Наталья Милеенкова для рестораторов

Мои субботние рекомендации потихоньку выходят за рамки обзоров книг и фильмов: начала слушать открытый курс про культурные коды экономики Александра Аузана, доктора экономических наук и декана экономического факультета МГУ. Цикл лекций рассказывает о том, как связаны экономика и культура, почему некоторые нации маскулинные, а другие феминные, зачем доверять друг другу и где России искать свое экономическое чудо. Это захватывающий интеллектуальный триллер об отношениях непредсказуемых героев, экономики и культуры. Почему одни страны живут лучше других? Зачем доверять друг другу? Где России искать свое экономическое чудо? Очень здорово, что, отвечая на эти вопросы, Аузан просто и доступно рассказывает о том, что именно культура играет ключевую роль в жизни стран и людей, и почему доверие – путь к экономическому росту. И главное, чтобы ни происходило, он предлагает не посыпать голову пеплом, а искать выход. На благосостояние стран воздействуют не только технологии, наличие или отсутствие ресурсов, но и культура – ценности и поведенческие установки, которыми руководствуются люди. Каждая страна имеет свой культурный код, сложившийся под влиянием религии, истории, языка, климата, агротехники и др. Для меня особенно ценно, что культурный код для автора лекций – не общее место и не популистский лозунг, а научное понятие, подтвержденное десятками ведущих исследователей со всего мира. Курс доступен в приложении Arzamas или на YouTube — кому как удобнее. Все очень логично, предельно понятно и интересно до мурашек. Рекомендую очень.

«Как планировать выручку?», - вопрос, который мне часто задают. Смотрим таблицу и анализируем ее 1⃣При планировании выручки нужно учитывать два фактора - текущую динамику за последние 3-6 месяцев. Для таблицы я взяла 3 месяца: апрель, май и июнь этого года и сравнила с такими же показателями прошлого года. Есть количество гостей, величина среднего чека изменений, есть сама выручка и есть структура выручки. Доля бара, доля кухни, доля доставки – на случай, если вы будете планировать, как зарабатывать. Смотрим динамику по таблице - что у нас получается? Если брать итоговый квартал, то мы видим, что количество гостей меняется и растет. За исключением июня 2024 года по отношению к июню 2023. Здесь у нас падение. Предположим, что он уже закончился (осталось всего 3 дня). Наша задача – понять, что случилось в этом месяце такого, что мы потеряли в динамике 2⃣Величина среднего чека. Понятно, что она тоже меняется - растет, потому что растут цены, мы вводим новые блюда, повышаем цены на действующее меню – отсюда и динамика этого показателя. 3⃣Что действительно важно для нас при сравнении июня 2024 года с тем же месяцем год назад? ПАДЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА ГОСТЕЙ. С чем оно связано? Перекрытие, ремонт или что-то другое? Или же существенно увеличение среднего чека? Но ведь по отношению к маю он у нас практически не увеличился, а по гостям мы «просели». Да, бывает, что если мы очень сильно задираем цены, то можем потерять гостей. Это всегда происходит далеко не всегда, но прогнозируемо. Поэтому мы не просто смотрим на выручку в абсолютном значении, но и на количество гостей и средний чек, потому что инструменты с которыми мы работаем в этих двух случаях, - разные. Это не про то, что у нас растет или падает средний чек, а про работу, направленную внутрь организации. Это тренинги по сервису и по продажам. Всегда какая-то причина, смена команды или меню, для того, чтобы мы стали хуже продавать. Если говорить про количество гостей, то здесь тоже есть свой инструментарий. Это привлечение новых гостей, удержание старых, возврат, LTV, срок жизни гостя. Для решения этой задачи идеально подходит CRM, которая даст нам знание о том, что нужно сделать для того, чтобы гость приходил чаще и тратил больше. Итак, для полного понимания картины требуется от 3до 6 месяцев. Я взяла 3. Делаем отрывок до 6 месяцев и видим, что нужно запланировать в новом периоде, в июле, в августе, в сентябре. И планировать, конечно, надо не цифры, не голую статистику. Мы должны не просто понимать, что мы сделали. Самое важное понимать - что мы планируем сделать для того, чтобы ситуацию изменить. С ЧЕМ и КАК мы будем работать? Со средним чеком, с продажей, с сервисом, привлечением и удержанием гостей, с той или иной группой, баром, кухней, доставкой. По цифрам в долях от выручки видно, что мы не можем работать со всем сразу. Лозунг «давайте продавать выручку» - не про продавать больше и просто наблюдать за статистикой только по выручке. Сама по себе выручка как показатель совсем не информативная, потому что если отталкиваться только от нее, у нас все неплохо по цифрам за квартал по аналогичному периоду прошлого года. Все вроде бы в порядке, но так ли это? Ответить на этот вопрос, не имея представления о каком предприятии идет речь, конечно, сложно. Но чтобы составить план действий на будущий период этого вполне хватит. Резюмируем - планировать нужно не цифры. Планировать надо действия, которые приведут к цифрам, отличающимся от текущих в положительную сторону. Поэтому – собираем статистику и вспоминаем, что мы сделали и не сделали.

