Continuous Learning_Startup & Investment

다나허의 시작 (Ground Zero & 초기 단계) - 계기: 미치 레일스와 형 스티브 레일스가 몬태나 낚시 여행 후, 사업적 포부를 구상하며 시작되었습니다. 짐 콜린스가 BHAG 개념을 만들기 전이었지만, 그들만의 '크고 대담한 목표'(매출 2억 5천만 달러, 영업이익률 10%)를 세웠습니다. - 첫 인수 (1981년): 레버리지(차입)를 적극 활용하여 당시로서는 생소한 방식으로 자금을 조달했습니다. 첫 거래는 600만 달러에 비닐 사이딩 제조업체 '마스터 실드(Master Shield)'를 인수한 것입니다. - 자금 조달: 매출채권, 재고, 자산 감정평가 등을 담보로 구매 가격의 거의 100%를 빌렸습니다. (미치는 아버지가 비밀리에 보증을 서줬을 것이라 추측합니다.) - 성공: 인수 당시 매출 900만 달러, 이익 60만 달러였던 회사는 3년 후 매출 4,000만 달러, 이익 600만 달러로 급성장하며 후속 인수를 위한 발판(인큐베이션)이 되었습니다. - 두 번째 인수 (1983년): 마스터 실드의 현금 흐름과 GE 신용회사의 대출(8,800만 달러)을 통해 9,000만 달러에 '모호크 러버(Mohawk Rubber)'를 인수했습니다. - 다나허 설립 (1984년 9월): 마스터 실드와 모호크 러버를 부실 부동산 투자 신탁이었던 'DMG'에 합병하고 회사명을 '다나허'로 변경하며 공식 출범했습니다. - 초기 사업 방향: 주로 공구 사업(소켓, 렌치 등)을 중심으로 산업 제조 자산을 공격적으로 인수했습니다. (예: 크래프츠맨 공구의 80% 생산) - 초기 역할 분담: 스티브 레일스는 전략 및 사업 설계를, 미치 레일스는 제조 현장 운영 효율화에 집중했습니다. 2. 주요 변곡점 및 성장 단계 - 운영 전문화의 필요성 인지 (1985-1990년): 창업자 형제는 자신들이 위대한 '운영자'는 아니라는 점을 깨닫고 사업 운영의 전문화 필요성을 느꼈습니다. 이 시기 벤치마킹(특히 도요타 생산 시스템)을 통해 다나허 비즈니스 시스템(DBS)의 기초를 다졌습니다. - 변곡점 1: 전문 경영인 영입 (1990년) - 다나허 1.0 (조지 셔먼 시대) - 스스로를 '해고'하고 외부에서 운영 전문가인 **조지 셔먼(George Sherman)**(전 블랙앤데커 COO)을 첫 CEO로 영입했습니다. - 셔먼은 사업을 **전문적으로 만들고 프로세스를 도입**했으며, **DBS를 의미 있는 방식으로 전개**하여 조직 문화의 핵심으로 만들었습니다. - 주력인 공구 사업 점유율을 크게 높였고(20% → 40%), 모터, 제어 등 다른 제조 분야로도 **사업을 다각화**했습니다. - 이 시기는 운영 역량을 갖추고 산업적 뿌리를 유지하며 사업 기반을 다진 시기입니다. (셔먼 퇴임 시 매출 약 30억 달러) - 변곡점 2: 의료 분야 진출 및 다각화 심화 (2001년 이후) - 다나허 2.0 (래리 컬프 시대) - 조지 셔먼의 뒤를 이어 **래리 컬프(Larry Culp)**가 CEO가 되었습니다. - 산업 분야에서 좋은 브랜드를 가진 기업들을 계속 인수하며 **사업 규모를 크게 확장**했습니다. (30억 달러 → 140억 달러) - 결정적 전환: 2003년 혈액 가스 분석 장비 업체 '라디오미터(Radiometer)' 인수를 시작으로 **의료(Healthcare) 분야에 본격 진출**했습니다. - 의료 사업의 매력적인 세속적 추세(secular trends), 즉 경기 침체에 덜 민감하고 지속 성장하는 특성을 학습했습니다. (이는 2009/2010년 '벡크만 쿨터' 인수로 이어짐) - DBS와 문화는 여전히 핵심 동력이었지만, 사업이 **수평적으로 너무 복잡해지는 문제**가 발생했습니다. - 변곡점 3: 사업 단순화 및 생명과학 집중 (2014년 이후) - 다나허 3.0 (톰 조이스 시대) - 래리 컬프의 뒤를 이은 **톰 조이스(Tom Joyce)**는 사업의 **복잡성을 해결하고 명확한 초점**을 맞추는 데 주력했습니다. - 핵심 전략: 기존의 중공업 산업 기기 사업들을 분사(Spin-off) 방식으로 매각했습니다 (예: '포티브(Fortive)' 설립). 치과 사업('엔비스타(Envista)')도 분사했습니다. - 이를 통해 운영 복잡성을 크게 줄이고(**매출 25% 감소, 운영 복잡성 60% 감소**), **의료, 특히 생명 과학 및 진단(LS&D) 분야에 깊이 집중**하기 시작했습니다. - LS&D 분야의 **핵심 기업들을 인수**했습니다 (예: 세페이드, IDT, 싸이티바 등 약 430억 달러 규모). 이를 통해 생물학 제제 제조 워크플로우의 80-85%를 커버하는 리더로 부상했습니다. - 조이스는 어려운 결정을 내리고 공을 팀에게 돌리는 **'레벨 5 리더십'**을 보여주었습니다. - 변곡점 4: LS&D 심화 및 미래 대비 (현재) - 다나허 4.0 (라이너 블레어 시대) - 톰 조이스는 다음 단계(4.0)를 위해서는 다른 리더가 필요하다고 판단하고, **라이너 블레어(Rainer Blair)**에게 CEO 자리를 넘겼습니다. (조이스의 레벨 5 리더십 사례) - 4.0의 핵심은 생명 과학 및 진단 분야에 더욱 깊이 파고들어, **초기 단계 투자 및 기술 동향에 대한 이해를 통합**하여 향후 10~15년의 **미래 전략 비전을 구축**하는 것입니다. - 이 단계는 LS&D 리더십을 공고히 하고 미래 성장을 위한 기반을 다지는 시기입니다.

- 우리는 장기적인 기간, 즉 20-30년을 줄 수 있는 열정적이고 헌신적인 창업자들을 찾고 싶습니다. 그곳에서 당신은 그 20-30년 동안 50~100배의 결과를 창출할 기회를 가진 사업에 투자하고 과정을 유지합니다. - 그리고 비공개가 공개보다 낫습니다. 비공개 사업의 가장 큰 장점은 당신이 단기적인 것에 대해 결코 걱정하지 않는다는 것입니다. 당신은 매일 평가받지 않습니다. 당신은 투자자들에게 보고해야 하는 90일 시계에 있지 않습니다. - 기간을 줄 수 있고 자본을 투입할 수 있으며, 매일매일 고품질의 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있는 이 젊은 기업가들을 찾는 것, 그것이 제가 전에 말했듯이, 조직 설계, 전략 계획, 구축이든, 제가 이 회사들을 도울 수 있는 20가지 또는 30가지 다른 것들의 목록을 줄 수 있습니다. 그리고 저는 위대해지고 싶어하는 젊은 기업가들과 함께 일하는 데 활력을 얻습니다. - **저는 단지 사업 판매자가 아니라 사업 구축가입니다. 그리고 만약 우리가 특별한 것을 재창조할 수 있는 퍼센트를 제공하는 그 목표 지점들을 찾을 수 있다면, 제 생각에는 수익률은 시간이 지남에 따라 스스로 해결될 것**입니다. 그리고 저희는 세쿼이아가 시간이 지남에 따라 창출할 수 있었던 모든 성공을 재창조할 것입니다. - **릭→ 미치: 다양한 상황에 노련한 운영자의 지식 기반을 가져오고, 그리고 예를 들어 경제 환경이나 회사의 규모에 따라 우선 순위를 조정하는 방법**을 아는 것 또는 **산업이나 팀의 역량에 따라, 그리고 극도로 부가가치가 있는 방식으로 이러한 다른 상황에 대해 말할 수 있는 것**입니다. 그리고 제 생각에는 **당신이 모든 환경 조건과 그것들이 단일 상황에서 어떻게 결합되는지에 따라 당신의 지원을 어떻게 형성할 수 있는지 보는 것**이 매우 재미있었습니다. Next 컨스텔레이션 - 미치는 컨스텔레이션의 마크 레오나드가 사업을 구축하는데 도움을 줬었음. - 컨스텔레이션이 빠른 효율화와 마진 확보에 집중한다면, '더 긴 관점'을 가지고 더 좋은 회사를 만들어볼 수 있다. 초기에는 높은 마진보다는 유기적 성장을 위한 투자(제품 개발, 영업/마케팅 강화 등)를 우선시할 수 있습니다. 높은 총 마진(Gross Margin)을 기반으로 장기적인 성장을 추구한다.. 즉, 단기적인 수익성 지표보다는 장기적인 가치 창출에 더 무게를 둔다. - 다음 20~30년 동안 어떻게 더 좋고 더 내구성 있는 컨스텔레이션을 구축합니까? 답은 조금 더 지불하고, 미션 크리티컬한 성장성 있는 VMS 사업을 인수하고, 플랫폼 중심으로 한다는 것입니다. 즉, 항공 플랫폼을 만들 수 있을까? 작은 핀테크 플랫폼을 만들 수 있을까? 철도 산업을 중심으로 플랫폼을 만들 수 있을까? 농업을 중심으로 플랫폼을 만들 수 있을까? - 플랫폼 내에서 서로 시너지를 창출할 수 있는 사업 그룹을 함께 모을 수 있을까? 그래서 당신이 이 사업들을 우리가 부르는 대로 3배 ARR(연간 반복 매출), 5배 EBITDA(이자, 세금, 감가상각 전 이익)에 인수할 뿐만 아니라, 만약 그들이 정말로 성장성 있는 20% 유형의 사업이라면 아마도 1배 더 지불할 것입니다. - 여러 회사를 인수해서 플랫폼을 만든다면 기술 공유 및 통합하거나, 교차 판매를 하거나, 운영 노하우가 공유되거나, 시장내에서 인지도가 높아지거나, 공동 R&D를 할 수 있다. - 만약 당신이 그것들을 플랫폼에 넣고 다음 10년 동안 이 사업들로부터 2억 달러 플랫폼을 만들고, 당신이 그것을 10번 또는 12번 다른 방식으로 했고, 당신이 컨스텔레이션과는 의미 있는 방식으로 유기적 성장을 하고 있다면, 그들은 단지 M&A를 통해 그것을 하고, 그들의 마진에 대한 천편일률적인 접근 방식을 가지고 있습니다. 하지만 만약 당신이 더 긴 관점을 가지고 유기적 성장을 얻을 수 있고, 10년 또는 20년 여정 동안 높은 총 마진을 가지고 시작한다면, 와우, 당신은 엄청난 가치를 창출할 컨스텔레이션의 터보차지 버전을 만들 수 있습니다. 즐거움 Q. 가족 외에, 당신은 여기서 기쁨을 찾습니까? 다른 사람들이 영향력 있는 회사를 구축하도록 돕는 것에서요? A. 그렇습니다. 스릴을 느낍니다. 은퇴 연령에 도달했을 때 매일 18홀을 치고 싶어하는 사람들이 많습니다. 매일 18홀에 대한 제 정의는 한 달에 한 번 정도 18홀이며, 저는 차라리 이 젊은 기업가들과 교류하는 것을 선호합니다. 저는 그들을 돕고 시간이 지남에 따라 그들이 번성하는 것을 보는 그 방정식의 측면에서 많은 에너지를 얻습니다. 그것으로부터 많은 개인적인 즐거움이 옵니다. 그리고 만약 우리가 그렇게 한다면, 투자 측면은 그냥 스스로 해결됩니다.

