهمرور یه سری شرطبندی جانبی هم میسازه.
هرچی حقوقتون بالاتر میره، یه شرطبندی جانبیه. هرچی جایگاهتون ارتقا پیدا میکنه، یه شرطبندی جانبیه. هر مهارت خاصی که یاد میگیرید و فقط توی همین سازمان معنا داره، یه شرطبندی جانبیه. حتی اگه خونهتون رو عوض کنید که به محل کار نزدیکتر باشه، این هم یکی از اونهاست.
همهی اینها به اون شرطبندی اصلی وصلن. و اگه سازمان رو ترک کنید، همهشون با هم از دست میرن.
▫️اینجاست که فرد مجبور میشه بمونه. و احتمالاً فقط در حد حفظ جایگاه خودش تلاش میکنه؛ به اندازهای که اون شرطبندی اصلی زنده بمونه.
نکتهی مهمتر اینه که این وضعیت انباشتیه. هر سرمایهگذاری جدیدی که توی سازمان میکنید، یه شرطبندی جانبی تازهست که هزینهی رفتن رو بالاتر میبره.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 353 |
| 19 | 📃 برای مطالعهی بیشتر دربارهی «قراردادهای روانی» کانال مخزن و این سه مقاله رو مطالعه بفرمایید.
🆔@HumanInOrg_Docs | 307 |
| 20 |  🟣عارضهی پنهانِ ارزیابی عملکردِ بد
قبلاً توی کانال گفتم که ارزیابی عملکرد لازمه و اجراش نشونهی بلوغ مدیریتی و فرهنگی سازمانه. سر این حرف هستم. ولی مثل هر پرکتیس دیگهای، نمیشه گفت همهچیزش مثبته و اجراش نقص نداره.
🟢یکی از عارضههای اجرای بدش اینه: انگیزههای درونی آدمها رو تبدیل به انگیزهی بیرونی میکنه.
یه نفر رو تصور کنید که داره کارش رو انجام میده، ازش لذت میبره، با مدیرش رابطهی خوبی داره و نرم و پیوسته رشد میکنه. حالا اگه فرهنگ ارزیابی عملکرد رو بد جا بندازیم، ارزیابی تبدیل میشه به یه مایلاستون برای ارتقا و پاداش و افزایش حقوق.
از اینجا به بعد، اون آدم منتظر دورهی ارزیابیه. نه برای اینکه بفهمه کجای کاره، برای اینکه بفهمه ارتقا میگیره یا نه.
🔴یه راهحل دمدستی اینه که سازمان صریح بگه ارزیابی عملکرد لزوماً به ارتقا و پاداش ختم نمیشه. یعنی فرآیند ارتقا و پاداش رو از فرآیند ارزیابی عملکرد جدا کنه.
ولی دو نکته هست که نباید ازش فرار کرد:
۱- تئوریهای زیادی میگن آدمها لزوماً بهخاطر پول و پاداش بیرونی کار نمیکنن. ولی توی کشوری مثل ایران، با این وضعیت اقتصادی و تورم، انگیزانندههای بیرونی خیلی پررنگتر میشن.
۲- آدمها دوست دارن ارزیابی بشن چون میخوان توی نردبان شغلی بالا برن. و این آخرش یه مسئلهی مادیه. انگیزانندههای درونی سر جاشون هستن، ولی توی موضوعی مثل ارزیابی عملکرد، اون بیرونیها وزن بیشتری دارن.
پس شاید مسئله این نباشه که پول رو از معادله حذف کنیم. مسئله اینه که ارزیابی رو طوری طراحی نکنیم که فقط دروازهای برای رسیدن به حقوق بیشتر نباشه.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg | 382 |