Продолжаем публикацию моей беседы с налоговым архитектором Владиславом Каминским. В новом видео разбираем, какие признаки дробления выявляет сейчас налоговая служба и какие последствия могут возникнуть в результате этого процесса. Оставайтесь с нами и не стесняйтесь задавать интересующие вас вопросы – мы обязательно на них ответим.

Дорогие читатели, хочу поблагодарить вас за активную реакцию на мой конспект выступления Владислава Каминского, управляющего партнера компании Kaminskiy, Stepanov & Partners и как он определяет сферу своей практики и экспертизы, налогового инженера и архитектора. Ваш интерес вдохновил меня пригласить Владислава на интервью, где мы обсудим изменения для УСН и ИП с 2025 года. Это только первая часть нашей беседы, в дальнейшем я планирую регулярно снимать подобные видео и приглашать различных спикеров из интересующих вас сфер. Жду ваших вопросов, которые мы сможем обсудить во время следующей беседы!

С момента выхода книги, о которой мы говорили выше, прошло уже 10 лет, и за это время в нашей стране появилось минимум 2 выдающиеся по своим темпам роста компании - "Хлебница" (основана в 2014 и в течение первых 5 лет открывшая более 1000 точек по стране) и ДоДо (основана в 2011 и в течение первых 7 лет открывшая по стране и миру более 700 точек). Что общего между ними и что, по моему мнению, привело их к невероятному успеху (экспоненциальному росту) 1.Уникальные софты - Андрей Гейко (Хлебница) , начавший свою карьеру специалиста и бизнесмена в ИТ-индустрии, и создавший собственный софт и Федор Овчинников (ДоДо пицца), сделавший ставку на облачную ERP-система «Додо ИС», которая координирует в пиццерии все процессы: заказы, работу кухни, доставку, рекламу и общий менеджмент. То есть программные продукты, которые базируются на искусственном интеллекте, самообучающиеся, анализирующие за секунды информацию и дающие статистические варианты решений. Например, пару лет назад я посетила центральный офис ДоДо пиццы и ожидала там увидеть огромное количество офисных сотрудников – управленцев. По факту я увидела 4 этажа опенспейса программистов, экраны по всему периметру и диаграммы. И если происходит изменение в диаграмме (например, где-то провал в выручке), то система сигнализирует все возможные варианты: обрыв связи у торговой точки, отсутствие продукта из группы А по продажам, какие-то технические проблемы, повлекшие остановку предприятия и тд. То есть не нужно иметь штат менеджеров – контролеров и аналитиков, чтобы увидеть проблему в течение секунд и начать ее решать. 2.Глобальная идея - это не просто бизнес решение. Это личная цель, это страсть! – каждый из них не просто декларировал экспоненциальный рост (простыми словами – это такой рост, при котором чем больше растет какое-либо значение, тем больше ускоряется рост), а создали системы, позволяющие открыть сотни успешных кафе за очень короткий срок. 3.Краудсорсинг. Вовлечение клиентов (гостей) и использование коллективного разума для решения проблем-задач. Например, Федор Овчинников использовал подписчиков своего блога «Сила ума» для выявление любого негативного опыта клиентов, а позже развил эту идею для ввода новых блюд (запуск новых блюд происходит через голосование клиентов и происходит все это онлайн, поэтому скорость определения новых «хитов» сокращается до 2х недель). 4.Краудфандинг. Каждый из 2х бизнесменов сразу начал продавать франшизы сотрудникам, партнерам, причем, стоимость пуашального взноса (сумма, которую покупатель франшизы платит ее владельцу за покупку при ее покупке) была символической и я знаю несколько примеров, когда этого взноса не было вовсе В книге «Взрывной рост» описаны 11 признаков экспоненциальности (способности компании к взрывному росту), но как мы видим на практике, достаточно 4-5 признаков, чтобы этот рост состоялся.