- 모든 것은 인재 확보 또는 인재 개발에서 시작됩니다. 저희는 다나허 내부에 프로세스가 있는데, 채용의 75%가 내부, 즉 기업 내 자체 승진에서 나오기를 바랍니다. 하지만 외부 사고 과정이 필요하기 때문에 25%는 외부로 나가야 합니다. 그래서 저희가 외부에서 채용할 때, 저희는 그 학습 민첩성을 찾습니다. 저희는 문제 해결 사고방식을 가진 사람들을 찾습니다. 저희는 그 일치가 필요하기 때문에 우리의 DNA와 문화에 맞는 방식으로 매우 구체적으로 채용합니다. - 제가 정말로 찾고 있는 것은, 첫째, 그들이 우리에게 20~30년의 기간을 줄 수 있는가? 그들이 사업이 전환해야 할 때 전환할 수 있는 학습 민첩성을 가지고 있는가? 그리고 그들이 위대한 것을 창조하고 싶어하는 열정을 가지고 있는가? - 저는 그 개인과 함께 사업 전략적으로 돕고, 그들이 성장함에 따라 사업을 확장하는 방법을 알아내도록 돕고, 조직 설계로 돕고, 퍼널 관리, 채널 관리, 정책 전개, 단일 분 교체 금형과 같은 간단한 개념들로 돕고, 제가 수년에 걸쳐 배운 행운의 모든 것들, 즉 이 사업들이 시간이 지남에 따라 성장하고 확장하는 데 도움이 될 것들로 도울 수 있다 - 모든 것은 정말로 우리가 그 리더에게서 무엇을 가지고 있는지에서 시작됩니다. 그리고 그들이 우리가 찾고 있는 그 DNA, 즉 학습 민첩성과 시간의 지속성, 그리고 위대해지고자 하는 열망과 열정을 가지고 있는가. 만약 그것들이 있다면, 저희는 함께 일할 무언가를 가지고 있는 것입니다. - 팀 구축 능력이 있는 사람들이 필요합니다. 권위적인 방식으로 통치하며 "내 방식대로 하거나 아니면 나가라, 마음에 안 들면 나가라"고 말하는 사람을 둘 수는 없습니다. 그것은 우리가 오늘날 살고 있는 세상에서는 작동하지 않습니다. 저희는 우리의 원칙과 가치, 비전을 공유하는 사람들을 많이 채용해야 합니다. 그것이 저희가 하는 방식입니다. 우리가 그렇게 하지 않으면 변혁적 사고는 존재하지 않을 것입니다. - 사업을 매일 운영하는 것은 스티브와 제가 하는 일이나 제가 제 개인 투자 활동으로 하는 일과는 매우 다릅니다. 당신은 훌륭한 학습 민첩성을 가진 훌륭한 인재를 찾습니다. 당신은 그들을 돕고, 만약 그들이 약간 정도를 벗어나면 엉덩이를 걷어차줍니다. 당신은 그들이 훌륭한 일을 할 때 등을 두드려주지만, 그들이 사업의 일상적인 운영을 하는 데 방해가 되지는 않습니다. 그것이 단층선이 존재하기 시작하는 곳입니다. 만약 당신이 그들을 매일 관리하는 세부 사항에 들어간다면, 그 관계는 종말의 시작입니다. 만약 당신이 그들을 매일 관리해야 한다면, 당신은 적합한 사람을 그 자리에 두지 않은 것입니다. 당신은 거기서 그것을 바꿔야 합니다. 파괴할 것인가? 파괴당할 것인가? - 변화는 필수적인 현상입니다. 80년대 일본의 부상과 이후에 일어난 일을 보시면 세상은 변합니다. 당신에게는 두 가지 선택지가 있습니다. 당신은 파괴자가 될 수도 있고, 파괴당하는 사람이 될 수도 있습니다. 저는 파괴자가 되는 것을 선호합니다. 이는 당신이 당신의 사업 자체에 무슨 일이 일어나고 있는지 끊임없이 생각해야 한다는 것을 의미합니다. - 그리고 저희는 지금 다나허 4.0의 와중에 있습니다... 그리고 이러한 것들이 CEO들과 연결되어 있다는 것이 흥미롭습니다. 왜냐하면 아이디어는 한 CEO가 전환하여 나가고 다른 CEO가 전환하여 들어오면서, 우리가 그 다음 변혁을 위해 사업이 스스로를 계속 재창조하는 데 필요한 것과 일치하는 CEO를 확보해야 한다는 것이었기 때문입니다. - CEO들이 **필요한 변혁을 만들고 특정 해에 일어나고 있는 일 너머를 보고자 하는 지적 학습 민첩성**을 가지고 있는가. 그것은 세상 밖에서 당신에게 사업으로서 무슨 일이 일어날 수 있는지에 대해 생각하고, 길 아래에서 강제로 조정해야 하기 전에 지금 그 조정들을 하는 것 인수합병(M&A) 원칙 - 모든 인수는 '전략 주도적'이어야 합니다. 즉, 사업 목표(핵심 강화, 워크플로우 확장 등)와 전략적으로 일치해야 합니다. - 인수 후에는 효과적인 '통합 프로세스'가 필수적입니다. 괜찮은 통합은 실패로 이어지기 쉽습니다. - 인수 즉시 리더들이 '정책 전개(policy deployment)'를 가르칩니다. 이것이 우리가 다나허에서 사업을 운영하는 방식입니다. 그것은 실제로 몇 장의 종이로 이루어지며, 기본적으로 장기 계획을 달성하기 위한 여정에 있기 위해 올해 무엇을 해야 하는지를 포함합니다. 그것은 실제로 매우 간단한 프로세스이며, 진행되는 모든 미친 전략적 사고의 복잡성을 제거합니다. - 지금 당장 다음 12개월 동안 사업을 보존하고 보호하기 위해 해야 할 중요한 몇 가지(vital few)는 무엇이며, 앞으로 몇 년 동안 사업을 활성화하기 위해 지금 해야 할 중요한 몇 가지는 무엇입니까? - 비즈니스 시스템 도구(예: 알데브론의 SMED 적용)를 활용하여 자본 투입 없이 생산성을 높이고 경쟁 우위를 확보하는 등 즉각적인 가치를 창출합니다. 파트너십 - 스티브와 저는 1980년부터 파트너였습니다... 흥미롭게도, 저희는 돈에 대해 중요한 논쟁을 한 번도 한 적이 없습니다. 논쟁은 항상 사업을 위한 올바른 장기 전략이 무엇인지에 관한 것이었습니다. - 그 과정에서 서로의 의견을 존중하는 것이 중요합니다. 오늘날, 저희는 둘 다 장기 전략, 자본을 어떻게 배분하고 싶은지, 사업 자체에서 필요한 올바른 CEO 승계는 무엇인지, 그리고 우리의 문화와 비즈니스 시스템을 영구적으로 확산시키는 방법을 확실히 하는 것에 대해 생각하며 일치합니다. 반복 매출 - 저희가 좋아하는 훌륭한 세속적 테마 중 하나는 반복 매출(recurring revenues)입니다... 오늘날 다나허의 반복 매출 비율이 정확히 몇 퍼센트인지 잊었지만, 대략 70% 또는 80%입니다. 당신이 제약 회사와 일하고 고객과 함께 당신의 제품 공급업체로 지정되면 15년 동안 연금 흐름을 갖게 됩니다. - 저희는 그것을 정말 좋아하고, 안정적인 사업이 들어오면서 다른 많은 것들에 대해 생각할 기회와 가능성을 제공합니다. - 그래서 저는 반복 매출을 우리가 하고 싶은 모든 것, 즉 우리 개인 투자 측면에 투자하는 데 정말 훌륭한 테마(오늘날 SaaS 소프트웨어)로 봅니다. 그리고 저는 그것이 다나허에서 온 학습이라고 생각합니다. 집중된 투자 vs 분산 투자 - 모두가 제게 너무 집중되어 있다고, 다각화해야 한다고 말했습니다. 하느님 감사합니다, 저는 그것을 권장하던 이 얼간이들 중 누구의 말도 듣지 않았습니다. 그리고 누가 권장했는지 생각해보면, 투자 자문가들, 다르게 알지 못하는 사람들, 전통적인 렌즈로 이것을 보는 사람들이었고, 그것은 그냥 틀렸습니다. 제 말은, 장기적으로 당신 자신과 당신의 신념, 당신의 확신에 투자하는 것보다 집중하는 더 좋은 방법이 어디 있겠습니까? - 그래서 저희는 다각화하지 않았습니다. 그리고 분명히, 그것은 우리에게 매우, 매우 잘 작용했습니다. 그리고 제 생애 동안, 다나허는 항상 매우 집중된 포지션이 될 것입니다. 왜냐하면 저는 오늘날 그 규모의 달러를 달리 어디에 둘지 모르기 때문입니다. 제가 무엇을 할 건가요? 그것을 팔고, 세금을 내고, 인덱스 펀드에 넣을 건가요? 제 말은, 그것이 무슨 재미가 있겠습니까? 제 순자산은 훨씬 적어질 것입니다. 저희는 차라리 그것을 재단에 주고 그들이 장기적으로 다각화 여정을 시작하도록 하는 것이 낫습니다. - 그리고 저는 재단이 궁극적으로 다각화 여정을 시작해야 한다고 생각합니다. 왜냐하면 제가 없을 때, 더 이상 창업자가 주도하지 않는 사업이 가졌던 능력을 계속 유지하기가 더 어렵기 때문입니다. 다나허는 괜찮을 것입니다. 미치와 스티브 이후 시대에도 계속 잘 해나갈 것입니다. 하지만 그 시점에는 재단에 대한 어떤 신탁 의무가 필요합니다. - 짐 콜린스 책에서 이야기했던 것처럼 많은 총알로 그 여정을 시작하기로 결정했고, 오늘날 그 총알들 중 많은 부분이 우리가 이러한 사업들을 운영하고자 하는 훌륭한 젊은 인재를 찾고 있는 반복 매출 테마 사업에 있습니다. 투자에 대해서

