Continuous Learning_Startup & Investment

회사는 창업자의 그릇만큼 성장합니다. 회사의 성장은 창업자의 개인적인 성장과 직접적으로 연결되어 있습니다. 스타트업의 가장 큰 위협은 시장이나 경쟁이 아닌, 창업가 자신의 성찰하지 않은 내면일 수 있습니다. 대부분 창업자는 문제를 해결하기 위해 제품, 전략, 코드에 집착하지만, 자신의 내면 상태에 따라 회사를 망치거나 폭발적으로 성장시킬 수 있습니다. 칼융은 우리가 거부하고 숨기고 부정하는 모습의 일부를 어두운 그림자라고 합니다. 일반적으로 우리가 생각하는 단점, 약점, 우리가 되고 싶지 않은 모습들입니다. 이런 어두운 그림자들은 우리 안에서 부정하는 특성을 가진 대상에게 비이성적으로 분노하거나 비판하는 모습으로 투사됩니다. 윌리엄 A밀러는 그림자의 긍정적 측면을 봅니다. 우리가 가지고 있지만 아직 표현하지 않은 잠재력, 숨겨진 재능, 긍정적 자질이 황금 그림자입니다. 우리가 누구를 우상화하고 질투하는 지를 보면, 우리 안에 실현되지 않은 잠재력을 파악해볼 수 있습니다. 실패하는 것에 대한 두려움, 남들보다 돋보이는것에 대한 두려움, 분수를 지켜라, 거만하게 굴지마라, 나대지말라 등 어린시절 사회적 조건 때문에 이런 잠재력들을 묻어두곤 합니다. 그런데 이런 잠재력을 무시하면 반대로 좌절감을 느끼거나 자기의심으로 변질되서 자신감과 의사결정을 병들게 할 수 있습니다. Gary는 어린시절 불안한 환경에서 자라 갈등을 극도로 회피해왔고 그게 털털하고 편한사람이라 생각했습니다. 그런데 이런 성향 때문에 공동 창업가나 팀과의 문제가 곪아 터질 때까지 방치했고 명확한 리더십을 발휘하거나 어려운 결정을 내리지 못했습니다. 팀원으로부터 지금까지 경험한 최악의 관리자라는 피드백을 듣고 자신의 회피 성향이 심각한 요인이라는 것을 알게 되었습니다. 이후 번아웃을 겪은 후 심리치료와 코칭을 통해 도움을 받았습니다. 아동기 부정적 경험 테스트를 통해서 과거가 본인에게 미친 영향을 깨닫고, 자신이 비저너리한 CEO들을 존경하고 질투했다는 것을 알게되었습니다. 동시에 자신이 타인에게 투영했던 자질들-강력한 제품 직관, 팀을 결집시키는 능력, 비전을 이끄는 힘이 자신의 황금 그림자임을 발견했습니다. 본인의 황금 그림자를 알아차리기 위해서 이런 시도를 해보세요. 1. 당신이 존경하거나 질터하는 창업가, 리더, 동료의 목록을 만들고 어떤 자질이 당신의 마음을 끄는지 작성하세요. 이런 자질은 당신의 잠재력을 비추는 거울입니다. 2. 존경하는 자질의 씨앗이 당신 안에도 존재함을 인정하고 그것을 표현하지 못하게 막았던 오래된 믿음이나 두려움에 도전하고, 스스로 그 강점을 구현할 수 있도록 허락하세요. - 소소한 실험부터 시작해보세요. 대담한 소통가를 존경한다면 회의에서 더 이야기해보고, 창의성을 존경한다면 필터 없이 아이디어를 쏟아내는 시간을 마련하세요. - 이런 작은 행동들은 숨겨진 재능을 위한 운동과도 같아서 힘과 자신감을 길려줍니다. 3. 새롭게 발견한 강점을 일상적인 업무에 적용하고 피드백을 받으면서 반복하세요. 이런 내면의 작업은 감상적인 사치가 아닌 회사의 가장 중요한 가치인 리더에게 하는 전략적 투자임을 인지하세요. 다른 사람에게서 당신의 잠재력을 발견하고 당신의 것으로 만드세요. https://youtu.be/ftJ9cyYrLbY

‘바벨 전략’은 “중간 위험·중간 규모는 최악이므로, 자산을 안전 극단과 고변동 극단에만 배치한다.” Q: 벤처 업계의 플레이북이 어떻게 변화했다고 보시나요? 1960년대부터 2010년까지의 벤처 플레이북은 기술 회사를 기본적으로 "도구 회사(tool companies)"로 보는 것이었습니다. 메인프레임 컴퓨터, 데스크톱, 스마트폰, 소프트웨어, 데이터베이스 등 곡괭이와 삽 같은 도구를 만들어 고객에게 판매하는 식이었습니다. 2000년의 우버는 택시 회사에 파는 전문 소프트웨어였겠지만, 2010년의 우버는 "우리가 전부 다 하겠다"는 식이었습니다. 에어비앤비도 마찬가지입니다. 이는 기술의 전체 가치를 최종 고객에게 직접 전달하는 "풀스택 스타트업(full-stack startup)" 모델입니다. 그 결과, 회사들의 규모가 훨씬 커졌습니다. 테슬라(Tesla)는 한때 전 세계 자동차 산업 전체보다 더 가치 있었고, 우버는 모든 택시 회사를 합친 것보다 훨씬 더 가치가 있습니다. 이는 시장 규모 예측을 매우 어렵게 만듭니다. 우리는 종종 승자의 시장 규모를 과소평가하는데, 이는 벤처 경제학에서 가장 치명적인 "누락의 오류(error of omission)"로 이어질 수 있습니다. Q: 성과가 막대해지는 새로운 현실은 대형 벤처 회사(VC)만이 승리한다는 것을 의미할까요? A: 아닙니다. 벤처 업계는 나심 탈레브가 말하는 '바벨(barbell)' 형태로 재편되고 있습니다. 한쪽 끝에는 규모가 큰 제너럴리스트(generalist) 회사가 있고, 다른 한쪽 끝에는 고도로 전문화된 부티크(boutique) 회사가 있습니다. 규모도 제대로 갖추지 못했고 깊이 전문화되지도 않은 중간에 있는 회사들은 결국 무너질 것입니다. 이는 소매업에서 백화점이 한쪽에서는 아마존(규모)에, 다른 한쪽에서는 전문 부티크(전문화)에 밀려 무너진 것과 같습니다. 바벨의 양쪽 끝 모두 좋은 전략입니다. Q: 대형 회사도 전문성을 가질 수 있나요? A: 네, 그렇습니다. 저희 모델은 AI, 크립토, 바이오 등 다양한 버티컬(vertical) 분야별로 별도의 전문 투자팀을 두는 것입니다. 이 팀들은 자체적으로 투자 결정을 내릴 권한을 가집니다. 우리는 본질적으로 하나의 거대한 플랫폼이 가진 힘과 자원을 활용해 운영되는, 전문화된 회사들의 집합체인 셈입니다. Q: 귀사가 더 커지는 데 있어 가장 큰 제약 요인은 무엇인가요? A: 이해상충(conflict of interest) 정책입니다. 창업가와 시리즈 A/B 투자자 간의 관계는 매우 깊습니다. 만약 투자자가 직접적인 경쟁사를 지원하면, 창업가는 배신감을 느낍니다. 이는 이성적으로 해결할 수 없는 감정적인 문제입니다. 이것이 바로 성공에 따르는 단점입니다. 포트폴리오 회사에 더 중요한 존재가 될수록, 그들은 잠재적인 이해상충 문제에 더 신경을 쓰게 됩니다. Q: 만약 작고 전문화된 펀드를 운영해야 한다면, 어떻게 접근하시겠어요? A: 저는 바벨 이론을 매우 굳게 믿기 때문에, 제 개인 유동 자산을 이런 방식으로 투자합니다. 규모 측면에서는 A16Z 펀드에, 그리고 전문화 측면에서는 초기 단계의 엔젤 및 시드 펀드 포트폴리오에 말이죠. 시드 투자자가 200배 또는 300배의 수익률로 '대박을 터뜨릴(shoot the lights out)' 기회는 영원합니다. https://youtu.be/53FImKtf2i0

https://youtu.be/FP0-UPx25Wc 쇼핑할 때 최저가 찾아주고, Zoom Meeting 잡아주고 캘린더 링크 보내주고 슬랙에 안내 해줌. MAU는 2월 기준 200만. OpenAI, Anthropic, Gemini에게 제품 로드맵을 알려주는 제품이 될지 아니면 유의미한 비즈니스를 만들지.