«Не спрашивайте себя, что нужно миру. Спросите себя, что заставляет вас жить, и делайте это. Миру нужны люди, полные жизни» Говард Турман (американский философ) Сегодня я в нашей рубрике про бизнес –литературу я хочу поделиться кейсами из прочитанной недавно книги «Взрывной рост» Салима Исмаила и примерами российского ресторанного рынка. В 2007 гигант мобильной индустрии своего времени Nokia потратил 8,1 млрд $ на покупку компании Navteq – крупнейшего в мире оператора датчиков дорожного трафика, которая покрывала 250 млн миль в 35 городах в 30 странах. Этой сделкой Nokia планировала завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, мобильного и онлайнового информирования. Примерно в этой же время в Израиле была основана небольшая компания с названием Waze, создатели которой решили призвать на помощь краудсорсинг (передача части производственных функций добровольцам, то есть мобилизация человеческих ресурсов с помощью интернет-технологий) и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которых в 2007 анонсировал Стив Джобс. Создатели Waze собирали информацию о местоположении пользователей при помощи датчиков GPS, который встроен в смартфон. И на основании этих данных получали информацию о транспортных потоках. Через 2 года количество источников, из которых собирала информацию Waze сравнялось с количеством дорожных датчиков Navteq, а еще через 2 года в 10 раз превысило их число. Более того, стоимость добавления каждого источника Waze равнялась нулю, не говоря, что пользователи смартфонов, меняя их, модернизировали систему, тогда как модернизация датчиков Navteq стоила целого состояния. Nokia сделала ставку на стратегические активы (датчики, покрывающие огромные территории), однако план ее провалился из-за экспоненциального потенциала зарождающейся новой модели бизнеса, построенного на использовании сторонних активов (смартфонов). В 2012 рыночная стоимость Nokia рухнула с 140 млрд $ до 8,2 млрд $ и она навсегда потеряла лидирующее положение в мире мобильной связи. А в 2013 Google приобрела Waze з 1,1 млрд $ - компания Waze по-прежнему не имела никакой инфраструктуры, оборудования и насчитывала около 100 сотрудников. А вот пользователей у нее было более 50 млн чел, то есть 50 млн «человеческих датчиков». Этот пример в книге не единственный, их десятки и книга была издана в 2014, то есть 10 лет назад. Поэтому предлагаю провести аналогию с российским рынком.

В продолжение темы про операционный рычаг - люди, умеющие считать, скажут, что высокая доля переменных затрат приведет к росту затрат при росте выручки. И будут правы, этот рост демонстрирует этот пример. Действительно, при росте выручки у обеих компаний на 20% рентабельность компании 1 составит 28% (3,42 млн руб), а у компании 2 рентабельность 24,17% (2,9 млн руб) Но я не знаю ни одной компании, которая разорилась, имея прибыль. А вот высокие постоянные затраты (это практически все ваши затраты, кроме затрат на продукты и напитки) – это ваши обязательства, независимо от того, есть у вас гости или их совсем нет.