위대하고 담대한 장기 목표 설정 (BHAG & Long-Term Vision) - 단기적 성과가 아닌, 수십 년에 걸친 위대한 성취(BHAG)를 목표로 설정하고, 위대함은 시간과 복리의 힘을 통해 점진적으로 이루어진다고 믿습니다. - 분기나 연 단위가 아닌 수십 년 단위의 장기적인 관점에서 생각합니다. - 투자에는 무한한 시간 지평을 가지는 것을 선호하며, 이는 다나허에서 40년간 실천해왔습니다. - 진정한 위대함은 빠르게 달성될 수 없으며, 시간과 꾸준한 복리 효과가 필수적임을 강조합니다. - 30년과 같은 장기적인 여정 자체가 추구하는 목표(BHAG)입니다. 철저한 벤치마킹 (Benchmarking) - 실수를 피하고 다른 사람들로부터 배우는 것이 고품질의 결정을 내리는 것만큼 중요합니다. 모두가 실수를 할 것입니다. 하지만 세상에, 저희는 큰 실수를 피하고 싶습니다. 그리고 저희는 이 회사들이 그 과정에서 이러한 실수를 하지 않도록 도울 수 있습니다. - 우리는 팀들을 만날 수 있는 훌륭한 접근성을 가졌고, 투어를 하기 전에 팀과 함께 앉아 좋은 대화를 나누며 시작했습니다. 그리고 우리가 던진 첫 번째 질문은, "만약 모든 것을 다시 해야 한다면, 무엇을 다르게 하시겠습니까?"였습니다. 그리고 그들이 우리에게 들려준 이야기들은 정말 놀라웠습니다. 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 배움은 심오했습니다.” - 단순히 성공 사례만 보는 것이 아니라, "다시 한다면 무엇을 다르게 할 것인가?"라는 질문을 통해 '하지 말아야 할 것'에 대한 심오한 교훈을 얻습니다. - 도요타 생산 시스템(에드워드 데밍의 원칙)을 벤치마킹하여 미국으로 가져와 사업에 통합했습니다. 이는 GM과 도요타의 금형 교체 시간 차이 비교를 통해 중요성을 깨달았습니다. - 그리고 시간이 지남에 따라, 이 모든 교훈들이 단지 제조업뿐만 아니라 사업 전체에 얼마나 적용 가능한지를 배우면서, 그것이 매출채권 관리든, 콜센터든, 계약 등과 같은 것이든, 당신은 이 모든 것들을 지속적으로 개선할 수 있습니다. 그래서 저희는 이것으로부터 단지 생산 시스템뿐만 아니라 비즈니스 시스템(Business System)을 만들 수 있었습니다. 그것이 1985년, 1986년에 일어나기 시작한 것의 뿌리였고, 지난 거의 40년 동안의 그 복리 여정은 우리에게 큰 도움이 되었습니다. - 주제에 대한 최고의 사상가들을 모으고 이 분야들에서 우리 시간의 대부분을 보내고 파고드는 것이 이러한 놀라운 결과로 이어질 것입니다. 지속적인 개선 문화 (Continuous Improvement Culture - Kaizen, DBS) - 최고 경영진(CEO 라이너 블레어)부터 직접 현장(펜사콜라 공장)에서 '사장 주도 카이젠'을 이끌며 솔선수범하고, 전 세계적으로 수천 명의 직원이 참여하는 문화를 만듭니다. - 그는 지금 플로리다 펜사콜라에 있습니다... 우리가 '사장 주도 카이젠(President's Kaizen)'이라고 부르는 것을 이끌고 있습니다... 그리고 이번 주 전 세계의 많은 우리 사장들이 카이젠을 이끌고 있으며, 이번 주 전 세계적으로 2,000명의 우리 동료들이 카이젠에 참여하고 있습니다. 이것이 바로 솔선수범하고 조직의 최고 수준에서 모범을 보이는 것입니다. - 그래서 제 생각에는 그냥 시작해야 하고, 그것에 전념해야 한다는 것입니다. 그리고 책 몇 권을 읽고, 도요타 생산 시스템이 무엇인지 조금 배우거나, 다나허가 한 일에 대해 엄청난 양의 정보가 있습니다. 하지만 여정을 시작해야 하고, 그것은 복리 여정입니다. 장기적 관점 - 다시 말하지만, 당신은 매일 작은 결정과 작은 변화를 만들고 있습니다. 그것들이 푼돈이 되고 동전이 되고 쿼터가 되어 달러가 됩니다. 그리고 이런 것들은 40년 동안 꾸준히 해왔고 장기간에 걸쳐 해왔을 때 시간이 지남에 따라 큰돈으로 쌓입니다. - 헤지펀드의 일일 평가나 PE/VC의 3~5년 주기 거래와 같은 단기주의로는 위대하고 지속적인 것을 만들기 어렵다고 비판합니다. - 오늘날 CEO가 처한 매일매일의 치열한 경쟁(meat grinder) 속에 있지 않다는 행운을 가지고 있습니다. 이 불쌍한 영혼들을 생각해보세요. 그들은 90일 시계에 맞춰 살고 있습니다. 그들은 90일마다 투자자들에게 보고해야 하고, 투자 커뮤니티로부터 같은 질문들을 듣습니다. - 매일 치열한 경쟁 속에 있지 않은 것은 당신에게 정말로 더 장기적으로 생각할 수 있는 기회를 줍니다. 하지만 그 문화, 제 생각에는 지속적인 개선과 장기적 사고의 문화. 그것은 이해되지만 제대로 평가받지는 못합니다. - 만약 당신이 약속의 땅, 즉 투자에 대한 100배의 결과에 도달하고 싶다면, 20~30년이 필요합니다. 만약 당신이 10년 안에 10배에 도달할 수 없다면, 20-30년 안에 100배에 도달할 기회가 없습니다. - 일들이 일어날 것입니다. 죽음, 이혼, 파트너들이 잘 지내지 못하는 것, 우리 중 누구도 예상할 수 없었던 죽음의 별(death star)에 부딪히는 사업. 일들이 일어날 것입니다. 하지만 만약 우리가 20~30년의 이 기간 모델들 중 몇 개를 얻을 수 있다면, 그것은 모두 전체적인 그림을 위한 전체 수익률에서 스스로 해결될 것입니다. 훌륭한 결과가 일어나기 위한 역학을 바꾸는 데는 단지 몇 개만 필요합니다. 그래서 그것이 제가 그것을 보고 생각하는 방식입니다. 자신의 한계를 인정하고 전문가와 함께 일하는 것 - 스티브와 제가 우리가 무엇을 모르는지 이해했다는 사실에서 시작됩니다. 우리는 위대한 운영자가 될 운명이 아니었습니다. 우리는 노력했고, 괜찮게 했습니다. 하지만 제 생각에 우리는 사업을 정말로 전문화해야 한다는 것을 이해했습니다. 우리들의 강점은 장기 비전 수립, 전략, 자본 배분 등에 있었습니다. - 저희는 1990년에 스스로를 해고했다고 말하곤 합니다. 그리고 저희는 조지 셔먼이라는 이름의 동료를 고용하여 사업 외부에서 다나허의 첫 실질적인 CEO가 되도록 했습니다. - 그는 사업을 전문화했습니다. 그는 프로세스를 도입했습니다. 그는 우리가 조직의 문화, 우리의 DNA가 되는 데 정말로 중요한 의미 있는 방식으로 다나허 비즈니스 시스템을 전개하는 데 도움을 주었습니다. 가장 중요한 건 사람 그리고 문화

아래와 같은 장기적 관점은 이처럼 위대한 결과를 낳았다. "위대함은 시간을 요하는 여정이며, 과거와 미래의 모든 좋은 결정이 서로 시너지를 내며 누적될 것입니다." "우리는 훌륭한 운영자가 되기 위해 태어난 사람들이 아니었습니다. 시도해봤지만 잘 되지 않았고, 그저 그럭저럭 해냈죠. 하지만 우리는 비즈니스를 전문화해야만 한다는 것을 이해했습니다. 장기적 비전과 전략을 수립하고, 자본을 적절히 배분하는 일은 우리가 매우 잘할 수 있는 부분이었습니다." "그래서 저는 개인 투자 관점에서 투자나 기회를 평가할 때마다, “충분한 재능과 학습 민첩성, 위대해질 열망을 갖춘 젊은 인재가 있는가?”를 묻습니다. 만약 그렇다면, 그들이 20~30년의 시간적 시야를 제공할 수 있을까? 그리고 모든 비즈니스에서 적절한 시점에 필요한 전환을 할 수 있을까? 이것이 제가 시작하기 전에 생각하는 방식입니다." "대부분의 투자자들은 단기 실적에만 집중합니다. 증시가 매일 당신의 가치를 mark-to-market 하는 방식을 생각해보십시오. 비즈니스를 그렇게 평가하는 것은 최악의 방식입니다. 매일 시장 가치가 바뀌니 말이죠. 따라서 저는 매일매일을 생각하고 싶지 않습니다. 대신 향후 10년 동안 우리가 무엇을 할 것인지 생각하고 싶습니다." "1985~86년경, 우리는 젊은 창업가 두 명이었고, 연속 여러 회사를 인수해 놓고도 제조에 대해 아는 바가 거의 없었죠. 그래서 ‘이 사업체들을 어떻게 운영해야 할까?’ 고민했습니다. GM, Ford, Chrysler 같은 미국 자동차 회사와 Toyota, Volvo 같은 해외 자동차 업체를 비교하며 엄청난 차이를 발견했습니다. 알고 보니 Toyota는 에드워드 데밍이라는 품질 구루의 원칙(10~11가지)을 1959년 전격 도입했습니다. 우리는 단순히 ‘에드워드 데밍의 원칙을 미국으로 다시 수입한 것’일 뿐입니다." https://joincolossus.com/episode/rales-the-art-of-compounding/

원칙을 세웠어요. 가성비(Value for money)입니다. 요식업이든 다른 패션뷰티 소매점포를 하든 고객은 자신이 지불하는 것보다 더 나은 가치를 얻는다고 느끼게 만들어 주는 게 사업의 핵심이라고 생각해요. 제게 사업이란 마진을 남기는 것을 기본으로 하고, 이 마진을 제품의 가격을 올려서 마진을 늘리는 것이 아니라 회사의 내실, 시스템으로 관리해 좋은 결과물을 최소한의 비용으로 손님들에게 전달하는 것이라고 생각해요. 이를 위해서 전세계 도처에서 비슷한 품질의 식자재를 가장 싸게 조달하려 보세창고부터 구했고요. 이익이 벌리는 대로 센트럴키친(자체 식자재 생산가공 공장)에 대규모 투자도 했어요. 핫도그 사업, 쉬워 보이죠? 여기에도 가성비 공식을 적용했어요. 한국식보다 현지인들이 더 좋아할 만하게 옥수수를 가미해 업그레이한 ‘콘도그’를 개발했어요. 그걸 또 가성비 있게 팔았죠. 다른 곳에선 그냥 한국식 핫도그도 하나에 6~8파운드 해요. 저희는 이보다 1~2파운드 싸게 만들어 팔지요. 이러니 손님들이 줄을 서는 겁니다. 오픈 후 지금까지 250만개 정도의 콘도그(핫도그)를 팔았어요. 런던 인구가 1000만명인 걸 감안하면 런던 시민 4명 중 한명은 콘도그를 먹어봤다고 할 수 있을 정도죠. 마구로그룹은 일식집 ‘마구로’, 한국식 고깃집 ‘고기(GOGI)’와 ‘불고기(Bullgogi)’, 분식, 이태원버거앤치킨, 포차와그릴(POCHAWA GRILL) 등 직영점 17개, 올해 매출 480억원을 내다보는 중견 기업으로 성장할 수 있었다. 아내의 권유로 식당 옆에 화장품 매장을 열어 고객의 체류시간을 늘리고 부가 매출을 만들어봐야겠다는 생각을 했다. 한국의 여러 화장품 회사에 직접 이메일을 보내봤다. 그중에서 바로 답신이 온 곳은 ‘네이처리퍼블릭’이었다. 그길로 영국 판권 계약을 하고 대박난 ‘분식’ 자리 옆에 매장을 열었다. 가설은 맞아들어갔다. 실제 K푸드를 즐기러 온 고객이 인근 K뷰티 매장을 들러서 상품 구매를 했다. 조 대표는 한국의 올리브영을 보면서 ‘만약 좀더 다양한 브랜드를 소개한다면 어떨까?’라고 생각했다. 그래서 직접 한국 여러 K뷰티 기업을 만나봤다. 영국의 낯선 사업자가 K뷰티 편집숍을 한다고 하니 반응은 냉담했다. K뷰티 전문업체도 아니고 수출 물량도 적어서다. 수소문 끝에 다양한 K뷰티 제품을 해외에 소개하고 수출대행까지 하는 글로벌 벤더사 ‘실리콘투’를 알게 됐다. 조 대표가 원하는 브랜드들을 다양하게 취급하고 있었다. 실리콘투 입장에서도 조 대표는 필요한 사람이었다. 유럽은 오프라인 유통채널이 여전히 강한데 현지 부동산, 리테일 정보가 부족한 실리콘투 입장에서는 영국 현지 파트너랑 손잡는 것이 더 유리하다고 봤기 때문. 실리콘투는 올해 11월 100만 파운드를 투자, 마구로그룹 산하 K뷰티 현지 유통법인 지분 30%를 확보했다. 이를 통해 ‘모이다(MOIDA)’란 이름의 K뷰티 편집숍 사업을 전개할 계획 조 대표는 “실리콘투의 글로벌 소싱, 물류, 현지 마케팅 역량 등을 이식받을 수 있다는 장점에 주목했다”며 “웨스트필드 런던에 있는 네이처리퍼블릭 단독 매장을 ‘모이다’ 1호점으로 리뉴얼하고 내년 3월 2호점을 곧이어 열 예정”이라고 말했다. 더불어 런던 외 맨체스터 등으로도 진출할 청사진도 그려놨다. “내년 5월 영국 맨채스터에 영국에서 가장 큰 한식당 등 복합문화공간 오픈을 준비 중입니다. 더불어 저는 분식을 맥도날드처럼 만들고 싶습니다. 한국 음식으로는 아직 세계적인 패스트푸드 브랜드가 많지 않은데, 분식의 경우 저희 노하우로 한국음식을 런던에서 세계화할 수 있는 토대를 마련했다고 자부합니다. 그래서 영국 내 프랜차이즈 사업도 준비, 내년 상반기 프랜차이즈 1호점이 드디어 문을 엽니다. ‘분식’이란 이름으로 프랑스, 이탈리아, 스위스에 마스터 프랜차이즈(해당 국가 사업권) 협의도 진행중입니다. 전세계 어디에서든 맥도날드 매장을 볼 수 있듯이 분식을 전세계인이 좋아하는 브랜드로 만들고 싶어요. 여기에 K뷰티를 얹으면 K컬처 선도 기업으로 자리매김할 수 있으리라 봅니다.” https://n.news.naver.com/article/024/0000093299?sid=101