박소령님 <한국 축구가 절대 유럽을 따라갈 수 없는 이유> 라는 제목의 이 영상은 작년에 봤다. 한참 축협 이슈로 논란일 때, 유튜브 알고리즘을 통해 이걸 봤고, 눈이 번쩍 뜨였고, 그래서 김진짜 채널을 구독하게 되었다. 좋아요 저장을 해 두었다가 다시 보면서 명구절들을 캡처를 했다. 현재 조회수 70만, 댓글 1,200개가 넘는 영상. 김주표 코치는 유럽 선진축구를 배우고자 10년째 사비로 매년 1-2회씩 유럽 축구 아카데미를 다녀오는 분으로, 이 영상에서 본인이 만난 유럽의 축구 엘리트/리더들이 축구를 어떻게 바라보는가, 에 대해 다양한 케이스들을 이야기한다. 듣다보면, 그저 축구 이야기가 아니라 일에서, 삶에서, 모든 조직체에서 통용될 수 있는 뼈 때리는 이야기들. 1. 목적을 명확하게 하고 계획해서 행동한 후, 그 결과가 실패라면 그건 교훈이 있는 것이니 ”좋은 실패“라는 것. 이런 사람은 조직의 자산이고, 좋은 실패의 자산을 최대한 활용하게끔 해야한다는 것. (그러나 지금의 안타까운 점은, 활용은 커녕 기다려주지도 않는다는 것…) 보면서, 크래프톤 장병규 의장님이, 게임 프로젝트가 실패하더라도 그걸 담당했던 사람은 절대 조직에서 나가면 안되고 꼭 붙잡아야만 하는 사람이라고, 그게 그 프로젝트에서 가장 비싸게 얻은 자원이기 때문이라고 말씀하셨던 게 떠올랐다. 2. “감독은 말하는 직업이다” 라는 명쾌한 정의. 이건 어느 조직이든 리더는 마찬가지. 이해관계자들을 설득하고 호소하고 조율하고 움직이게 만들어야 하므로. (근데 이게 정말로 너무너무 극한 직업인 것…) 3. 전술의 목적은 상대를 혼란스럽게 만드는 게 아니라, 우리 팀을 예측가능하게 만드는 것. 축구라는 것이 원체 예측불가능하고 복잡하기 때문에, 그럴수록 우리 팀의 플레이를 예측가능하게 만드는 게 중요하다고. 앤디 그로브가 비즈니스의 기본 속성은 혼돈이기 때문에 최대한 혼돈을 줄여나가는 게 매니저의 역할이라고 했던 것 같은데.. 소음 속에서 기본적인 것을 아주 잘 해내는 것의 중요성으로 이해함. 4. 나 스스로에게 이 일을 하는 why 가 중요한만큼, 반대로 이해관계자에게 나와 같이 일해야 하는 why 를 어떻게 “말할 수” 있는가. (즉, 감독은 말하는 직업이므로) 5. Authority 의 중요성. 내가 authority 가 아니라면, 그런 사람을 찾아서 내 생각이 현실화되게끔 endorsement 를 받아내야 한다. 혹은 내가 authority 라면, 미래를 위해 옳은 방향으로 결정을 내려줘야 하고. authority 의 결정이 시스템도, 환경도, 앞으로 나아갈 수 있게 만들기 때문에. 백업으로 언급된 네덜란드/독일 축구의 귀한 사례들. 6. 축구 프리젠테이션인데도 정점에 서 있는 리더는 결국 ”인간으로서의 발전”과 철학적인 주제에 대해 이야기하게 된다는 것. “축구라는 게임을 정확하게 철학적으로 정립하자” 라는 이니셔티브가 있었고, 이걸 authority 가 endorsement 를 해 주어서 실행이 되었고, 그것이 오늘날 네덜란드 축구의 기반이 되었다는 것. 7. 시스템과 환경을 만들기 위해서 유능한 자들이 높은 지식과 경험을 가지고 비슷한 뜻을 가지고 모여서, 상호교류하고 토론하는 가치의 중요성. 어떠한 커뮤니티가 필요한가, 의 문제.

•저속주행 구간이지만 옆에 차선물고, 폭우, 전기자전거, 대각선 껴들기 등등. 중국 시내 학습 환경(?)과 학습하라고 하는 정책이 부럽습니다. 여기서되면 다되겠네요.

“Learn from those who have more years of experience. You have no idea how many hours a day I spent on the phone — like a sponge —learning about finance from those with 15, 20, 25, 30 years of experience.”

"단 하나의 확실한 수익 모델을 제시하라" "어떤 발표에서 '우리는 멋진 아이디어가 있고 A, B, C, D, E 이 5가지 방법 중 하나로 돈을 벌 겁니다'라고 말하는 걸 보면 늘 불안하고 영감을 얻지 못합니다." 틸은 이어서 말합니다. "사람들이 '우리는 그저 A 방식으로 돈을 벌 겁니다'라고 말하는 것이 훨씬 좋습니다. 그것은 당신이 실제로 충분히 고민했고, 실제로 효과가 있을 것이라고 생각한다는 것을 시사합니다. 반면에 A부터 E까지 나열하는 것은 더 많은 가능성을 보여주는 것처럼 들리지만, 실제로는 각 방법을 신중하게 고려하지 않았을 때가 많습니다." 틸은 이러한 통찰을 다음과 같이 일반화합니다. "저는 사람들이 이처럼 여러 가지 선택지를 나열할 때, 그것은 종종 게으름의 한 형태이며 실제로 무엇이 효과가 있을지 정말 깊이 고민하지 않았다는 것을 의미한다고 생각합니다." https://youtu.be/HZQnKtjM1TA

질문: 창업자를 후원하고 싶은지 거의 즉시 어떻게 알 수 있나요? A: 두 가지 주요 요인에 따라 확신이 빠르게 형성됩니다: 1. 새로운 인사이트: 창업자가 완전히 새로운 시장이나 문제를 바라보는 시각을 제시하고 모든 것을 다시 생각하게 만든다면 이는 강력한 신호입니다. 이는 지표가 아니라 질문을 올바르게 재구성하는 것입니다. 2. "학습자" 사고방식: 창업자가 '학습자'인 경우, 만나는 모든 사람에게서 정보를 흡수하는 진공 청소기처럼 행동하는 사람이라는 것을 느낄 수 있습니다. 이러한 창업자에게는 시작점보다 학습 속도와 지식의 복합성이 더 중요합니다. 질문: 어떤 사람이 훌륭한 학습자인지 어떻게 알 수 있나요? A: 주관적인 느낌이지만, 질문의 유형, 원론적인 추론, 문제의 핵심을 파악하기 위해 '바보 같은' 질문이나 기본적인 질문을 기꺼이 하는 태도를 보면 알 수 있습니다. 이는 자신감과 이해하고자 하는 진정한 열망을 보여줍니다. 질문: 회사 내러티브 또는 '스토리텔링'이 중요한 이유는 무엇인가요? A: 모든 것입니다. 창업자/CEO는 고객, 직원, 파트너, 투자자를 대상으로 끊임없이 프레젠테이션을 해야 합니다. 내러티브는 회사가 존재해야 하는 이유와 회사가 성공할 수 있는 이유를 설명합니다. 최고의 창업자들은 이 스토리를 지속적으로 다듬고, 이 과정을 통해 전략의 약점을 파악하고 수정합니다. 내러티브는 야망과 지적 정직함을 반영합니다. Q: CEO로서 저질렀던 구체적인 실수 중 지금이라면 다르게 할 것은 무엇인가요? - 유통(Distribution): 처음부터 충분히 고민하지 않았던 점입니다. - 채용(Hiring): 핵심 인재를 채용할 때 보상에 대해 너무 경직된 태도를 보인 점입니다. 그는 시장 수준을 훨씬 뛰어넘는 보상을 요구했던 한 사람을 회상하며, 돌이켜보면 그를 채용하기 위해 '모든 규칙을 깼을 것'이라고 말합니다. 질문: 경영진 구성에 대한 핵심 철학은 무엇인가요? A: 약점이 부족해서가 아니라 강점을 위해 고용합니다. 평범함은 적입니다. 스타트업의 성장은 "스파이크"가 필요한 의지적인 행위입니다. 다른 부분에서 약점이 있더라도 중요한 분야에서 세계 최고 수준인 사람을 채용해야 합니다. 질문: 최고의 CEO는 "모든 새로운 실수를 저지른다"고 말씀하셨습니다. 무슨 뜻인가요? A: 그들이 끊임없이 배운다는 뜻입니다. 진정으로 배우고 있다면 같은 실수를 반복하지 않습니다. 스타트업은 본질적으로 혼란스럽고 지저분하기 때문에 실수는 피할 수 없지만, 중요한 것은 실수가 항상 새로운 실수인지 확인하는 것입니다. https://youtu.be/dKQLq4NxMro