Марк Твен писал: «Человек, который не знает, куда он идёт, очень удивится, когда придёт не туда." Обычно собственников интересует только два показателя: выручка и прибыль. Выручка – сколько компания (ресторан) заработал. Прибыль – сколько заработал владелец (акционеры) бизнеса. И часто владельцы бизнеса искренне недоумевают, когда при снижении выручки, к примеру на 10%, прибыли может не быть совсем! Разобраться в этом нам поможет финансовый показатель, ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ, который наглядно демонстрирует эту связь. Операционный рычаг показывает, как изменится ваша прибыль при изменении выручки на 1 руб Рассмотрим этот пример. Есть 2 компании с одинаковой выручкой - 10 млн руб в мес и одинаковой рентабельностью 20% (рентабельность – это отношение прибыли к выручке в процентах). У компании 1 переменные затраты (затраты, которые прямо пропорциональны выручке, в 99% известных мне компаниях – это исключительно затраты на продукты, то есть себестоимость) составляют 29%, что равно 2,9 млн руб. У компании 2 переменные затраты 55%, что равно 5,5 млн руб в мес Постоянные затраты (затраты, не зависящие прямо пропорционально объему выручки) у компании 1 – 5,1 млн руб/ (что равно 51%), у компании 2 постоянные затраты 2,5 млн руб (что равно 25% от выручки). И происходит, к примеру, ноябрь 2021, объявляют локдаун на неделю (или любое другое событие, которое привело к снижению выручки) – см таблицу выше Правые столбцы таблицы – снижение выручки у обеих компаний на 20% и новая выручка составила у них 8 млн р А теперь посмотрите вниз этой таблицы, на прибыль. У компании 1 прибыль 580 тыс руб (рентабельность 7,25%), а у компании 2 прибыль 1,1 млн руб (13,75% рентабельность) Почему же при одинаковом снижении выручки (на 20%) прибыль у компаний отличается в 2 раза? ВЕРНО! У компании 1 постоянных затрат гораздо больше, чем у компании 2. То есть снижение выручки произошло, но быстро снизить постоянные затраты невозможно! Аренда – требует переговоров, возможно, о снижении не договоритесь (особенно, если локдауна не было), затраты на персонал (аналогичная история, оптимизация количества сотрудников всегда опаздывает от падением выручки, плюс сама ситуация на рынке в пользу работников – посмотрите, как выросли ставки за последние 8-10 мес), коммуналка – снижения расхода практически не происходит от снижения выручки, т.к. плиты , холодильники и прочее оборудование работают, вентиляция/кондиционирование/отопление тоже потребляют электроэнергию. Так можно перечислять ВСЕ статьи затрат, кроме продуктов и напитков, и выяснится, что мгновенно сократить пропорционально снижению выручки эти затраты - невозможно.