- 대부분의 마케팅 방식이 경쟁이 치열해져서 비싸거나 느리다. 사실 마케팅 전략은 시간이 지날수록 효과가 떨어질 수밖에없다. - SEO, 인플루언서, PR, 이메일, 바이럴 루프, 추천/제휴, 소셜미디어 대형 캠페인 - 이런 대형 채널을 하기 힘든 스타트업들은 대기업이 할 수 없는 일을 시도해야한다. - 확장성은 신경쓰지 말자. - 제품이 100명 고객을 가질 수 있다면 500명만 추가되어도 좋다. - 소규모 행사를 열거나 페이스북 그룹을 조직하거나 특정 대학교나 회사, 한 지역만을 집중해볼 수 있다. 수작업일수록 반응도 좋고 다음 마케팅 채널로 확장할 수 있다. - 신선함은 우리의 무기. - 대기업이 시장에서 고객들에게 익숙하기 때문에 와우를 줄 수 없지만, 우리는 이런것도해?라고 신선함을 줄 수 있다. - 한번만 효과가 있어도 괜찮다. 반복은 나중에 하자. - SNS에서 한번 크게 런칭하는 게 한번 뿐이라도 그것 덕분에 다음 단계로 갈 수 있다면 의미있다. - 제품이 새로우면 마케팅도 새로워야한다. - 지금 AI는 완전히 새로운 경험을 시도할 수 있다. - 가장 나쁜건 무시당하는 것. 기억에 남기기 위해 무엇이든 해보자. - 결국 가장 중요한 건 제품이다. 하지만 제품 자체의 신선함이 떨어질 땐 신선한 마케팅 전략이 필요하다. https://m.blog.naver.com/PostView.naver?blogId=bizucafe&logNo=223829065997&proxyReferer=&noTrackingCode=true

- AI 전환은 기술이 아닌 '일하는 방식'의 문제: - AI 박사 영입보다 **HR/조직문화 개선**이 더 중요. - 핵심은 빠른 온보딩: 신규 입사자(사람 or AI)가 첫날부터 실무 가능해야 함. - 준비물: 명확한 직무 기술서(JD - AI의 시스템 프롬프트 역할), 표준화된 업무 프로세스, 빠른 계정/권한 부여 시스템. - 협업 문화 (AI 도구 '협의체'): - 구성원 전체가 최신 AI 툴/트렌드를 끊임없이 센싱하고 공유 (매일 수시로 발생). - 리더 주도가 아닌, **구성원 자발적 참여**로 최신 기술을 즉시 업무에 적용. - 커뮤니케이션 비용 최소화 (핵심): - 전통적 프로젝트는 실제 개발/디자인 시간(10%)보다 **커뮤니케이션/리뷰/수정 시간(90%)**이 훨씬 많음. - 해결책: 한 사람이 여러 역할을 수행하여 중간 단계와 담당자를 줄임. - 역할의 통합 (Role Merging): - 과거 트렌드: 좁고 깊은 전문성 (UX 라이터, 리액트 개발자 등) -> 많은 인력 필요. - 현재 트렌드 (AI 시대): - 수직적(Vertical) 전문성은 AI가 더 잘함 (특정 코드 작성, 와이어프레임 등). - AI에 대체되지 않으려면 사람은 **더 넓은 역할(Horizontal)**을 수행해야 함. - 실리콘밸리 JD 변화: 프론트엔드/백엔드 -> 프로덕트 엔지니어, 세분화된 디자이너 -> 프로덕트 디자이너. - 결과: 역할 통합으로 커뮤니케이션 비용이 극적으로 줄고 생산성 폭발. - AI 시대의 변화: - PM 역할 축소/변화: 세부 정책/기획은 디자이너/개발자가 AI와 함께 수행. PM은 사업 방향 등 상위 레벨 의사결정에 집중. 디자인 툴: https://www.visily.ai/ - QA 역할 통합: QA 부서 없이 디자이너/개발자가 테스트 수행. (잦은 배포로 QA 복잡도 감소) - 탈 MVP: 개발 속도가 빨라져 최소 기능(MVP)만 출시할 이유 감소. 처음부터 풀스펙 기능 구현 가능 (오히려 테스트 비용 절감). - 연차 무관 성장: AI 툴 활용 능력과 학습 속도가 중요. 주니어도 빠르게 전문성 확장 가능. 4. 사례 2: 멘탈 헬스케어 앱 '이너풀(Innerfull)' 개발 (미국 시장 타겟) - 활용 AI 툴: - DeepResearch: 시장/규제 조사 (몇 주 -> 하루). - ChatGPT / Claude 3 Opus: 기획, 설계, 알고리즘/백엔드 설계 리뷰 (Opus가 논리적 설계에 강점). - Uizard / Visily: 스크린샷 기반 와이어프레임/프로토타입 자동 생성 (PM 주도). - Shadcn/ui: 코드 연동된 디자인 시스템 컴포넌트 활용 (디자인 리소스 절감). - Cursor: AI 코딩 어시스턴트. - Gemini 1.5 Pro: 코드 생성 및 즉시 프리뷰 확인 (빠른 프로토타이핑). - Devin: AI 소프트웨어 엔지니어 에이전트 (월 $500). 슬랙 연동, 자체 가상 머신에서 작업, 코드 리뷰 요청(PR) 등 실제 개발자처럼 작동. (숙련된 가이드 필요, 환경 세팅 중요) - 워크플로우: - 리서치(DeepResearch) -> 기획/설계(ChatGPT/Opus) -> 와이어프레임(Visily) -> 디자인(Shadcn/ui) -> 개발(Cursor/Gemini/Devin). - 핵심 철학: "바이브 코딩 (Vibe Coding)" - 직접 코딩은 위험하다. (AI보다 잘 짤 수 있는가?) - 목표: AI가 코드를 잘 짜도록 **정확하고 효과적인 가이드라인**을 제공하는 능력을 키우는 것. - AI가 잘못된 코드를 생성하면, '어떤 가이드가 부족했나?'를 고민하고 지시를 수정. (AI를 가르치고 성장시키는 관점) - 리더의 역할: - 병목 식별 및 제거: 커뮤니케이션 비용 발생 지점, 업무 흐름 막는 곳 파악 및 개선 (역할 통합 등). - AI 활용 독려 및 환경 조성: 툴 사용 장려, 비용 지원, 성공사례 공유, 학습 세션 마련. - 솔선수범 및 경쟁 유도: 리더가 AI를 가장 잘 쓰거나, 최소한 AI와 경쟁하며 함께 성장하는 모습 보여주기 (ex: PM과 리더가 같은 과제를 AI로 각각 수행 후 비교/학습). - 넓은 시야와 컨텍스트 제공: 리더만이 아는 정보(시장 상황, 재무 등)를 바탕으로 AI에게 정확한 '어텐션(Attention)'을 주어 과업 지시. - 피드백 사이클 단축: AI의 빠른 작업 속도에 맞춰 피드백 주기를 **시간 단위**로 대폭 단축 (길게 한 번 < 짧게 여러 번). - 심리적 안전감 조성: AI에 밀려 해고되지 않을 것이라는 믿음, 자유로운 토론 문화 보장. - 전 구성원의 학습 문화 ("AI 덕질"): - 새로운 AI 툴/기능을 '일'이 아닌 '재미/자랑'으로 여기고 자발적으로 공유/토론하는 문화. - AI 담당자 지정 방식은 비효율적. https://youtu.be/_j7NjmCbrDQ

벤처 캐피털은 과학이 아닌 예술이다 - 관계의 중요성: AI가 투자 '선정(Picking)'은 더 잘할 수 있을지 몰라도, 누가 선정할 '기회(Who gets to pick)'를 얻는지는 다른 문제. VC 활동의 90%는 세상과의 '관계' 구축이라고 강조. - 역사적 유비: VC를 타일러 코웬이 말한 '프로젝트 선정자(Project Selectors)'에 비유. 고래잡이 선장에게 투자하던 시절 (캐리(Carried Interest)의 어원) 크리스토퍼 콜럼버스에게 투자한 이사벨라 여왕 음반사 A&R, 출판 편집자, 영화 제작자 등 - 예술로서의 VC: 불확실성이 높고 성공 경로가 불분명한 고위험/고수익 프로젝트를 선정하고, 창업가와 협력하여 실행을 돕는 과정은 '예술(Art)'에 가까움. 증거: 지난 70년간 최고의 VC들도 당대 최고의 회사 대부분을 놓쳤음 (성공률 2/10 정도). 과학이라면 성공률이 훨씬 높아야 함. - 무형의 요소: 성공에는 취향, 인간관계, 심리 분석(압박 속 창업가의 반응 예측 및 관리), 운 등 측정하기 어려운 요소들이 크게 작용. - 영속성 가능성: 이러한 예술적 측면은 AI 시대에도 인간 고유의 영역으로 남아있을 가능성이 있음. (아직 근본적으로 파괴되지 않음 - Not yet!) https://youtu.be/qpBDB2NjaWY