문제를 해결하는 방식이 바뀌니 팀, 제품을 만드는 방식, 그리고 제품이 바뀌고 있다. AI 세계와 SaaS 세계의 정말 다른 점 중 하나는 SaaS에서는 고객과 문제를 진정으로 이해하는 사람들이 반복적으로 성공했다는 점입니다. 그리고 그들은 특정 분야(도메인)를 이해했습니다. 그들은 기술이 어느 정도까지 가능한지를 알고 있었습니다. 하지만 무엇인가를 만들 수 있느냐 없느냐는 진짜 질문거리가 아니었죠. 예를 들어, 세일즈포스, 워크데이, 서비스나우를 보세요. CRM은 세일즈포스 이전에 존재했습니다. 인사 관리는 워크데이 이전에 존재했고요. 서비스나우도 마찬가지입니다. 그래서 모든 경우에, 세일즈포스는 시벨(Siebel)을, 워크데이는 피플소프트(Peoplesoft)를, 서비스나우는 페레그린(Peregrine), 레미디(Remedy) 등을 뒤따랐습니다. 그들은 단지 이전 세대 제품의 클라우드 SaaS 버전 같은 것이었죠. 그들은 그저 고객을 이해했고, 문제를 이해했습니다. 그리고 "여기 더 나은 버전이 있습니다"라고 말하는 것과 같았죠. SaaS 분야에서 시간이 지나면서 조금씩 발전하긴 했지만, 본질은 그것이었습니다. 그래서 그런 방식의 제품 개발은 고객과 문제를 정말 잘 이해하는 사람들이 주도했고, 그들은 단지 다음 기술의 흐름을 활용했을 뿐입니다. 그리고 이것은 AI 시대의 제품 개발 방식과는 거의 정반대입니다. 오늘날 가장 큰 성공을 거두고 있는 팀들을 보면, 그들은 모델에 대한 깊은 지식을 가지고 있습니다. 어떤 모델이 무엇을 더 잘하고, 왜 그런지, 언제 그런지를 이해하는 최전선에 서 있습니다. 그리고 앞으로 무엇을 잘하게 될지, 무엇은 못하게 될지도 파악하고 있죠. 그들이 시간을 쏟는 것은 '이 모델의 능력을 어떻게 이 분야나 이 사용자에게 적용할까?'를 알아내는 것입니다. 즉, 그들은 고객 문제 중심의 '외부에서 내부로(customer problem in)' 접근이 아닌, '내부에서 외부로(inside out)' 또는 '기술 중심의(technology out)' 방식으로 일하고 있습니다. 물론 그들도 고객 문제를 이해하고, 많은 경우 직접적인 경험을 가지고 있습니다. 하지만 그들은 기술의 핵심과 그 능력에 매우 가깝게 붙어 있으면서, 그것을 적용하고 있는 것입니다. 그리고 저는 이것이 SaaS 시대와는 정말 다른 제품 개발 방식이라고 생각합니다. 저는 오래전에 제품 관리자(Product Manager)로 커리어를 시작했는데, 이건 거의 당신이 배웠던 모든 것과 정반대입니다. "고객의 말을 듣고, 이해한 다음, 그것을 엔지니어링 및 제품 팀에 가져오라"는 식의 가르침과는 말이죠. Q: 기존 SaaS 기업보다 5~10배 빠른 속도로 성장하여 12~18개월 만에 1억 달러 이상의 매출을 달성하는 기업이 있다고 언급하셨습니다. 그 원동력은 무엇인가요? A: 지금까지 도출할 수 있는 유일한 결론은 고객들이 제품 경험이 '마법'이라고 생각하고 기꺼이 돈을 지출하고 있다는 것입니다. 이러한 빠른 성장은 내구성과 해자에 대한 의문이 남아 있더라도 엄청난 고객 수요와 견인력을 의미합니다. Q: 기존 B2B SaaS 기업이 AI를 완전히 활용하는 데 어려움을 겪는 이유는 무엇인가요? A: 기존 제품 개발 주기가 현재 요구되는 것과 역방향(고객 인-인 대 기술 아웃)이기 때문입니다. 또한 더 공격적으로 나서야 할 때 기존 비즈니스를 보호하려는 경향이 있습니다. 세상은 변했고, 기업들은 낮은 배율로 거래할 것인지 아니면 AI의 파괴적 혁신을 완전히 수용할 것인지 선택의 기로에 서 있습니다. Q: 인공지능의 물결을 가장 잘 비유할 수 있는 역사적 사건은 무엇인가요? 인터넷인가요? A: 트랜지스터가 더 좋은 비유입니다. 인터넷은 주로 배포 메커니즘이었습니다. AI는 트랜지스터와 마찬가지로 모든 것에 침투할 수 있는 근본적인 기술입니다. 자본 집약적이고 기술 선도적인 기술이며, 아직 예측할 수 없는 방식으로 수많은 제품과 산업에 통합될 것입니다. https://youtu.be/I-5IsqFgrZM