Марк Твен писал: «Человек, который не знает, куда он идёт, очень удивится, когда придёт не туда." Обычно собственников интересует только два показателя: выручка и прибыль. Выручка – сколько компания (ресторан) заработал. Прибыль – сколько заработал владелец (акционеры) бизнеса. И часто владельцы бизнеса искренне недоумевает, когда при снижении выручки, к примеру на 10%, прибыли может не быть совсем! Разобраться в этом нам поможет финансовый показатель, ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ, который наглядно демонстрирует эту связь. Операционный рычаг показывает, как изменится ваша прибыль при изменении выручки на 1 руб Рассмотрим этот пример. Есть 2 компании с одинаковой выручкой - 10 млн руб в мес и одинаковой рентабельностью 20% (рентабельность – это отношение прибыли к выручке в процентах). У компании 1 переменные затраты (затраты, которые прямо пропорциональны выручке, у 99% компаний это себестоимость сырья и напитков, эквайринг, процент от продаж) составляют 29%, что равно 2,9 млн руб. У компании 2 переменные затраты 55%, что равно 5,5 млн руб в мес Постоянные затраты (затраты, не зависящие прямо пропорционально объему выручки) у компании 1 – 5,1 млн руб/ (что равно 51%), у компании 2 постоянные затраты 2,5 млн руб (что равно 25% от выручки). И происходит, к примеру, ноябрь 2021, объявляют локдаун на неделю (или любое другое событие, которое привело к снижению выручки) – см таблицу выше Правые столбцы таблицы – снижение выручки у обеих компаний на 20% и новая выручка составила у них 8 млн р А теперь посмотрите вниз этой таблицы, на прибыль. У компании 1 прибыль 580 тыс руб (рентабельность 7,25%), а у компании 2 прибыль 1,1 млн руб (13,75% рентабельность) Почему же при одинаковом снижении выручки (на 20%) прибыль у компаний отличается в 2 раза? ВЕРНО! У компании 1 постоянных затрат гораздо больше, чем у компании 2. То есть снижение выручки произошло, но быстро снизить постоянные затраты невозможно! Аренда – требует переговоров, возможно, о снижении не договоритесь (особенно, если локдауна не было), затраты на персонал (аналогичная история, оптимизация количества сотрудников всегда опаздывает от падения выручки, плюс сама ситуация на рынке складывается в пользу работников – посмотрите, как выросли ставки за последние 8-10 мес), коммуналка – снижения расхода практически не происходит от снижения выручки, т.к. плиты, холодильники и прочее оборудование работают, вентиляция/кондиционирование/отопление тоже потребляют электроэнергию. Так можно перечислять ВСЕ статьи затрат, кроме продуктов и напитков, и выяснится, что мгновенно сократить пропорционально снижению выручки эти затраты - невозможно. Люди, умеющие считать, скажут, что высокая доля переменных затрат приведет к росту затрат при росте выручки. И будут правы, этот рост демонстрирует эта таблица. Действительно, при росте выручки у обеих компаний на 20% рентабельность компании 1 составит 28% (3,42 млн руб), а у компании 2 рентабельность 24,17% (2,9 млн руб) Но я не знаю ни одной компании, которая разорилась, имея прибыль. А вот высокие постоянные затраты (это практически все ваши затраты, кроме затрат на продукты и напитки) – это ваши обязательства, вне зависимости от того, есть у вас гости или их совсем нет

Продолжаю отвечать на ваши вопросы. Не так давно в комментариях всплыла тема постановки KPI для закупщика. Отвечаю и в качестве иллюстрации прилагаю таблицу. Она предполагает возможность настройки критериев под особенности вашего бизнеса, вы можете вносить изменения в соответствии с потребностями компании. Во многих компаниях отсутствует специализированная должность закупщика, хотя закупочная деятельность ведется. Компаниям при объеме закупок в миллион- полтора рублей в месяц не имеет смысла нанимать закупщика на зарплату 100 000 рублей. Эти обязанности чаще всего возлагаются на бар-менеджера, шеф-повара, заместителя директора или самого директора. Давайте начнем с определения целей и эффективности – в первую очередь определитесь сами с тем, чего вы ожидаете от закупщика. Важно четко сформулировать его задачи и ответственность. Например, если его обязанности сводятся к общению с поставщиками без принятия решений по стоимости или ассортименту, определите его роль и значимость для вашей компании. Обычно характеристики KPI ограничиваются тремя-четырьмя критериями. Я же предлагаю следующие: • Оборачиваемость запасов: оценка скорости оборачивания денежных средств за месяц. Оборачиваемость запасов = себестоимость реализации поделить на средний объём хранения запасов в месяц (в рублях) = сколько раз деньги в товаре обернулись за месяц. Норма для Москвы не менее 4, для регионов не менее 2 • Маржинальная прибыль от продаж: расчет и анализ прибыли с учетом затрат. Маржинальная прибыль продаж = 100% выручки минус доля себестоимости • Товары без движения: контроль за товарами, которые длительное время остаются на складе без продаж. Товары без движения = сумма товаров, которые по отчету движения ни разу не были использованы за месяц Более подробно эта тема освещается в моей книге «Китчен Менеджмент».