a16z 인재 '시네마틱 유니버스' 구축 (Building the a16z 'Cinematic Universe' of Talent - 개인의 부상: CEO뿐 아니라 크리스 딕슨, 캐서린 보일, 마틴 카사도, 알렉스 람펠 등 펌 내 여러 인물들이 스타로 부상. a16z가 인재들을 발굴하고 키우는 데 성공적이었음. - 펌은 플랫폼: a16z는 회사가 아니라 '펌(firm)'이며, 뛰어난 인재들을 위한 플랫폼 역할. 엄격한 위계질서보다는 공통의 문화와 목표 아래 각자 역량을 발휘하는 팀처럼 운영됨. - 최고 수준의 인재풀: 마틴 카사도, 크리스 딕슨 등 핵심 인력들의 역량은 메타, 구글 등 최고 기술 기업 임원진보다 뛰어나다고 자평. 각자가 '보스'처럼 행동하며 성과를 냄. 연합 모델(Federated Model) 구축 과정 (Creating a Federated Model) - 역사적 배경: 과거 VC 업계는 연간 $100M 매출 달성 기업이 15개 미만이었기에, 6~8명의 파트너로 구성된 작은 펌이 최적이었음. 이들은 경제적 이익과 의사결정 권한(Shared control)을 공유. - ‘소프트웨어는 세상을 집어삼킨다' (마크, 2011): 이 예측은 성공하는 기술 기업 수가 15개가 아니라 150~200개 이상으로 급증할 것을 의미. 따라서 훨씬 더 크고 전문화된 펌이 필요해짐. - 중앙 집중 관리(Centralized Control) 채택: 작은 규모에 적합한 '공동 관리' 방식 대신, 대규모 조직 운영과 변화에 필요한 '중앙 집중 관리' 방식을 채택 (허브 앨런, 존 아릴라가 조언). - 전문 팀 구성: 이를 통해 펌을 아메리칸 다이나미즘(AD), 인프라, 앱, 크립토, 바이오 등 각 분야의 깊이 있는 전문성을 갖춘 독립적인 팀들로 재편성하고 운영할 수 있게 됨. 각 분야는 너무 깊어서 소수의 제너럴리스트가 모두 커버할 수 없음. - 카테고리 창출: 크립토, 아메리칸 다이나미즘 등 새로운 분야에 전담팀을 선도적으로 구축하며 카테고리를 창출하고 시장 변화에 적응하는 능력을 보여줌. 이는 젊은 인재와 새로운 기술을 받아들이는 유연성 덕분. 풀스택(Full-Stack) 기업으로의 진화 - 과거: 도구(Tool) 회사: 2010년 이전까지 대부분의 성공적인 기술 기업은 칩, OS, DB, 라우터 등 범용 기술 '도구'를 만드는 수평적(Horizontal) 회사였음. 특정 산업(Vertical) 전문 기술 회사는 규모가 작았음 (예: B&B 예약 소프트웨어 회사). - 현재: 풀스택(Full-Stack) 회사: 인터넷/브로드밴드 발달 이후, 기술 기업들이 특정 산업에 진출하여 예약부터 운영, 고객 서비스까지 **전체 경험(End-to-end experience)**을 제공하며 산업 자체를 장악하는 '풀스택' 모델이 부상. - 사례: 우버/리프트(교통), 에어비앤비(숙박), 안두릴(방산), 테슬라(자동차), 넷플릭스(엔터테인먼트), 스페이스X(우주) 등. 풀스택 기업의 특징: - 잠재적 규모는 훨씬 크지만, 운영이 훨씬 복잡함. - 규제 산업에 속하는 경우가 많음. - 기존 산업 강자들과 직접 경쟁해야 함. 지난 15년간의 핵심 테마: 이러한 '도구 회사'에서 '풀스택 회사'로의 진화가 실리콘밸리의 중요한 변화였다고 평가. a16z '기계' 비판에 대한 반론 - 비판 인정: a16z가 '제품'이나 '기계' 같다는 비판이 있음을 인정. - 개인적 관계의 중요성: 궁극적으로 창업가는 이사회 멤버이자 위기 시 의지할 수 있는 개인(GP)과의 관계를 중시함. 단순히 '기계'만 제공하는 것은 작동하지 않음. - ‘And' 전략: a16z의 강점은 강력한 개인 GP 관계 + 플랫폼/기계/팀 전체의 지원이라고 강조. 특정 문제 발생 시, 담당 GP가 아니더라도 펌 내 최고의 전문가(벤 자신 포함)가 즉시 도움을 줄 수 있는 시스템이 차별점. 바벨 이론: 중간 규모 VC의 종말 - 유통업계 비유: 중간 가격/중간 구색의 백화점(시어스 등)이 몰락하고, 양극단의 대규모 플랫폼(아마존, 월마트)과 고가/전문 부티크(구찌, 애플)가 성장한 '바벨(Barbell)' 현상 설명. VC 업계 적용: 이 패턴이 광고, 법률, 엔터테인먼트, 금융 등 여러 산업에서 나타났으며, VC 업계에도 적용될 것이라 예측. - 중간 규모 VC = 백화점: 전통적인 6~8명 파트너, $300-500M 펀드 규모의 VC. ('회전초밥' 전략, 웹사이트도 없는 폐쇄성) - 대규모 플랫폼 = 월마트/아마존: a16z처럼 규모의 경제를 추구하며 광범위한 지원 제공. - 시드/엔젤 투자자 = 부티크: 초기 단계 전문 투자. 중간의 소멸 예측 및 현실화: 중간 규모 VC는 규모의 이점도, 초기 전문성도 없기 때문에 가치 제안이 약해질 것이라 예측. 지난 15년간 이 예측이 실현되어 많은 중간 규모 펌들이 사라졌다고 평가 (실패 또는 성공 후 자진 해산). LP들의 변화: LP들도 자금을 대규모 플랫폼 또는 초기 전문 펀드에 집중하는 추세. 왜 벤처 캐피털은 계속 과잉 투자되는가 (Why Venture Capital Should Stay Overfunded) - 앤디 래클리프의 통찰: VC는 역사적으로 항상 필요 자금보다 과잉 투자(Overfunded) 상태 (예: 4배). - 원인: 연기금 등 대규모 기관 투자자(LP)들은 장기적으로 높은 수익률을 달성해야 함. VC는 위험하지만 성공 시 최고의 수익률을 제공하는 매력적인 자산군. - 상위 펀드 쏠림과 차선책: LP들은 데이비드 스웬슨의 조언처럼 상위 VC에만 투자하려 하지만, 접근성이 제한되면 차선책 펀드에도 투자하게 됨 (자신이 투자하는 펀드가 상위 10%라고 믿게 됨). 이로 인해 전체적으로 자금이 과잉 공급됨. - 경쟁 심화와 사회적 편익: 과잉 자금은 VC 간 경쟁을 심화시키지만, 더 많은 창업가에게 기회를 제공하여 사회 전체적으로는 긍정적인 효과(더 많은 시도, 예상 못한 성공)를 낳는다고 평가. (돈 낭비 측면에서도, 가진 자의 돈을 세상을 바꾸려는 사람에게 주는 것은 좋은 일) 최상위 VC의 지속성 (Top Tier Persistence) VC만의 특징: 주식, 채권 등 다른 자산군과 달리, VC에서는 상위 운용사(펌)가 수십 년간 지속적으로 최상위권을 유지하는 경향이 있음. 이유: 최고의 창업가들이 최고의 VC와만 일하기를 원하기 때문. 마치 NFL 드래프트에서 매년 1순위 지명권을 갖는 것과 같음. 따라서 자금이 과잉 공급되어도 상위 펌은 계속 성공 가능. a16z가 최상위권 가능성을 인지한 시점 (When a16z Knew It Could Be Top Tier) - 초기 성공: 펀드 1 시절부터, 기존의 최고 VC들(클라이너 퍼킨스, 벤치마크 등)과의 경쟁에서 양질의 A 라운드 투자를 유치할 수 있다는 것을 깨달음. (펀드 3 시점에는 확고해짐) - 예상보다 빠른 성장: 당초 10년 정도 걸릴 것으로 예상했던 최상위권 진입이 훨씬 빠르게 이루어짐. 성공 요인: 고객 관점: 창업가로서 VC를 경험하며 문제점과 기회를 깊이 이해. 구조적 관점: 산업 구조가 영원하지 않으며 변화할 것이라는 통찰. 기존 강자들이 변화에 둔감할 때, 구조적 접근을 통해 기회를 포착. 잠재적 파괴 요인들에 대한 성찰 - 과거와 현재의 위협: 과거 엔젤리스트(마켓플레이스 모델)의 부상 시 느꼈던 위협("우리가 가장 진화한 공룡이고, 나발(엔젤리스트 창업자)이 새인가?") 언급. (공룡도 새였다는 사실에 유머러스한 실망감 표현) - 지속적인 경계: 크라우드펀딩, 크립토/ICO(만약 합법화되었다면), 그리고 현재는 AI가 VC를 파괴할 수 있다는 가능성을 항상 경계. (AI가 투자 결정을 내릴 수 있을까?)

왜 전통적인 벤처 캐피털은 망가졌었나 (Why Traditional Venture Capital Was Broken) - 과거 한 VC 파트너가 벤처 캐피털을 "회전초밥집"에 비유했던 일화를 소개. 수많은 스타트업이 지나가면 가끔 하나씩 골라 투자한다는 식의 수동적인 접근 방식을 비판적으로 회상 (이런 곳의 초밥은 보통 별로임.) - VC가 LP(투자자)에게는 좋은 상품이지만, 창업가에게는 평범 이하라고 지적. VC는 돈과 분기별로 만나는 똑똑한 사람(하지만 시간이 지나면 회사 사정을 잘 모르게 됨) 외에는 거의 제공하는 것이 없다고 느낌. 엔젤투자를 하면서 창업자/투자자들을 도왔음. VC 유치 지원: 벤과 마크는 과거 경험을 바탕으로 많은 스타트업의 VC 투자 유치 (VC 미팅, 딜 협상 등)를 도움. VC-창업가 분쟁 중재: 창업가와 VC 간의 갈등(투자금 회수 요구, 이사회 충돌 등)이 발생했을 때 중재 요청을 많이 받음. VC들이 "이 창업가 좀 말려달라"고 연락하기도 함. 직접 투자의 필요성 인지: 이러한 중재 역할을 하느니, 직접 투자하면 문제 해결 과정을 단축할 수 있겠다고 생각. 운영 경험 부족 문제: 당시 VC 업계에는 복잡한 회사를 키워본 경험이 있는 사람이 드물어, 창업가와의 진정한 공감대 형성이 부족했음. a16z 전략: 지원 플랫폼 구축 (The a16z Strategy: Building a Support Platform) 설립 (2009년): $300M 규모의 첫 펀드 조성. 당시 기존 대형 VC들은 매우 강력해 보였음. 차별화 전략: 1. 엔젤 투자 병행: VC 펀드에서 다수의 엔젤 투자를 하는 것은 당시로서는 파격적. 초기에는 보완적 역할로 시작해 점차 직접 리드 투자 목표. (많은 VC 친구들은 어리석은 생각이라고 비판) 2. 플랫폼 접근: 마이클 오비츠(CAA 창립자)에게 영감을 받음. VC 펌이 단순 파트너 집합체가 아니라, 그 이상이 되어야 한다고 생각. 파트너에게 높은 보수를 지급하는 대신, 그 자금으로 플랫폼 구축. 3. 플랫폼의 목표: 창업가에게 밥 아이거나 제이미 다이먼 같은 대기업 CEO 수준의 네트워크와 영향력("필요하면 대통령에게도 전화할 수 있는 능력")을 제공하여, 경험 없는 창업가라도 성공할 수 있도록 지원. (이 역시 비현실적이라는 비판 받음) - 첫 펀드의 성공: 첫 펀드는 Skype($65M 투자, Silverlake $15M 공동 투자), Instagram, Slack(초기 Tiny Speck), Okta 등에 투자하며 큰 성공 '세계를 지배하는 거물' 구축 목표 (Building a 'World-Dominating Monster') - 작은 것을 만드나 큰 것을 만드나 노력은 비슷하다고 생각. - 운영자 마인드: 회사 운영 경험을 바탕으로 전략, 산업 구조, 경쟁 우위, 차별화 등을 고민. 이는 당시 많은 전문 투자자 출신 VC들과 다른 접근 방식. 회전초밥 VC' 문제 재조명 (The Sushi Boat VC Problem) - 수동적 태도: 많은 VC들이 샌드힐 로드에 앉아 딜이 오기를 기다리는 수동적인 태도를 보임. (회전초밥 비유 재언급) - 안일함과 기회: 이러한 안일함과 특권의식("complacency," "entitlement")을 보고 경쟁에서 이길 수 있는 기회("soft target")라고 판단. 스타트업의 치열한 노력과 대비됨. - 창업의 어려움과 도움의 가치: 회사 설립이 매우 어렵기 때문에 어떤 추가적인 도움이라도 창업가에게는 큰 가치가 있을 것이라 생각. LP를 다르게 대하다 - “버섯처럼 다뤄라" 조언: 한 유명 VC는 LP들을 "버섯처럼 판지 상자에 넣어 침대 밑에 2년간 두라"(정보를 주지 말고 신경 쓰지 말라)고 조언. 이는 벤과 마크에게 충격적이었음 (회사를 공매도하는 헤지펀드보다도 못한 대우). - LP와의 관계 중시: a16z는 LP 모집 과정에서 LP들이 매우 똑똑하고(데이비드 스웬슨 등), 업계에 대한 이해도가 높으며, 펀드에 깊은 관심을 보인다는 것을 발견. (각 LP가 벤과 마크에 대해 30-35건의 레퍼런스 체크를 함) - 2인 키맨(Keyman) 조항: LP들이 벤과 마크 각자의 단점이 있지만 함께 있을 때 상쇄된다고 판단하여, 펀드 1에 이례적으로 두 사람 모두가 있어야 펀드가 유지되는 '2인 키맨' 조항을 넣음. 마크와 벤의 협업 관계 (Marc and Ben's Working Relationship) - 역할 분담: 공동 창업자로서 펌의 전략과 방향에 대해 긴밀히 협력. - 벤: CEO로서 최종 의사 결정 및 운영 총괄 (Chain of command). - 마크: CEO의 결정 번복 시도 안 함. 비전 제시, 외부 활동, 방대한 지식("Mark GPT") 등 고유한 역할 수행. - 에릭 영입 사례: 마크가 미디어 환경 변화에 따른 새로운 인재 필요성을 제기하고 에릭을 지목 -> 벤이 CEO로서 세부 사항 조율 및 영입 실행. 소셜 시대에 맞춰 a16z 미디어 전략 업데이트 - 미디어 환경 변화 인지 (마크): 마틴 구리(Martin Gurri)의 "대중의 반란(The Revolt of the Public)"에 영향 받음. 정보 흐름이 인터넷, 특히 소셜 미디어의 등장으로 하향식(Top-down)에서 P2P/네트워크 방식으로 근본적으로 변화했다고 진단. - 직접 소통의 중요성: 기업이나 조직은 더 이상 전통적인 미디어를 통해서만 소통하는 것이 아니라, 직접 자신의 이야기를 전달하고 지지자/고객과 관계를 맺어야 함. - 변화의 시점: 2015년경 소셜 네트워킹과 스마트폰이 대중화되면서 변화가 시작되었고, 최근 5년간 거의 모든 사람이 주요 정보원을 전통 미디어에서 소셜 미디어로 옮김. - a16z의 적응: 초기에는 전통 채널을 주로 활용했으나, 2017년경부터 직접 소통 방식의 효과가 커짐. 포트폴리오 회사들에게도 이러한 변화에 적응하도록 모범을 보여야 한다고 생각. 분산형 미디어 환경의 역사 (History of the Decentralized Media Environment) - 현재는 과거의 반복 (마크): 현재의 분산형 미디어 환경은 새로운 것이 아니라, 오히려 매우 오래된 형태라고 주장. 중앙집중형 미디어(40년대~70년대)가 역사적으로 예외적인 시기였음. - 미국 건국 초기와의 유사성: 1760년대~1790년대 미국 식민지 시대의 미디어 환경이 오늘날 소셜 미디어와 유사하다고 설명 (도시마다 수많은 소규모 신문, 각자의 에코 챔버, 필명 사용, 건국 주역들의 에세이 논쟁 - 벤자민 프랭클린은 자신의 다른 필명끼리 논쟁을 붙이기도 함). 연방주의자 논고(Federalist Papers)도 필명으로 발표됨. - 양극화와 격렬한 논쟁: 당시에도 익명성, 루머, 격렬한 비방, 정치적 양극화가 만연했음 (1800년 애덤스 vs 제퍼슨 선거). 기업 브랜드의 쇠퇴와 직접 소통 (Decline of Corporate Brands and Going Direct) - 기업 브랜딩의 기원: 현대적인 기업 브랜딩은 1940년대~1980년대 중앙집중형 미디어 시대의 산물. 정보 전달 채널이 좁았기 때문에, 기업의 모든 것을 하나의 단어와 이미지로 압축하여 광고로 반복 주입해야 했음 (에드워드 버네이스와 PR의 탄생 배경). - 개인과의 연결: 미디어 환경이 개방되면서 사람들은 추상적인 기업보다 '개인'(진정성, 투명성, 개성)과 더 강하게 연결됨. 팔로워들은 기업보다 사람에게 더 강한 정서적 유대감을 느낌. - 기업 브랜드의 종말 예측: 마크는 '기업 브랜드'라는 개념 자체가 새로운 미디어 환경에서는 의미를 잃어가고 있으며, 점차 사라질 것이라고 급진적으로 예측. - 셀럽 CEO의 부활: 벤은 1940년대 이전에는 에디슨, 포드, JP 모건 등 창업가 개인의 이름이 중요했지만, 이후 기업 브랜드가 부상하면서 창업가 개인은 덜 알려졌다가, 최근 다시 '셀럽 CEO'가 부상하는 현상을 지적. 이는 기술 변화와 연관됨.