현실을 있는 그대로 받아들이고, 과거를 후회하지 않으며, 상황을 개선하려 노력하는 것입니다. 제가 이 말씀을 드리는 이유는, 이 자세를 받아들이기가 너무나도 어렵기 때문입니다. "아, 과거의 잘못된 결정이나 불운 때문에, 무언가 잘못되었어, 불공평해"라고 생각하기는 너무나 쉽습니다. 그리고 이렇게 생각하며 엄청난 시간을 허비하기도 너무나 쉽습니다. 하지만 "좋아, 상황은 원래 이런 거야. 그렇다면 다음 최선의 단계는 무엇일지?"라고 말하는 것이 훨씬 더 낫고 생산적입니다. 저 자신도 이따금 이렇게 할 때마다 모든 일이 훨씬 더 잘 풀리는 것을 발견합니다. 하지만 어렵습니다. 이것은 자신의 감정과의 끊임없는 싸움입니다. 그래서 여러분께 이 말씀을 드리는 것입니다. 아마 여러분 중 몇 분은 이 자세를 스스로 받아들이실지도 모르겠습니다. 가능한 한 최선을 다해 이 마음가짐을 받아들이라는 당부이며, 또한 저 자신을 위한 다짐이기도 합니다. 끊임없는 싸움이죠. AI와 관련된 진짜 도전은 정말로 전례가 없고 극단적이며, 미래에는 오늘날과 매우 다를 것이라는 점입니다. 아시다시피, 우리 모두는 AI를 보았고, 컴퓨터와 대화했으며, 컴퓨터가 우리에게 다시 말을 걸어왔습니다. 이는 새로운 일입니다. 과거에는 컴퓨터가 이런 일을 하지 못했지만, 이제는 합니다. 컴퓨터와 대화하면 컴퓨터가 당신을 이해하고 다시 말을 겁니다. 심지어 음성으로도 하고, 코드도 작성합니다. 정말 대단한 일이죠. 하지만 AI가 아직 잘하지 못하는 것들도 너무나 많고, 부족한 점도 많습니다. 그래서 여전히 많은 것을 따라잡아야 한다고 말할 수 있습니다. 하지만 이는 시사하는 바가 큽니다. 미래를 상상하기에 충분하다는 뜻입니다. "좋아. 몇 년 안에, 어떤 사람들은 3년, 어떤 사람들은 5년, 10년이라고들 하는데, 숫자들이 난무하고 있죠. 미래를 예측하기는 조금 어렵습니다." 하지만 느리지만 확실하게, 혹은 그다지 느리지 않게, AI는 계속해서 발전할 것입니다. 그리고 AI가 우리가 할 수 있는 모든 일, 일부가 아닌 모든 일을 해내는 날이 올 것입니다. 제가 배울 수 있는 모든 것, 여러분 중 누구라도 배울 수 있는 모든 것을 AI도 할 수 있게 될 것입니다. 우리가 이걸 어떻게 아느냐고요? 제가 어떻게 그렇게 확신할 수 있을까요? 그 이유는 우리 모두에게 뇌가 있고, 뇌는 생물학적 컴퓨터이기 때문입니다. 이것이 바로 그 이유입니다. 우리에게는 뇌가 있고, 뇌는 생물학적 컴퓨터입니다. 그렇다면 왜 디지털 컴퓨터, 즉 디지털 뇌가 같은 일을 할 수 없겠습니까? 이것이 바로 AI가 그 모든 일을 할 수 있게 될 것이라는 이유에 대한 한 문장 요약입니다. 우리에게는 뇌가 있고, 뇌는 생물학적 컴퓨터이기 때문입니다. 무슨 일이 일어날까요? 우리, 즉 우리 인류는 이 AI들을 무엇에 사용하고 싶어 할까요? 더 많은 일을 하고, 경제를 성장시키고, 연구개발(R&D)을 하고, AI 연구를 하겠죠. 그러면 적어도 한동안은 진보의 속도가 정말이지 극도로 빨라질 것입니다. 이것들은 너무나 극단적인 일들이고, 상상조차 할 수 없는 일들입니다. 저는 지금 여러분을 이 정말 극단적이고 급진적인 미래, AI가 만들어낼 미래의 생각 속으로 약간 끌어들이려고 노력하고 있습니다. 하지만 이를 상상하는 것은 또한 매우 어렵습니다. 상상하기가 매우, 매우 어렵고, 내면화하고 감정적인 수준에서 진정으로 믿기가 매우 어렵습니다. 저조차도 힘겨워합니다. 그럼에도 불구하고, 논리는 이런 일이 일어날 가능성이 매우 높다는 것을 가리키는 것 같습니다. 그런 세상에서 우리는 무엇을 해야 할까요? 이런 말이 있습니다. "당신이 정치에 관심을 갖지 않을 수는 있어도, 정치는 당신에게 관심을 가질 것이다." 이 말은 AI에 수십 배 더 적용됩니다. 특히, 저는 단순히 AI를 사용하고 오늘날 최고의 AI가 무엇을 할 수 있는지 지켜보는 것만으로도 직관을 얻게 된다고 생각합니다. 직관을 얻는 것이죠. 그리고 AI가 1년, 2년, 3년 안에 계속해서 발전함에 따라 그 직관은 더욱 강해질 것입니다. 그리고 우리가 지금 이야기하고 있는 많은 것들이 훨씬 더 현실이 되고, 덜 상상 속의 일이 될 것입니다. 결국, 그 어떤 에세이나 설명도 우리 자신의 감각으로, 우리 두 눈으로 직접 보는 것과는 경쟁할 수 없습니다. 그리고 특히 미래의 매우 똑똑한, 초지능적인 AI에 대해서는, 그들이 다른 존재인 척하지 않고 말하는 바를 그대로 말하도록 보장하는 것에 대한 매우 심오한 문제들이 있을 것입니다. 제가 지금 이 짧은 시간에 정말 많은 내용을 압축해서 말씀드리고 있습니다. 하지만 전반적으로, AI가 할 수 있는 일을 무시하지 않고 그저 지켜보는 것만으로도, 때가 되었을 때, AI가 제기할 거대한 도전을 극복하는 데 필요한 에너지를 만들어낼 것입니다. AI가 제기하는 도전은 어떤 의미에서 인류 역사상 가장 위대한 도전입니다. 그리고 그것을 극복하는 것은 또한 가장 위대한 보상을 가져다줄 것입니다. 어떤 의미에서는, 좋든 싫든 여러분의 삶은 AI에 의해 지대한 영향을 받게 될 것입니다. 그러므로 그것을 지켜보고, 주의를 기울이고, 그리고 앞으로 다가올 문제들을 해결하기 위한 에너지를 만들어내는 것. 그것이 가장 중요한 일이 될 것입니다. https://youtu.be/zuZ2zaotrJs?si=pTsAsL5Tt7KkhgOr

인생은 "최악이 아직 오지 않았다고 생각하지만 사실은 이미 끝난" 치과 진료와 같다. 수용소의 사람들은 삶의 기회가 끝났다고 믿었지만, 현실에는 그 경험을 내적 승리로 바꿀 기회와 도전이 있었다. 인간은 자신 안에 '돼지'와 '성인'의 잠재력을 모두 가지고 있으며, 어느 쪽이 될지는 조건이 아닌 개인의 결정에 달려있다. 니체의 말처럼 "살아야 할 이유(why)가 있는 사람은 거의 모든 방법(how)을 견딜 수 있다." 따라서 절망 속에서 생존하려면 삶의 '이유', 즉 목표가 필요하다. 이때 우리는 '삶에서 무엇을 기대하는가'가 아니라, **"삶이 우리에게 무엇을 기대하는가"**라는 근본적인 태도의 전환이 필요하다. 삶은 우리에게 매 순간 질문을 던지며, 우리는 올바른 행동과 태도로 그에 대한 책임을 져야 한다. 삶의 의미는 보편적이 아니라, 각 개인의 매 순간에 주어지는 구체적이고 독특한 소명이다. 이는 다음 세 가지 길을 통해 발견할 수 있다. 창조의 길: 작품을 만들거나 어떤 행위를 함으로써. 경험의 길: 진, 선, 미를 체험하거나, 다른 인간을 사랑함으로써. 사랑은 상대방의 잠재력을 보고 실현시키는 유일한 길이다. 태도의 길: 고통, 죄, 죽음이라는 **'비극적 삼총사'**와 같은 피할 수 없는 운명에 직면했을 때, 그것을 받아들이는 태도를 선택함으로써. 상황을 바꿀 수 없다면, 자신을 바꿈으로써 비극을 승리로 만들 수 있다. **'비극적 낙관론'**이란 고통, 죄, 죽음에도 불구하고 삶을 긍정하는 태도이다. 이는 고통을 성취로, 죄를 성장 기회로, 삶의 일시성을 책임감 있는 행동의 동기로 전환할 수 있는 인간의 잠재력을 믿는 것이다. 한편, 행복은 직접 추구할 수 없으며, 의미를 찾을 때 저절로 따라오는 부산물이다. 쾌락을 직접 목표로 삼는 '과잉 의도'는 오히려 행복을 방해한다. 로고테라피의 핵심 자세는 **"마치 두 번째 삶을 살고 있고, 첫 번째에 저질렀던 잘못을 반복하지 않으리라"**는 마음가짐으로 사는 것이다. 이는 삶의 유한성을 깨닫고 매 순간의 선택에 대한 최종적인 책임감을 일깨운다. 어느 날 저녁, 단식으로 지친 막사의 분위기는 최악이었습니다. 선임 병동장은 최근 동료들의 죽음이 '희망을 포기했기 때문'이라며, 절망에 빠진 이들을 막을 조언을 제게 요청했습니다. 저는 심리적 설명을 할 기분은 아니었지만, 이 기회를 놓칠 수 없었습니다. 춥고 배고프고 피곤한 상태였지만, 저는 격려가 그 어느 때보다 필요함을 알았기에 입을 열었습니다. 저는 가장 사소한 위안부터 시작했습니다. 우리의 상황이 최악은 아니며, 아직 살아있는 한 희망의 이유가 있다고 말했습니다. 건강, 가족, 능력 등 잃어버린 것들은 다시 회복할 수 있으며, "나를 죽이지 못하는 것은 나를 더 강하게 만든다"는 니체의 말을 인용했습니다. 이어서 미래에 대해 이야기했습니다. 생존 확률이 20분의 1에 불과할지라도 희망을 포기하지 않을 것이라고, 미래는 아무도 모르며 예상치 못한 '행운'이 찾아올 수 있다고 말했습니다. 또한, 미래뿐만 아니라 과거의 빛나는 기억에 대해서도 언급했습니다. "네가 경험한 것은 세상 어떤 힘도 빼앗을 수 없다"는 시인의 말을 빌려, 우리의 모든 경험과 고통은 사라지지 않고 '존재했었다'는 확실한 형태로 남는다고 강조했습니다. 그리고 삶의 의미에 대해 말했습니다. 인간의 삶은 어떤 상황에서도 의미를 잃지 않으며, 그 의미에는 고통과 죽음까지도 포함된다고 했습니다. 동료들에게 상황의 심각성에 맞서되, 투쟁의 절망감이 그 존엄성과 의미를 훼손하지 않는다는 확신 속에서 용기를 지키라고 요청했습니다. 우리를 지켜보는 누군가(친구, 아내, 신)가 있으며, 그들은 우리가 자랑스럽게 고통받고 죽는 법을 알기를 바랄 것이라고 말했습니다. 마지막으로, 우리의 희생은 결코 헛되지 않으며 깊은 의미를 지닌다고 역설했습니다. 사랑하는 이를 위해 자신의 고통과 죽음이 의미 있기를 바랐던 한 동료의 이야기를 들려주며, 우리 중 누구도 헛되이 죽고 싶지 않다고 말했습니다. 제 말의 목적은 그 절망적인 상황 속에서 우리 삶의 완전한 의미를 찾는 것이었습니다. 연설이 끝나고 불이 켜졌을 때, 동료들은 눈물을 흘리며 제게 다가와 감사했습니다. 하지만 저는 고백해야겠습니다. 고통받는 동료들에게 다가갈 내적 힘을 가졌던 적은 너무나 드물었고, 수많은 기회를 놓쳤음에 틀림없습니다. https://m.yes24.com/goods/detail/90384709