1. 자회(自快) - 자기 안의 기쁨: - 타인의 시선이나 세상의 기준이 아닌, 존재 그 자체에서 오는 자유로운 기쁨과 만족. - 어려움의 이유: '힘쓰는 훈련'(에너지 사용 훈련) 부족. 생각하는 것은 에너지가 드는 '인위적' 활동. 인간 문명 자체가 인위적임. 사람들은 본능적으로 에너지 소모가 적은 쪽(예: 예능 감상)으로 기울어 지적 성장을 멈춤. - 진정한 의미: 본능적 쾌락이 아님. 끊임없이 '자신'을 향해 걸어본 사람만이 발견할 수 있는 희열. 자기가 무엇을 원하는지 아는 것이 모든 일의 시작이자 완성도를 높이는 길. - 장자의 예: 왕의 재상 제의를 거절하고 '더러운 도랑물에서 꼬리 끄는 자라처럼 내 쾌락에 빠져 살겠다'는 말은, 본능적 쾌락 추구가 아님. 고도로 성장한 장자가 판단하기에 그것이 자신에게 더 생산적이라는 '결정'임. 세상의 직책을 부정하는 것이 아님. 2. '원하는 것'을 아는 것의 중요성: - 원하는 것이 분명하지 않으면 삶이 복잡해짐 (선택 장애). - 원하는 것이 분명하면 삶이 단순 명료해지고, 알고리즘처럼 선택지가 정리됨. - 대부분의 현실: 자신이 무엇을 원하는지 스스로에게 물어본 적조차 없음. 행복이 무엇인지도 모르면서 행복하지 않다고 말함. - 직감/영감: '매우 강력하게 원하는 것'(야망)이 있을 때 생기는 선물. - 가장 기본: 철학 이전에 '나는 누구인가?', '무엇을 원하는가?', '어떻게 살고 싶은가?'를 스스로에게 묻고 답하는 것이 선행되어야 함. 이것이 없으면 삶의 심부름꾼이 됨. 3. 욕망(Desire) vs 욕구(Need): - 욕구: 생존에 필요한 것 (식욕, 성욕 등). - 욕망: 생존과 무관하게 원하는 것. 특히 '여기 있는 나를 저기로 건너가게 하는 충동'. 이것이 인간을 나아가게 하는 근본 동력. - 야망/욕망의 힘: 강한 욕망(야망)이 있으면 '불편의 다리'는 '환희의 다리'가 됨. 남들이 힘들다고 하는 일이 즐거워짐 (예: 교수의 교수직 사임). 4. 결혼, 출산 등 삶의 과제: - 사회 구조적 문제와 얽혀 있지만, 개인에게는 '자신이 진정 원하는 것'과 연결된 문제. - 스스로의 선택이 중요. (교수의 개인적 경험: 자식 출산을 통해 우주 운행에 참여하는 생물학적 존재감을 느낌) 5. 생각하는 힘 기르기: - 피 대신 생각이 흐르게 하라: 강력한 의지와 생각은 현실을 바꿀 수 있음. - 생각을 안 하는 이유: 1) 야망/욕망 부족, 2) 생각에 에너지/수고가 들기 때문. - 쓰기와 걷기: 생각을 촉진하고 문제를 해결하는 강력한 도구. 쓰는 행위 자체가 생각을 구체화하고 정리하게 함. 걷기도 유사한 효과. (단, '지속성'이 중요하며 이는 '간절함'에서 나옴) 6. '경계에 서라' (봄날 얼음 풀리듯이): - 고정된 상태가 아닌, 변화하는 과정, 경계선상에 머무르라. - 피부의 비유: 나의 안과 밖의 경계인 피부처럼, 외부(타자, 이질적인 것)와 끊임없이 연결되고 관계 맺으라. 여기에 생명력과 성취가 있음. (고립되면 무너짐) 7. 힘들다고 느끼는 이들에게: - 공감: 힘든 마음을 이해함. - 자기 설명: 왜 힘든지, 왜 힘들게 받아들이는지 스스로에게 설명해 보라 (지적 수고). - 선택: 힘듦 속에 머물 것인가, 벗어날 것인가? 더 나은 삶을 원한다면 구체적으로 정의하라 (글로 써보라). - 기술적 문제: '언제, 어떻게' 바꿀지는 강한 '원함'이 있다면 해결 가능함. - 근본: '되고 싶은 자기', '원하는 것', '살고 싶은 방식'을 명확히 하는 것이 가장 중요. - 위로: 위로를 구하는 자로 살 것인가, 위로를 주는 자로 살 것인가 스스로 결정하라. - 불안 수용: 삶은 본래 불안함. 그 정체를 인식하고 설명하면 빛이 보임. 8. 진정한 '어른'이란?: - 장자의 정의: 나이만 먹는다고 어른이 아님. '말과 태도의 질서'가 있고, 보편적 원리/가치에 부합해야 함. - 정해진 마음의 문제: 특정 진영(정치 등)에 갇히면 생각을 멈추고 감정/힘에 의존. 보편적 질서를 보지 못함. - 꼰대 현상: 마음이 좁아지면 '당연한 것'이 많아지고, 이에 집착하며 남을 가르치려 듦. '세계에 대한 궁금증'이 사라진 상태. - 어른의 조건: 보편적 가치와 질서를 추구하며, 세계에 대한 궁금증을 잃지 않는 사람. - 자기 성찰: 자신을 향해 걷는 길(자기 궁금증)이 가장 어렵지만 가장 가치 있음. 자기를 돌아볼 때 타인에 대한 비난을 멈추고 성숙(아름다움의 경지)에 이를 수 있음. 9. 나이 듦과 삶의 경로: - 50~60대에 '어떻게 살아야 할지' 남에게 묻는 것은 비극. 스스로 삶의 경로를 만들지 않았다는 증거. 자기를 돌아보고 배려하지 않은 결과. - 자기를 궁금해하는 사람은 반드시 큰 성취를 이룸. 그렇지 않으면 소모될 뿐. - 해결책: 매 순간의 결정과 행동에 대해 '이것이 나에게 무엇인가?', '내가 원하는 것인가?' 묻고, '나는 왜 이 일을 하는가?', '어디로 가고 싶은가?' 스스로 설명해야 함. 10. 철학과 과학의 관계: - 철학은 세계 문제를 다루므로, 세계를 알아야 함 (과학적 사실). - 세계를 사유하지 않고 사유 자체만 사유하면 공허한 소리(궤변)가 되기 쉬움. - 과학(특히 실험/관찰 중시)의 발전과 함께 철학도 발전함. 과학적 이해 없는 철학은 현실과 동떨어질 수 있음. 11. 자신의 함량(존재의 품격) 키우기: - 단순 도덕/인품 이상: 현실적 작동 수준(성취)까지 포함하는 개념. 함량이 커야 현실적 성취도 큼. (가진 만큼만 세상과 관계함) - 3가지 방법: 1. 인간 완성 꿈꾸기: 자신의 가장 높은 가능성을 지향하고 가장 먼 거리를 목표로 삼으라. 2. 좋은 습관: 사람은 습관의 산물. 지속적인 성취를 위해 좋은 습관/루틴 필수. 3. 강한 지식욕: 압도적인 지식의 양이 필요. 앎의 범위와 시선의 높이가 넓고 높아야 함. (책 읽기의 중요성) 12. '참된 사람'과 '참된 지식': - 지식은 단순 정보 취득이 아니라, 존재의 깊이(인격)에서 우러나와 삶과 연결된 앎. - 교육 현실 비판: 좋은 성적/대학/직장 등 외적 목표 추구는 존재론적 성장을 멈추게 함. - 직업 vs 꿈 재강조: 직업은 꿈을 이루기 위한 '수단'. 꿈(존재론적 목표)이 없으면 직업 달성 후 성장이 멈춤 (조로, 부패, 진부). - 꿈 없는 사회: 대한민국 전체가 꿈을 꾸지 않음. 꿈 없는 사회가 도달할 수 있는 한계에 봉착. 남은 것은 모방과 싸움뿐. - 장자의 붕새 이야기 재강조: 끊임없는 존재론적 성장(야망/포부)의 중요성. 13. 마무리 조언: - 힘듦에 대한 인식 전환: 세상이 힘든 게 아니라, 힘들어하는 '나 자신'이 문제. 내가 작아서 버거운 것. 야망/포부가 없기 때문. - 현재 일의 의미 부여: 직장을 그만두는 것만이 변화가 아님. 지금 하는 일을 '왜 하는지' 스스로에게 설명하고 의미를 부여하며 최선을 다하는 것이 중요. 여기서 생기와 변화가 시작됨. - '좋아하는 일'은 찾는 게 아니라 '결정'하는 것: 자신에게 맞는 일을 찾는 데 시간 낭비하지 말라. "이것이 내가 좋아하는 일이다"라고 스스로 '결정'하는 순간, 그것이 현실이 됨. 찾는 행위는 영원히 끝나지 않음.

미래를 바라보고 베팅하는 리더의 중요성. 서양의 산업혁명을 일본, 중국, 한국의 리더/사회의 주요 의사결정권자가 어떤 반응을 보였는지에 따라서 향후 100년의 방향이 달라졌음. 청: 아편전쟁 이후 양무운동. 중국을 지키되 서양을 도입하자 일: 일본 정신만 남기고 다 바꾸자(메이지 유신) -> 청일전쟁 승리 → 태평양 전쟁 패전 → 한국전쟁 특수(준비된 산업 기반 덕분, '세 번째 가미카제')로 '불사조 효과'를 통해 경제대국으로 부활. 조선: 위정척사로 서양문물 거부 두 번의 대분기(Great Divergence): 인류 문명사에서 거대한 변화와 국가 간 격차를 만든 결정적 시기가 두 번 있었음. 첫 번째는 18세기 산업혁명(1차 대분기)이며, 현재는 인공지능(AI)과 정보 기술 기반의 4차 산업혁명(2차 대분기) 시기임. 한국(조선)은 1차 산업혁명 때 뒤처졌으나, '한강의 기적'으로 일부 만회함. 지금 2차 대분기의 기회를 어떻게 맞이하느냐가 국가의 미래를 결정함. AI, 로봇이 이끄는 지식노동자/물리 노동자들의 생산성을 극단적으로 바꾸는 새로운 풍요의 시대가 왔다. 과학기술을 우선시하지 않고 과거처럼 정서나 정치 논리에 매몰되면 또다시 실패를 반복할 수 있음. 우려되는 현실: 이공계 기피 현상(의대 쏠림), 공학(엔지니어링)에 대한 사회적 저평가('정치공학' 등 부정적 용어 사용), STEM 교육의 중요성 간과(STEAM에서 A(인문·예술)만 강조하는 경향) 등은 과거 '위정척사'와 유사한 위험 신호임. 정부 주도의 중요성: 후발 주자가 선진국을 따라잡기 위해서는 초기 단계에서 정부의 강력한 주도와 지원(R&D 투자, 인프라 구축 등)이 필수적임. (예: 미국 스푸트니크 쇼크 후 STEM 교육 강화와 실리콘밸리 형성, 한국 KIST 역할) 단, 적절한 시점에 지원을 끊고 경쟁을 유도하는 '예술과 같은 판단'이 중요함. 최근 중국이 산업을 키우고 육성(전기차, 로봇, AI, 배터리)하는 것을 영리하게 배울 필요가 있음. 경제 발전과 행복의 딜레마: - 주관적 vs 객관적 행복: '너 행복하니?'라고 묻는 주관적 행복 지수(HPI)는 저소득 국가에서 높게 나타나고, 소득·수명 등 객관적 지표(HDI)는 고소득 국가에서 높게 나타나는 역설이 존재함. - 배고픔 vs 배아픔: 인간은 절대적 빈곤(배고픔)보다 상대적 박탈감(배아픔, 즉 질투와 시기)에 더 큰 불행을 느낌. ("사촌이 땅을 사면 배가 아프다", 하버드대 연봉 실험) - 성장과 격차: 경제가 발전하면 절대적인 생활 수준은 향상되지만, 소득 격차는 더 벌어지기 쉬움. 격차를 인위적으로 줄이려 하면 성장의 동력(인센티브)이 약화되어 다 같이 정체될 수 있음. 다 같이 부유해지면서 격차를 줄이는 것은 현실적으로 매우 어려움. - 이기심과 이타심: 인간 행동의 근본 동력은 '이기심'임. 이타심은 이기심의 '범위 확장'(나 → 가족 → 사회 → 인류)으로 나타나며, 경제적·지적 여유가 생길 때 확장됨. 먼저 자신의 이익(성장)을 추구해야 남을 도울 여력도 생김. - 덧셈 행복 vs 뺄셈 행복: 소득이 늘어도 행복이 크게 증가하지 않는 것처럼 보이는 '이스털린의 역설'은 '덧셈 행복'(얻는 것에 대한 익숙해짐)만 보기 때문임. 하지만 이미 가진 것을 잃었을 때 느끼는 극심한 불행('뺄셈 행복')을 고려하면, 경제 발전은 분명 실질적인 행복 증진에 기여함. (예: 월급 인상 기대치) - 가속 성장 필요성: 인간은 현재 상태 유지에 만족하지 않고 끊임없이 더 나은 상태를 기대하기 때문에, 단순히 성장하는 것을 넘어 '가속적으로 성장'해야 행복감을 유지할 수 있음. 개혁의 어려움과 극복 방안: - 저항: 개혁 과정에서 기존의 것을 잃는 사람들의 저항(뺄셈 행복에 대한 공포)은 당연함. (예: 대학 학과 개편 저항, 타다 서비스 논란) - 지식의 중요성: 개혁 대상과 미래에 대한 정확한 이해(지식)가 부족하면 막연한 반감이 커짐. (예: 조선 위정척사론자들의 서양 문명 무지) 따라서 미래 사회에 대한 교육과 정보 공유가 중요함. - 보상과 리더십: 개혁으로 피해를 보는 집단에 대한 적절한 보상 시스템 마련이 필수적임. 또한, 미래 비전을 제시하고 저항을 관리하며 개혁을 추진할 수 있는 강력한 리더십이 중요함. (역사적으로 후발국의 빠른 성장은 종종 권위주의적 리더십 하에서 이루어졌다는 관찰 제시 - 논란의 여지 있음) - 영국의 예: 영국 산업혁명 성공 과정에서도 러다이트 운동(기계 파괴) 등 극심한 내부 저항이 있었으며, 이를 강력한 공권력으로 제압했음. 혁신에는 고통과 사회적 비용 관리가 수반됨. https://youtu.be/7-zy8BvzOdc

미래를 바라보고 베팅하는 리더의 중요성. 서양의 산업혁명을 일본, 중국, 한국의 리더/사회의 주요 의사결정권자가 어떤 반응을 보였는지에 따라서 향후 100년의 방향이 달라졌음. 청: 아편전쟁 이후 양무운동. 중국을 지키되 서양을 도입하자 일: 일본 정신만 남기고 다 바꾸자(메이지 유신) -> 청일전쟁 승리 → 태평양 전쟁 패전 → 한국전쟁 특수(준비된 산업 기반 덕분, '세 번째 가미카제')로 '불사조 효과'를 통해 경제대국으로 부활. 조선: 위정척사로 서양문물 거부 두 번의 대분기(Great Divergence): 인류 문명사에서 거대한 변화와 국가 간 격차를 만든 결정적 시기가 두 번 있었음. 첫 번째는 18세기 산업혁명(1차 대분기)이며, 현재는 인공지능(AI)과 정보 기술 기반의 4차 산업혁명(2차 대분기) 시기임. 한국(조선)은 1차 산업혁명 때 뒤처졌으나, '한강의 기적'으로 일부 만회함. 지금 2차 대분기의 기회를 어떻게 맞이하느냐가 국가의 미래를 결정함. AI, 로봇이 이끄는 지식노동자/물리 노동자들의 생산성을 극단적으로 바꾸는 새로운 풍요의 시대가 왔다. 과학기술을 우선시하지 않고 과거처럼 정서나 정치 논리에 매몰되면 또다시 실패를 반복할 수 있음.

지난 10년 동안 가장 크게 바뀐 신념은 무엇인가? ‘결과(Outputs) 중심’과 ‘투입(Inputs) 중심’의 차이다. 내가 PayPal에 입사했을 때 조직은 철저히 결과 지향적이었다. 지금은 정반대로, 투입 지향 조직이 옳다고 믿는다. 기술 업계에는 두 방식 모두 성공 사례가 있다. 애플·아마존은 투입 중심, 메타·구글은 결과 중심이다. 둘 중 어느 쪽도 불가능한 길은 아니지만, 나에겐 하나의 스타일이 더 잘 맞는다는 걸 깨달았다. Slide와 Square에서의 경험이 결정적이었다. Slide는 결과 지향이었고 실패했다. Square는 100 % 투입 지향이었고 크게 성공했다. 최근 스타트업으로는 AI 회계 서비스를 하는 Basis가 투입 지향의 전형이다. 그들은 2년간 완벽한 제품을 만들기 위해 집착했고, 고품질 제품만 갖추면 고객 확보와 수익은 자연스레 따라온다고 믿었다. 반면 Traba는 하이브리드지만 결과 쪽에 가깝다. OKR을 공격적으로 운영하는 전형적인 결과 지향 철학이 있다. 동시에 9-9-6 근무와 주 80시간 출근이라는 강력한 투입 규율도 있다. 투입 지향 조직 구축을 다룬 최고의 책은 미식축구 코치 빌 월시의 『The Score Takes Care of Itself』다. 나는 만나는 창업자 모두에게 추천한다. 앤디 그로브의 『High Output Management』와 겹치는 부분도 있지만 제목 그대로 결과 지향이다. 내 커리어는 고출력(결과) 모드에서 고투입 모드로 전환해 왔다. 최대의 영향력을 끼친 인물은? 마거릿 대처다. 중요한 교훈은 거의 전부 그의 경력에서 배울 수 있다. 중학생 때부터 내 우상이었다. 그는 원칙적 리더십, 현상 유지 거부, 인기와 무관하게 옳은 일을 하는 태도의 전형이다. 당시 영국은 사실상 몰락 상태였다. 부패하고, 사회주의적이며, 불평등하고, 엘리트주의가 만연했다. 대처는 의지·에너지·지성으로 국가를 다방면에서 되살렸다. 나는 대처의 표현 몇 가지를 너무 깊이 받아들여 그 출처를 잊을 정도다. 가장 좋아하는 표현은 “No, no, no.” 내 두 아이도 내 흉내를 내며 “No, no, no”를 입에 달고 산다. 우스꽝스럽지만 이 말엔 큰 가치가 있다. 스티브 잡스가 말했듯, ‘집중이란 천 개의 것에 “아니오”라고 말하는 것’이다. 군중심리나 통념에 휩쓸리지 않는 태도 역시 담겨 있다. 가벼운 입문용으로는 《더 크라운》 최신 시즌이 괜찮지만 좌파적 편향이 약간 있다. 보다 엄밀한 자료를 원한다면 헨리 키신저의 『Leadership: Six Studies in World Strategy』 중 대처 장을 권한다. 정치 분야 사람이라면 대처의 연설문집이나 자서전 1권이 훌륭하다. 대처는 선거에서 패한 적이 없다. 보수당 내부에서도 공식적으로 지도부 선거에 진 적이 없다. 그럼에도 내부 엘리트들의 시기·질투·소심함이 모여 그를 권좌에서 밀어냈다. 이후 보수당은 제대로 회복하지 못했고, 밋밋한 정치인들만 남았다. 결국 노동당이 워낙 형편없기 때문에 언젠가는 미국의 트럼프처럼 보수당을 재활성화할 신인이 나타날 것이라 본다. 타인에게서 가장 중시하는 자질은? 헌신(Dedication) — 회복력·일관성·변명 없음이 결합된 가치다. 나도 이를 실천하려 한다. 내 철학은 #nodaysoff다. 중요한 일엔 단 하루도 쉬지 말아야 한다고 믿는다. 지난 7년간 운동을 빼먹은 날이 딱 7일뿐이다. 꼼꼼히 기록하며 가끔 스크린샷을 올린다. 여전히 7일이 아니라 2~3일이었으면 좋겠다는 아쉬움이 있다. 작년에는 하루 반을 거르고 말았는데, 샘 레신이 트위터에서 왜 운동을 빼먹었냐고 물었다. 심한 허리 부상 때문이었다. 그는 “심각한 허리 부상인데 하루만 빠졌다고?”라고 반응했다. 미래의 역사학자들은 현시대를 어떻게 묘사할까? 올해부터 새로운 시대가 시작됐다고 본다. 지난 20~30년은 ‘변명의 시대’였는데 끝났다. 이제 우리는 **‘가속의 시대’**에 들어섰다. 더 나은 것을 더 빠르게 만들고, 푸념을 멈추는 시대다. 앞으로 10년은 변동성과 예측 불가능성이 크겠지만 동시에 아주 흥미롭고 짜릿할 것이다. https://thegeneralist.substack.com/p/modern-meditations-keith-rabois

창업자로서 고백 하나 하자면, 무엇을 만들지 정하기 전에 공동창업자를 찾은 것을 후회한다. 퇴사 후 아이데이션을 위해 친구와 손을 잡았다. 겉보기엔 고객 통화도 생산적인 듯했지만 뭔가 어긋난 느낌이었다. 고객 계약이 코앞까지 다가오면 늘 망설였다. 탐색하던 방향들은 내 가슴을 전혀 뛰게 하지 못했다. 그래서 혼자 가기로 힘든 결정을 내렸다. 외로웠다. 마침내 방향성을 찾았을 때, 잠재적 공동창업자 몇 명은 그 분야에 흥미가 없다며 떠났다. 하지만 그 고독이야말로 필요했다. 덕분에 누가 함께하든 끝까지 밀고 갈 사명을 발견할 수 있었다. 아이디어 확정 뒤 공동창업자 대화는 훨씬 집중적이었다. 명확한 비전은 초기 탐색 이후에 합류하길 원하는 사람들을 끌어모았다. 결과는 이렇다. 열정을 쏟을 비전과 완벽히 맞는 공동창업자를 모두 얻었다. 과거의 나에게 해주고 싶은 한마디: 먼저 네 영혼을 불태우는 것이 무엇인지 찾아라. 올바른 공동창업자는 자연히 따라온다. https://www.linkedin.com/in/michlimlim/