한국은 단순히 세계화와 인구감소의 여러가지 과정들을 앞장서 겪은 선구자가 아니라, 그러한 과정들 자체를 대표하는 사례다. 2020년대와 30년대에 점점 악화할 문제들, 에너지 접근, 물리적인 안보, 안정적인 노동력, 시장과 원자재 접근 등 어떤 문제든 "하나같이" 한국은 이미 가장 심각하게 노출되어 있다. 거의 동시 다발적으로 가속화하며 서로 중첩되는 여러가지 위기에 직면한 세계에서 한국이 어떻게 버틸 지 모르겠다. 나는 한국이 망하는데 내기를 거는 게 아니다. 지난 75년 동안 한국이 망한다는 데 내기를 건 이들은 하나같이 내기에서 졌다. 한국은 세계적으로 부상해 모두를 놀라게 한 대단한 역량을 지녔다. 탈세계화의 난관을 헤쳐나갈 창의력, 기술, 집요함 그리고 불굴의 의지를 갖춘 국민이 있다면, 바로 한국인이다. 어찌됐든 "우리의 미래가 곧 한국의 미래다." 그 미래가 바람직할 지 여부는 한국인 하기에 달렸다. - 붕괴하는 세계와 인구학 (피터 자이한) -

아폴로. 금융회사가 변화하는 세상속에서 어떤 식으로 회사를 키워가는지 배울 수 있는 좋은 케이스다. 버핏에게 가이코가 있었다면 아폴로에게 아테네가 있었다. - 창업: 90년에 Drexel이 파산하면서 새롭게 창업했음. 당시에도 너무 늦었다고 생각했는데 금융 시장은 계속 새로운 기회를 창출해서 성장해왔음. 2008년 400억 AUM → 2022 7000억달러 - 인력구성 1. 자산 운용(Asset Management): 3,000명. 2. 퇴직 서비스(Retirement Services): 1,500명. (아테네) 3. 자산 조달(Credit Origination): 4,000명. (GE 캐피탈처럼 직접 신용 자산을 창출) 1. 2008년 금융위기 중 퇴직연금만을 전문으로 하는 금융기관을 1600만 달러에 설립 → 현재 4000억 달러. 연간 700억 달러 성장. - 2008년 금융위기 이후 규제 당국이 은행의 역할을 줄이고 투자 시장의 역할을 늘리면서 사모펀드의 신용 대출 분야가 급성장. 미국에서는 은행 대출이 전체 시장의 30% 미만으로 감소. - 퇴직 연금은 고정 수입 비즈니스이기 때문에 보장된 수입(장기 부채(4~5% 보장))을 위해 안정 자산에 투자. Apollo는 안정자산을 직접 조달하는 능력을 구축해서 투자등급의 고정 자산수입(6.5% 수익)을 직접 만듦. 1. 2014년부터 2022년까지 100억 달러를 투자해서 자체 자산 조달 머신을 구축. 남들이 얻을 수 없는 '사적으로 조달된 투자 등급(privately originated IG)' 자산을 직접 확보하여 수익 극대화. 1. PK Air: 항공 구매/리스 관련 대출을 제공하는 회사로 주로 장기적은 대출을 다룸(10년) 담보기반이라 비교적 안정적이고 증권화할 수도 있음 2. Newfi: 주택담보 기준은 맞지 않지만 상환능력이 있는 차주들에게 제공하는 대출로 대규모로 모으면 큰 자산풀을 형성함. 3. Fleet Finance: 대규모 차량(자동차, 트럭, 중장비) 또는 장비(건설 장비, IT 장비)에 대한 대출, 리스 제공 4. 아틀라스: 크레딧 스위스 구조화 상품 부서 인수. 전세계 자금 조달자들의 대출 채권을 묶어서 보관했다가 일정 규모 이상이 되면 증권화 함. - 조달된 자산의 25%만 보유하고 나머지는 다른 보험사, 기금, 개인에게 판매해서 위험 분산. 2. 맞춤형 금융 솔루션 제공 - 인텔, 인베브, BP, 에어프랑스, 베올리아 등 대기업에 초장기 만기, 이자 지급 유예, 성과 연동 수익, 담보/상환 우선권 등 전통 은행이 제공하기 어려운 맞춤형 대출 지원. 카바나, 허츠도 대출 지원. - 직접 대출, 채권, 우선주, 주식 등 자본 구조 전체를 이해하는 전문가들을 보유 - 펀드를 조성하는 것에 더해서 자기자본(보험)으로 유동성확보 + 타 회사보다 더 많은 자본으로 자산 조달 역량을 10년동안 구축 → 스프레드 조달 & 부채 발행 선두주자. 자산운용사 트렌드 - 벤처 투자자 → 사모 펀드 (더 넓은 시장, 덜 이분법적인 결과) - 사모 펀드 투자자 → 하이브리드 (주식과 부채의 중간, 안정성 추구) - 하이브리드 투자자 → 신용 (더 안정적인 부채 수익) - 신용 투자자 → 투자 등급 (가장 안정적 자산) - 결과: 주식, 채권, 사모, 공모 등 자산 간 경계가 모호해지며, 고객의 니즈에 맞는 솔루션 제공이 중요해짐. 아폴로는 이러한 흐름에 맞춰 모든 자본 풀을 활용하여 최적의 솔루션을 제공. 사모 시장과 공모 시장의 수렴 - 미국 상장 기업 수 감소 (8천 개 → 4천 개): 1억 달러 이상 매출 기업의 80%가 비상장 상태로 오래 머무름. - 개인 투자자의 사모 시장 진입: 경제 전체에 접근하려면 비상장 사모 자산을 소유할 필요성 증대. 패밀리 오피스, 고액 자산가 등 개인 자산 시장에서 사모, 신용, 비상장, 인프라 등 대체 투자 비중 증가. - 자산 유동화의 가속화: 블록체인 기반 온체인 펀드(예: ACRED) 출시로 매일 구독/환매 및 이차 시장 거래 가능. 모든 자산이 점차 유동화될 것이며, 이는 수익률, 변동성, 인지된 위험성에 영향을 미칠 것. 대체 시장 부재: 현재는 미국 외에 대규모 자본을 투자할 만한 다른 시장이 부족함. - 유럽에서 증권화 규칙 등 새로운 변화가 감지되고 있음. 미국이 15조 달러 규모의 증권화 시장을 가진 반면, 유럽은 5천억 달러에 불과합니다. 경제 규모가 크게 다르지 않음에도 불구하고 말이죠 (미국 30조 달러 vs 유럽 24조 달러). - 새로운 기회: 은행에서 사모 신용으로 자산을 옮기고, 유럽의 인프라 및 국방 지출을 위한 막대한 유동성을 창출할 수 있는 수조 달러 규모의 기회가 존재합니다. 글로벌 자본은 이제 미국 외의 다른 옵션을 원하고 있습니다. AI와 미래 투자 - 컴퓨팅 자원 수요 급증에 따른 메가 데이터 센터 건설 등 AI 인프라 구축에 막대한 자본 필요. 아폴로는 장기 부채를 매칭하여 이를 지원할 수 있는 소수의 투자자 중 하나. - AI를 활용한 데이터 집계, 운영 효율성 개선, 투자 프로세스 최적화(코파일럿)에도 집중. 금융 시장의 유동성 문제에 대한 경고 - 2008년 이후 은행의 '시장 조성(Market Making)' 자본이 1/10로 줄고 시장 규모는 3배 확대. - 이는 다음 위기 시 공모 고정 수입 시장의 심각한 유동성 부족을 초래할 수 있음. (현재 투자 등급 회사채 매각에 5일 소요). 영국 LDI 위기 사례는 이를 증명. 미국 자본 시장의 독점과 미래 변화: - 대체 시장 부재: 현재 미국 외에는 대규모 자본을 투자할 만한 다른 충분한 시장이 부족함. - 유럽의 새로운 기회: 미국 증권화 시장이 15조 달러인데 비해 유럽은 5천억 달러 규모 (경제 규모는 비슷). 이는 은행 자산을 사모 신용으로 옮기고, 유럽의 인프라 및 국방 지출을 위한 수조 달러 규모의 유동성을 창출할 기회. 글로벌 자본은 이제 미국 외의 다른 옵션을 원하고 있음. 아폴로의 핵심 가치와 문화 - 투자 철학: 1. 알파(Alpha) 창출: 단순히 자산을 늘리는 것이 아니라, 위험 단위당 초과 수익을 창출하는 것이 목표. 2. 매입 가격의 중요성: 시장에서 저평가된 가치를 찾아 투자. 3. 고객과의 이해관계 일치: 자체 자본 투자를 통해 고객과 운명을 공유. - 리더십과 조직 문화: - 서번트 리더십: 리더는 팀원들이 성공할 수 있도록 지원하는 역할에 집중. - 수평적 조직: 직급에 관계없이 자유로운 아이디어 제시. - 개인 책임: "엄지손가락(thumbs guys)" 문화 – 남 탓하지 않고 스스로 책임. - 지속적 혁신: 과거의 성공에 안주하지 않고 끊임없이 변화하고 새로운 상품을 창조하려는 의지. - 창업자 Marc의 일상: 새벽 5시 기상, 운동 후 출근, 밤 10시 취침. "세상에서 가장 운이 좋은 사람"이라는 감사함과 호기심에서 에너지 얻음. https://youtu.be/Laub-B0C9tk https://youtu.be/yOoJd58jERw https://joincolossus.com/episode/inside-apollo/

미국이 간과하는 것 - 인플레이션: 만약 향후 5개월 동안 예고된 관세가 부과된다면, 미국은 매우 높은 인플레이션을 보게 될 것입니다. 미국의 두 가지 핵심 문제: 미국이 직면한 가장 중요한 경제 문제는 (1) 재정 적자와 (2) 미국인들의 은퇴에 대한 두려움입니다. 하지만 이 두 가지는 정치권에서 제대로 논의되지 않고 있습니다. 성장을 통한 해결: 이 문제를 해결할 유일한 방법은 연 3%의 실질 성장률을 달성하는 것입니다. 지출 삭감만으로는 압도적인 이자 비용 때문에 문제를 해결할 수 없습니다. 성장을 달성하지 못하면 미국은 한계에 부딪힐 것입니다. https://youtu.be/D4d1GzgnhkI?si=ueLMwUu8RW75IWkj

동아시아(한국, 대만, 일본, 중국)의 반도체 제조업 지배력은 정점을 지나 쇠퇴하고 있으며, 그 지배력을 유지해온 기존의 성공 모델은 더 이상 지속 가능하지 않을 수 있다. 1. 내부적 요인: 인구 구조의 위기와 세대 가치관의 변화 - 재앙적인 출생률: 한국과 대만을 필두로 동아시아 국가들이 겪는 극심한 저출생은 미래의 반도체 전문 인력 확보를 근본적으로 불가능하게 만듭니다. 근무 문화와 가치관의 변화: 1. 과거 동아시아의 성공은 국가와 회사에 대한 충성심을 바탕으로 엔지니어를 '갈아 넣는' 집중적인 근무 문화 덕분이었습니다. 2. 하지만 현재 젊은 세대는 개인의 삶과 워라밸을 중시하며, 높은 연봉이 보장되더라도 과도한 업무를 기피하고 국가나 조직에 대한 충성심이 희박합니다. 3. 이러한 변화는 반도체 공정의 수많은 문제를 해결해 온 '트러블 슈팅' 역량의 약화로 이어져, 동아시아 제조업의 핵심 경쟁력 하나가 사라짐을 의미합니다. 중국의 압축 성장과 한계: 중국 역시 앞선 국가들의 문제를 불과 10~20년 만에 압축적으로 겪고 있습니다. 정부 주도의 압박은 고용 불안정성을 높여 장기적인 인재 충성도를 확보하기 어렵고, 젊은 세대의 개인주의화('탕핑' 문화)가 빠르게 확산되고 있습니다. 1. 지정학적 변화와 글로벌 공급망의 재편 자유무역주의의 퇴조: 미-중 패권 경쟁으로 인해 보호무역주의가 강화되면서, 동아시아 반도체 산업 성장의 기반이었던 '글로벌 분업(밸류체인)' 구조가 흔들리고 있습니다. 불확실성 증가: 이러한 변화는 비용 증가, 기술 혁신 둔화를 유발하며, 모두에게 'lose-lose' 게임이 됩니다. 특히 자유무역 체제 속에서 성장한 한국, 대만과 달리, 이제 막 글로벌 시장에 본격적으로 진출하려는 중국에게는 더욱 불리한 환경입니다. 기술 혁신의 둔화 가능성: 중국의 혁신은 대부분 선두 주자를 따라잡는 '추격형 혁신'이었습니다. 참고할 정답지가 없는 미개척 영역에 들어서면, 혁신 속도가 둔화될 수밖에 없습니다. 동아시아의 반도체 생산 비중은 궤멸하지는 않겠지만, 현재의 압도적인 지위(70~80%)에서 50% 수준으로 점차 감소할 것입니다. 저출생과 가치관 변화, 지정학적 리스크로 인해 반도체 생산기지는 자의 반 타의 반으로 인도, 아프리카 등 다른 지역으로 분산되는 글로벌화가 필연적으로 이루어질 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@sjoonkwon0531/228