아이폰 출시 이후 삼성은 모바일사업부·무선사업부·디자인센터 합동 TF를 즉시 가동 컨트롤타워: 무선사업부➜제품기획 ‘M-Project’ → 회장직속 디자인경영센터 주간 워룸(SVP 이상)에서 아이폰 펌웨어 업데이트·시장 반응 리뷰 **분기별 ‘대책회의’**에서 하드·소프트 로드맵 갱신, BOM 원가·벤치마크 보고 2010년 2월, 신종균 사장은 “디자인이 위기”라며 모바일사업부 전원에게 매일 새벽 7시 상황 보고를 지시한 내부 메모를 배포 - “Fast Executioner”로 불린 조직문화(신속한 베끼기＋빠른 개선) 아이폰과 달리 통신사 커스터마이즈에 특화된 파생모델 전략 - 4대 미국 통신사 동시 런칭, 폭넓은 가격 포트폴리오 제시 ​ - 태블릿-스마트폰 동시 판촉으로 ‘안드로이드 유일 Main Horse’ 포지셔닝 “노키아만 보던 방식을 바꿀 때가 왔다… 디자이너는 6개월 앞서 생각해야” – CEO 특명 “아이폰을 베끼지 말고 사용성 기준을 학습하라” - 하드·소프트 통합 TF 조직 요청 - “플라스틱 느낌 버리고 메탈릭 프리미엄 구현, 화면은 더 키워라” - 애플 ‘C-Type’ 터치 방식·줌·바운스 효과를 전면 도입 검토 - 외관·조작성에서 ‘천지차이’라는 내부 평가 극복, 사용 편의성 제고 2011 Q3까지 “Beat Apple” 실행 로드맵 제출, 2012년엔 애플과 Super-Premium ASP 동등화 목표 설정 - 이익률이 높은 프리미엄 영역을 애플이 독점하고 있다는 위기의식 2H 2011: 물량으로 치고, 1H 2012: 가치(사양)로 추월 - 사양으로 우위를 먼저 확보해 캐리어 판단을 바꾸겠다는 계산 삼성 내부에서 애플 대응 문서: https://assets.sbnation.com/assets/1259298/Beat_Apple_Court_Docs.pdf S1, Iphone내부 비교 문서: https://www.scribd.com/doc/102317767/Samsung-Relative-Evaluation-Report-on-S1-iPhone?utm_source=chatgpt.com

어려운 미션, 그것을 해내는 사람/조직. 과거 아이폰이 나왔을 때, 삼성에서 갤럭시를 만들 일화를 들은 적이 있다. 회장님이 아이폰을 던져주며, '회사가 망하는 것을 원치 않으면 3개월 내 더 좋은 거 만들어 내야돼' 제시했고, 그걸 결국 해낸 팀이 있었다. (물론 과장이 섞여 있을 일화일 것이라 생각하는데, 그 본질은 같을 것이라 생각한다. 그 본질은... 이것보다 더 좋은 것을 최대한 빨리 만들어 출시하라) 요즘 실리콘밸리의 잘하는 조직들은 비슷하게 한다. AI가 업의 구분을 모호하게 만든 상황에서, 누군가 대단한 것을 출시하면 그 경쟁사는 '저것보다 더 대단한 것을 2~3주 내에 개발해보자. 시간이 없다. 그 때까지 못하면 도태된다'며 어려운 미션을 믿을 수 있는 팀에 던진다는 것이다. 그 어려운 것을 해내는 회사들이 AI 시대에 뒤쳐지지 않으며 그 규모를 유지 또는 키워나가고 있는 것이다. 결국, 한국이나 미국이나 똑같다. 그리고, 제조업이나 SW 업이나 똑같다고 생각한다. 그것은 바로... 어렵지만 꼭 해내야만 하는 도전을 아주 짧은 시간 내 실행하고 50% 이상의 성취를 만들어 내고 세상에 선보이는 조직이 결국 성장하고 업의 주도권을 선점한다는 것. 요즘 한국 Tech 회사들 중 미국 Big Tech 회사들이 팀 내 제시하는 프로젝트 만큼 어렵고 중요한 과제를 짧은 시간 내 달성하는 것을 기대하는 조직이 얼마나 있는지는 잘 모르겠다. 주 52시간 때문에 안된다 등등은 핑계라 생각한다. 의지가 있다면 방법은 찾으면 되기 때문이다. 요즘 실리콘밸리는 약 10년 전의 '내가 만들고 싶은 것을 만들어서 너무 신나. 더 몰입해서 더 대단한 것을 만들꺼야' 분위기는 아니다. 오히려 '이거 못하면 우리 완전 밀려나. 그러니까 이거 꼭 이 시간까지 해내야 해. 그걸 해낼 수 있는 사람들만 남아있는 조직이 되어야만해' 분위기이고, 긴장감이 매우 팽팽하다. 그리고, 운영하는 조직과 그렇지 못하는 조직 간 경쟁력의 Gap 이 매우 커지고 있다. 잘하는 조직이 진짜 더하네, 잘하는 팀이 더 독하네 라는 말이 나올 정도이다. 내가 있는 조직이 내가 충분히 성장할 수 있는 프로젝트를 제시하지 못한다면, 진짜 고민해봐야 한다. 기대 수명은 길어지고, 채용은 글로벌화 되고 있고, AI 가 인간의 일자리를 대체해가고 있는 상황에서, '어디서든 통하는 경쟁력있는 사람이 되기 위해서 나는 어떻게 성장해야 하는가? 나를 성장시켜줄 수 있는 조직은 어디고, 나는 그 팀에 들어가기 위해 무엇을 어떻게 보완해야 하는가?' 특히 한국에 있는 분들은 더 고민해야 한다고 생각한다. 실리콘밸리에 비해 한국은 다소 여유롭다 느껴질 정도이고, 오히려 AI 를 선점하며 기업가치 격차를 밑도 끝도 없이 벌리고 있는 이곳 Tech 기업들은 '1달 뒤 망할 수 있다'는 절박한 마음으로 능력/집중력/시간/운 등을 다 쥐어짜며 하나하나 만들어 나가고 있음이 느껴지기 때문이다. 지금은 내가 있는 곳의 관점에서 성장을 생각하기 보다는, 세상의 성장을 만들어 가고 있는 곳의 입장에서 내 성장을 그려보는 것이 필요하다 생각한다. 그래서 이 곳에 더 많은 분들이 방문하고, 들들볶이고 있는 분들의 이야기를 직접 많이 들어봤으면 하는 바램이 있다. 그 이후 '나는 지금 찐 성장을 위해 충분히 열심히 노력하고 피드백받고 있는지?' 생각해보면 좋겠다. 과장이 섞인 글일 수도 있겠지만 (또는 특정 부분을 과대 해석한 글일 수도 있겠지만), 나는 한국이 마주한 불편한 현실이라 생각한다. 지금은 더 도전해야 하고, 더 극한의 노력을 더 많이 해야 한다. 마지막으로... 성장의 관점에서 보면.. 빡센 환경에서 지쳐서 포기하는 사람은 의외로 별로 없다. 더 편한 환경에서 노력을 서서히 멈추는 과정에서 성장이 정체되는 사람들은 꽤 많다. 지금은 나를 성장시켜 줄 수 있는 환경에 내가 놓여있느냐가 중요하다. 승훈님

인생이나 풋볼이나 10야드씩 앞으로 가는 것일 뿐이다. 그 10야드에 얼마나 최선을 다하느냐에 따라 거기에서 승리와 패배가 갈라진다. 승리와 패배의 차이는 결국 10야드의 차이이다. 우리는 오직 10야드를 위해 달릴 뿐이다. 애니 기븐 선데이- 세이노의 가르침

중국과 미국내 제조업 부흥에 대한 생각. 미국내 제조업을 완전히 옮겨오는 건 어려우니 중국 대신 미국을 척지지 않을 국가(베트남, 인도 혹은 한국, 일본)로 재배치 하자는 의견이 현실적일 것 같은데 제조 인력을 교육시키고 정말 공장을 미국으로 가져오자는 이야기는 현실성이 떨어진다. 미국이 다시 제조업 DNA를 가질 수 있을까? 질문: 시간이 지남에 따라 미국이 제조업 기반을 되찾을 가능성이 있나요? 답변: 절대적으로 있습니다. 우리가 한 문제는, 수백만 가지 문제가 있지만, 중국을 세계 무역 기구(WTO)에 가입시키고 미국 기업들이 벌칙 없이, 수입 관세 없이, 그렇게 하지 않을 이유 없이 중국으로 제조업을 아웃소싱하도록 허용한 것입니다. 왜 안 하겠어요? 만약 다른 나라로 그냥 보낼 수 있다면, 모든 것이 더 저렴하고, 환경 규제도 없고 노동법도 없는 나라로요? 왜 그렇게 하지 않겠어요? 그리고 우리는 지난 50년 동안 그 결과로 많은 값싼 것들을 얻을 수 있었습니다. 그것은 미국에 도움이 되었습니다. 모두가 값싼 TV, 값싼 자동차, 값싼 물건들을 살 수 있었습니다. 중국의 부상 덕분에요. 그 이면은 미국에 더 이상 제조업이 없다는 것입니다. 그래서 만약 당신이 고등학교를 졸업하는 똑똑한 아이이고 인생에서 무엇을 할지 결정하고 있다면, 당신은 결코 제조 공정 엔지니어가 되지 않을 것입니다. "나는 사출 성형 장비를 만들고 싶어."라고 결코 말하지 않을 것입니다. 당신은 월스트리트에서 일하거나, 구글에서 일하거나, 경제적 기회가 있는 곳으로 갈 것입니다. 왜냐하면 대부분의 사람들이 그렇게 하고 싶어하기 때문입니다. 대부분의 사람들은 가족을 최선을 다해, 능력껏, 가능한 기회 내에서 돌보고 싶어합니다. 그리고 "아니, 나는 더 낮은 임금, 더 적은 전망, 해고될 가능성이 더 높은 직장에서 일할 거야. 왜냐하면 나는 제조업을 정말 사랑하기 때문이다."라고 말하는 사람은 거의 없습니다. 네. 그리고 산업 장비. 그런 일은 일어나지만 드물게 일어납니다. 그래서 이것이 어떻게 작동하는지 아는 사람이 줄어들고, 아는 사람들은 대부분 매우 나이가 많습니다. 우리의 많은 제조 전문 지식은 잔존물과 같습니다. 이들은 50대, 60대, 70대인 사람들이고 이제 은퇴하거나 그럴 예정입니다. 그리고 미국에서 제조업을 되살리려면 그 모든 인센티브를 되돌려야 합니다. 똑똑한 아이가 제조 엔지니어가 되고 싶어하도록 바꿔야 합니다. 그리고 이것은 정치로 돌아가겠지만, 저는 일반적으로 자유지상주의(Libertarian) 성향입니다. 저는 약간 자유지상주의자입니다. 저는 일반적으로 자유 무역을 지지하지만, 우리가 중국 및 다른 나라들과 겪었던 것은 자유 무역이 아니었습니다. 그들은 우리를 그들의 시장에 들여보내지 않았습니다. 예를 들어 제가 페이스북에 있을 때, 오큘러스 리프트 헤드셋을 중국에서 만들었음에도 불구하고 중국에 팔 수 없었습니다. 그들은 심지어 그들의 사람들에게 팔도록 허락하지 않았습니다. 왜냐하면 그들은 이 모든 미국 회사들을 차단했기 때문입니다. 그들은 우리가 중국에서 어떤 돈도 벌기를 원하지 않았습니다. 우리가 가졌던 것은 자유 무역이 아니라 중국으로 곧장 들어가는 일방적인 돈 고속도로였고, 아무것도 되돌아오지 않았습니다. 그리고 그것이 제가 자유지상주의자이고 관세를 믿는 것이 자유지상주의 원칙에 매우 어긋남에도 불구하고 관세를 믿는 이유 중 하나입니다.