AI 반도체 메모리에 대한 공부 물리적 한계(메모리 장벽)와 지정학적 변화 속에서, 한국 메모리 산업이 생존을 넘어 시장을 주도하기 위한 본질적인 가치는 무엇이며, 이를 어떻게 실현할 것인가? 1. 메모리 장벽(Memory Wall)은 실재한다: 프로세서(GPU)와 메모리(DRAM)는 물리적으로 분리되어 있으며, 이 둘 사이의 데이터 이동 속도가 전체 시스템의 성능을 제한하는 근본적인 병목 현상이다. 2. 성능 향상 속도의 불균형: 로직(GPU)의 성능은 기하급수적으로 발전하지만, 메모리(DRAM)의 성능 개선은 선형적이다. 이 격차는 시간이 갈수록 벌어진다. 3. DRAM의 구조적 한계: 데이터 저장을 위해 캐패시터를 사용하는 DRAM의 구조는 소형화, 속도 향상, 전력 소모 감소에 본질적인 한계를 가진다. 4. 근접성이 성능을 좌우한다: 프로세서와 메모리 간의 물리적 거리가 짧을수록 지연시간(latency)은 줄어든다. 따라서 '어떻게 더 가깝게 만드느냐'가 핵심 기술이다. 1. AI가 수요를 창출한다: 현재 반도체 시장의 폭발적 수요는 AI 모델의 학습과 추론을 위한 고성능 컴퓨팅에서 나온다. 2. 가치는 '통합 솔루션' 제공자에게 귀속된다: 고객(Nvidia 등)은 단순히 빠른 부품이 아닌, '최적화된 시스템'을 원한다. 하드웨어와 소프트웨어를 묶어 생태계를 장악하는 자가 시장의 가치를 독식한다. (CUDA의 예) 3. 표준(JEDEC)은 안정성을 주지만 혁신을 저해한다: 표준은 호환성을 보장하지만, 시장 지배자가 원하는 급진적인 기술 변화를 막는 '감옥'으로 작용할 수 있다. 4. Physical AI는 미래 시장이다: AI 기술이 제조업, 로봇, 에너지 등 현실 세계에 적용되는 'Physical AI' 시장이 열리고 있으며, 세계 최대 제조업 국가인 중국이 이 시장의 핵심이 될 것이다. 1. Nvidia-TSMC의 재구성: "시스템 통합을 통한 시장 지배" 문제의식: 메모리 장벽이 우리 GPU의 발목을 잡고 있다. JEDEC 표준에 맞춰진 한국 HBM은 너무 느리고 점진적이다. 1. 병목 현상 직접 해결: 물리적 근접성이 핵심이므로, 우리가 가진 최고의 패키징 기술(CoWoS)을 이용해 메모리(DRAM 다이)를 GPU에 직접 통합한다. 2. 표준의 파괴: JEDEC을 우회하는 독자 규격('NRAM')을 만들어 우리 생태계에 최적화시킨다. 3. 가치 사슬의 재정의: 메모리 기업을 '완제품 공급사'에서 우리 '통합 시스템의 부품(DRAM 다이) 공급사', 즉 하청업체로 위치시킨다. 4. 소프트웨어로 종속: CUDA 생태계를 통해 이 새로운 하드웨어의 가치를 극대화하고, 경쟁자의 진입을 막는다. 2. 한국 메모리 산업의 재구성: "부품사에서 솔루션 기업으로" 문제의식: Nvidia의 판짜기에 수동적으로 끌려가면 하청업체로 전락한다. 우리의 본질적 강점인 '메모리 자체에 대한 깊은 이해'에서 새로운 가치를 창출해야 한다. 대안: 1. 문제의 재정의 (PIM, Processing-in-Memory): "데이터를 빠르게 옮길" 게 아니라, **"데이터 이동 자체를 최소화"**한다. 메모리 내부에서 연산을 직접 수행하여 병목의 근원을 해결한다. 2. 플랫폼 기업으로의 전환 (MaaS, Memory-as-a-Service): - 단순히 PIM 칩을 파는 것이 아니라, 고객이 쉽게 쓸 수 있도록 API와 소프트웨어 툴킷을 제공하여 PIM 생태계를 주도한다. - 이를 클라우드 기반 구독 모델(MaaS)로 발전시켜 지속 가능한 고부가가치 사업으로 전환한다. 3. 독보적 기술 해자 구축: (삼성) 완전한 수직 통합: 파운드리, 시스템LSI, 메모리 사업부를 모두 가진 유일한 기업으로서, 로직-PIM-CXL을 하나의 패키지로 묶는 원스톱 솔루션을 제공한다. (SK하이닉스) '메모리 파운드리' 전문화: 다양한 AI 팹리스 고객들의 요구에 맞춰 PIM을 커스터마이징해주는 특화된 메모리 솔루션 파트너가 된다. 미래를 향한 선제적 투자 (Beyond DRAM): 현재의 이익에 안주하지 않고, DRAM의 물리적 한계를 넘어설 MRAM, ReRAM 등 차세대 메모리 기술의 양산화를 선도하여 게임의 룰을 바꾼다. 과거의 영광을 주엇던 초격차 양산 능력을 버리고 빠른 기술혁신을 통해 메모리의 정의를 새롭게 할 수 있는 회사가 새로운 공급망을 재편한다. 변화할 것인가 변화당할 것인가? 반도체는 어차피 기술적으로, 물리적으로 점점 한계에 봉착한다. 새로운 시도는 엔비디아는 물론, 그 어떤 강자들이 와도 무조건 피할 수 없는 생존게임의 시대가 도래했고, 한국의 반도체 산업은 현재의 생존게임에서 생존하는 차원을 넘어, 아예 새로운 세계에 발을 내디딜 각오를 해야 한다. https://brunch.co.kr/@sjoonkwon0531/226 권석준님

벤처 캐피털 시장의 양극화와 '중간의 소멸' 시드단계에 투자하는 작은 규모의 펀드와 아주 큰 펀드(1조원 이상)만 살아남는 양극화가 일어나고 있음. 중간 규모 펀드가 사라지면 시드 투자 이후 시리즈 A에서 200-300억원대 투자를 받는 것을 메가 펀드에 받아야하고, 소수의 메가펀드들이 딜을 독점할 가능성이 있음. 토큰 비용의 급락과 B2B의 위기감 부재 AI 토큰 비용이 2년간 99.7% 하락했음에도, 많은 B2B 기업들이 "AI는 비싸다"며 도입을 늦추는 'AI 슬로우 롤(AI Slow Roll)' 현상을 보이고 있습니다. 사용자 인터페이스의 추상화 SaaS -> 음성 x AI Agent(MCP)기반의 새로운 레이어가 여러가지 SaaS들을 관리/통합/운영해줘서 SaaS별로 로그인할필요 없이 SaaS는 하나의 API화 될 것. 이전: Salesforce 로그인 고객정보 확인 -> Mailchimp 로그인 이메일 발송 이후: 지난주 만났던 고객사 A에게 팔로업 메일 보내고 우리 CRM에 해당 내용을 기록해줘. AI Agent가 메일 초안 작성해서 확인 후 발송. 누가 승리자가 될 것인가? 1. Anthropic, OpenAI, Google이 SaaS를 자동화하는 완전히 재편하는 플레이어가 될 수도 있겠다. (Google Astra/OpenAI Operator) 2. 데이터를 쥐고 있는 Snowflake/Databricks가 모델을 붙이면 데이터 분석/시각화하는 레이어를 통합할 수 있음. 3. 보안/권한관리하는 서비스들이 새로운 Gatekeeper가 될 수 있음. SaaS회사 입장에서는 기존 Flow를 완전히 바꾸거나 아니면 여러 SaaS 제품을 쓸수 있게하는 Agent를 만드는 게 이런 위험에 대비하는 방법일 수 있다. Enterprise Software에 집중투자하는 Thoma Bravo가 340억 달러 펀드 조성 & Chime/Circle/Groww IPO 준비 -> IPO/M&A시장에 좋은 신호 YC의 부활 YC출신들이 매출이 없는 상태에서 600-800억 가치로 투자 유치. 창업자에겐 좋은데 투자자들에겐 딜레마를 줌. YC자체는 창업자에게 매력적인 Accelerator로 재포지셔닝. 앞으로 2-3년간 AI Wave에서 YC는 과거보다 더 커질것. https://youtu.be/CQcOTBRmytY

다이소 납품업체와의 관계 (박정부 회장 자서전 인용): 초기 접근: 기존가보다 훨씬 낮은 가격(예: 2,000원짜리 1,000원에) 제시. 공장 방문 및 컨설팅: 산업공학 출신, 공장 관리자 경력을 바탕으로 직접 공장에 가서 낭비 요소를 찾아내고 원가 절감 방안 제시. 대량 주문: "300만 개 주문하겠습니다"와 같은 대량 발주로 공급업체도 원가 절감 및 매출 증대 효과. (서로 윈-윈 구조 형성) 재무 성과 매출액: 약 4조 원 (3조 9천억) 영업이익: 3,700억 원 매출원가율: 62% (유통업에서 매우 낮은 수치, 이익률이 높다는 의미) 이마트 본사(매출 15조, 영업이익 1,200억)보다 영업이익 3배. 코스트코보다 1.5배, 편의점보다 많이 벌고, 백화점과 비슷, 스타벅스보다 2배. (올리브영은 제외) 매장 수 증가보다 매장당 매출액 증가가 더 가파름. (2019년 16억 -> 2023년 22억) - 실속 있는 성장. 프랜차이즈 전략: 전체 1,500개 매장 중 약 1/3(500개)만 가맹점. 가맹점 수 증가 매우 더딤 (4년간 33개 증가). 이유: 1. 운영의 특수성: 매장 운영이 단순하지 않고, 본사의 특별한 노하우가 필요. (행사, 매대 관리, 고객 응대, 인사 관리 등) 아무나 할 수 없다고 판단. 2. 수익성: 직영점 수익성이 좋아 굳이 가맹점 늘릴 필요성 못 느낌. (카니발라이제이션 방지) 3. 퀄리티 컨트롤: 어느 매장을 가도 일관된 품질 유지. 가맹점주 되기: 바닥부터 시작해 본사 눈에 들어야 가능. (직원 출신이 많은 편) 다이소의 낮은 원가율 및 높은 영업이익률 비결 1. PB(자체 브랜드) 상품 비중 70%: 이마트 등 타 유통사와 패키징이 다르거나 아예 없는 전용 상품 다수. (베이킹소다, 티슈, 화장품 등) 화장품 브랜드도 다이소 전용 저용량/저가 패키지 별도 출시. 의미: 제품 설계부터 가격 협상까지 한 땀 한 땀 직접 관여. (따라 하기 힘든 노가다) 기존 브랜드 제품을 그대로 싸게 팔면 타 유통 채널과 마찰 발생. 균일가 정책 (500원, 1,000원, 1,500원, 2,000원, 3,000원, 5,000원 - 6종): 5,000원이 최고가. (2,000원 이하 제품이 70%) 효과 (뇌피셜 포함): 700원짜리도 1,000원에 판매 가능성. 여러 개 구매 시 개별 가격에 둔감해짐. (영수증 길이로 용서됨) 1,100원짜리를 1,000원에 파는 희생도 있지만, 고객들이 귀신같이 알고 대량 구매. 보통 여러 개 구매하므로 전체적으로 이익 방어. 물류 및 진열의 효율화: 타 마트는 제조사 영업사원이 진열/판매하는 경우 많음 (인건비가 공급가에 포함). 다이소는 그런 경우 없음. 개별 물류가 아닌 대량 일괄 물류로 비용 절감. 직원들이 직접 모든 진열 담당. (허리 숙이고 바쁘게 움직임) - "혁신적인 노가다 시스템" 2. 낮은 임차료: 복층 매장 선호: 명동 12층 다이소 사례. 1층은 작게, 위층을 크게 활용하여 임차료 절감. 앵커 테넌트 효과: 다이소 입점 시 유동 인구 증가로 건물 전체 임대 활성화 및 건물 가치 상승. 임대료 협상력 우위. 매출액 대비 임차료 비중 약 5% (스타벅스와 큰 차이 없을 것으로 추정). 3. SKU(제품 종류) 관리: 다이소 제품 종류 약 3만 개 (편의점 3천 개). 면적 대비 매우 많음. 재고자산 회전율: 약 1.8개월치 보유 (이마트 1.3개월, 코스트코 1개월). PB 상품 위주라 대량으로 미리 확보해야 함에도 불구하고, 재고 관리 효율적. 핵심: 스큐(SKU)를 늘리면서도 계절/유행에 맞춰 버리는 것 없이 빠르게 순환시키는 능력. (갈 때마다 새로운 제품으로 고객 유인) 4. 광고비 최소화: 매장 자체가 광고판. 언론의 자발적 기사, SNS 바이럴 등으로 추가 광고 필요성 낮음. 유통의 본질: 소싱: 좋은 제품을 싸게 산다. 물류: 효율적으로 배치하고 적재적소에 공급한다. 판매: 고객 선호에 맞게 잘 판다. 데이터 분석 (플러스 알파): 실시간 고객 선호/유행 파악하여 다이나믹한 가격/물류 조정. 다이소의 인력 구조: 임직원 12,000명 (매출 4조). 1인당 매출액 3억 2,500만 원. (이마트 6억, 코스트코 9억) 이유: 물류, 진열, 가격표 부착, 테마 변경 등 모든 작업을 직원이 직접 수행. (사람 중심의 노가다 시스템) 올리브영과 함께 1인당 매출액이 낮은 편 (올리브영은 고객 응대 인력 필요). 교훈: 고용을 줄이는 것이 아니라, 많이 고용하여 빡세게 일하게 하는 것이 매장 활성화의 비결. 유형자산 투자: 8년간 매출액의 4%, 영업이익의 46%를 유형자산에 투자 (시설 투자). 주로 물류센터에 집중 투자. (미래 수요 예측 및 선제적 시스템 구축) 성장 동력: 온라인 강화: 다이소몰. (현재 접속자 400만 명, 올리브영 800-900만 명) 해외 진출: (무인양품 사례 참고) 무인양품: PB 중심, 저가 이미지, 매장 느낌 유사. 최근 주가 급등 (중국, 동남아 호조, 식품 인기, 친환경 브랜딩, 모바일 앱 활성화). 해자 - 30~40년간의 시간과 노력이 쌓은 "소싱 능력"이라는 성. - 일본 다이소 납품으로 시작하여 물량 확보 후 한국 다이소 확장. 경쟁 환경 (미투 전략의 어려움): 1. 편의점 (GS25, CU): 면적 협소, 균일가 정책 구현 시 제품 구색 한계. 기존 사업 방식과 충돌, 소싱 능력 부족. 가능성: 로손-무인양품처럼 매장 내 다이소 코너 입점 형태의 협력. 2. 할인마트 (이마트 등): 가격 정책 차이 (에브리데이 로우 프라이스 vs. 하이로우 전략). 인력 구조 및 인건비 차이 (다이소만큼의 유동성 확보 어려움). 3. 쿠팡: 온라인 중심, 오프라인 매장 부재. 저가 소량 구매에 부적합. 검색 기반 목적 소비 vs. 다이소의 재미 소비. 결론: 기존 유통업체들이 다이소 모델을 따라 하기 어려움. (규모의 경제, 소싱 능력, 운영 노하우 등) 유일한 염려 포인트: 승계 문제 창업자 박정부 회장 고령 (80세 이상). 현재 둘째 딸이 대표. 지분 구조: 회장 10%, 두 딸 각 45% (2012년 기준, 가족 100% 소유). 핵심: 창업주가 구축한 디테일하고 빡빡한 시스템을 후대가 유지할 수 있을 것인가? (내부 혁신 지속 가능성) 유통의 핵심: 가격 경쟁력 코스트코 사례: 글로벌 매출원가율 88% 고정 (12% 마진), 영업이익률 3% 고정. 매년 신규 매장(20~30개) 오픈 시, 해당 매장의 매장당 매출액 지속 성장 (역행 없음). 이유: 가격 정책에 대한 고객 신뢰 ("12%만 남긴다"). 리스크 제거. PR(주가수익비율)은 높지만, 안정적 성장 예측으로 주가 지속 상승. 결론: 유통은 가격으로 시작해서 가격으로 끝난다. 압도적인 가격 경쟁력이 미래 성장의 핵심. 다이소는 "시간과 노가다로 쌓은 성"으로 가격 경쟁력을 확보. https://youtu.be/yOU3gWnWe_o