Владимир Пресняков | ATM — финансы бизнеса
Open in Telegram
Управляющий партнер ATM. О финансах бизнеса: прибыль, денежный поток, кассовые разрывы и система без ручного контроля.
Show more1 889
Subscribers
+224 hours
-67 days
-7630 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+8
in 0 channels
August '26
+17
in 0 channels
Get PRO
July '26
+27
in 0 channels
Get PRO
June '26
+55
in 0 channels
Get PRO
May '26
+53
in 0 channels
Get PRO
April '26
+30
in 0 channels
Get PRO
March '26
+48
in 0 channels
Get PRO
February '26
+32
in 0 channels
Get PRO
January '26
+57
in 0 channels
Get PRO
December '25
+35
in 0 channels
Get PRO
November '25
+40
in 0 channels
Get PRO
October '25
+43
in 0 channels
Get PRO
September '25
+57
in 0 channels
Get PRO
August '25
+66
in 0 channels
Get PRO
July '25
+94
in 0 channels
Get PRO
June '25
+56
in 0 channels
Get PRO
May '25
+107
in 0 channels
Get PRO
April '25
+68
in 0 channels
Get PRO
March '25
+101
in 0 channels
Get PRO
February '25
+88
in 0 channels
Get PRO
January '25
+163
in 0 channels
Get PRO
December '24
+177
in 0 channels
Get PRO
November '24
+113
in 0 channels
Get PRO
October '24
+306
in 0 channels
Get PRO
September '24
+99
in 0 channels
Get PRO
August '24
+114
in 0 channels
Get PRO
July '24
+83
in 0 channels
Get PRO
June '24
+75
in 0 channels
Get PRO
May '24
+88
in 0 channels
Get PRO
April '24
+59
in 0 channels
Get PRO
March '24
+77
in 0 channels
Get PRO
February '24
+97
in 0 channels
Get PRO
January '24
+99
in 0 channels
Get PRO
December '23
+185
in 0 channels
Get PRO
November '23
+70
in 0 channels
Get PRO
October '23
+25
in 0 channels
Get PRO
September '23
+10
in 0 channels
Get PRO
August '23
+19
in 0 channels
Get PRO
July '23
+28
in 0 channels
Get PRO
June '23
+20
in 0 channels
Get PRO
May '23
+34
in 0 channels
Get PRO
April '23
+36
in 0 channels
Get PRO
March '23
+24
in 0 channels
Get PRO
February '23
+194
in 0 channels
Get PRO
January '23
+126
in 0 channels
Get PRO
December '22
+17
in 0 channels
Get PRO
November '22
+39
in 0 channels
Get PRO
October '22
+27
in 0 channels
Get PRO
September '22
+19
in 0 channels
Get PRO
August '22
+284
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 08 September | 0 | |||
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | +3 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | +1 | |||
| 03 September | +1 | |||
| 02 September | +3 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
Магического числа подчинённых нет.
Управленческая ёмкость зависит от сложности ролей, зрелости людей, повторяемости процессов и частоты обратной связи. Если решения задерживаются, причины отклонений не разбираются, а руководитель постоянно подменяет исполнителей, проблема уже видна — даже если формальный норматив ещё не превышен.
| 2 | Как понять, что руководителю уже не хватает управленческой ёмкости
Количество прямых подчинённых само по себе не даёт ответа. Один руководитель может устойчиво вести повторяющиеся зрелые роли и потеряться в меньшей команде, если работа разная, новая и требует частых решений.
Проверьте шесть факторов:
1. Насколько различаются роли и их результаты.
2. Сколько сотрудников работают самостоятельно, а сколько требуют обучения.
3. Как часто руководитель должен наблюдать работу и давать обратную связь.
4. Сколько исключений и нестандартных решений возникает за неделю.
5. Успевает ли руководитель разбирать причины отклонений, а не только тушить последствия.
6. Сохраняются ли качество, сроки и ответственность при росте команды.
Сигнал к изменению структуры — не достижение универсальной цифры. Это устойчивое падение качества решений, обратной связи и контроля результата. Тогда стоит упростить роли, улучшить процесс, усилить руководителя или добавить следующий уровень управления. | 94 |
| 3 | Собственник может временно быть и CEO, и финансовым руководителем. Но три роли не должны иметь один размытый результат.
Владелец выбирает направление и правила капитала, исполнительный руководитель обеспечивает работу системы, финансовая функция показывает прогноз, риски и варианты. Без этого разделения срочная операционка почти всегда побеждает будущее. | 108 |
| 4 | Три роли собственника, которые полезно разделить даже в одном человеке
В небольшой компании один человек может совмещать несколько управленческих ролей. Проблема начинается не с совмещения, а со смешения результатов.
Роль владельца:
- выбирает стратегию, продукт, рынок и допустимый риск;
- задаёт правила капитала, инвестиций и развития;
- определяет, какой результат должен создавать бизнес.
Роль исполнительного руководителя:
- превращает стратегию в работающие процессы;
- координирует людей, сроки, качество и ресурсы;
- отвечает за исполнение операционной модели.
Финансовая роль:
- обеспечивает данные, прогноз и видимость обязательств;
- оценивает экономику и риски решений;
- предлагает варианты в рамках финансовой модели.
Практический шаг: разделите в календаре три типа встреч и три результата. Тогда срочная операционная задача не сможет незаметно отменить стратегию или финансовый контроль. | 127 |
| 5 | ABC/XYZ не исправляет плохой классификатор.
Если товары сгруппированы по привычке, поставщику или бренду, анализ сравнивает позиции с разной ролью и экономикой. Сначала компания должна определить сопоставимые категории, и только затем принимать решения по цене, запасу, скидке и продвижению. | 117 |
| 6 | Почему ассортиментную аналитику начинают с классификатора
ABC/XYZ-анализ может быть математически точным и управленчески бесполезным, если внутри одной группы сравниваются несопоставимые позиции.
До расчётов нужно:
1. Разделить номенклатуру на классы, группы и категории.
2. Определить, какие позиции действительно заменяют или дополняют друг друга.
3. Не путать категорию с брендом, поставщиком или юридической структурой закупки.
4. Проверить пограничные товары: по какому покупательскому выбору и экономике они должны сравниваться.
5. Назначить ответственного за правила классификации и их пересмотр.
6. Только после этого ранжировать позиции по абсолютной марже, проценту маржи, количеству и стабильности спроса.
Классификатор задаёт смысл аналитике. Если смысл неверный, красивые группы A, B, C, X, Y и Z лишь придают случайному решению убедительный вид. | 137 |
| 7 | Гасить старый долг ценой новых просрочек — значит не уменьшать проблему, а переносить её между контрагентами.
Текущая работа и накопленная задолженность требуют отдельных денежных контуров и графиков. Сначала компания должна остановить появление новой просрочки, затем выполнять реалистичный план по прошлому долгу с учётом договоров и применимых правил. | 142 |
| 8 |  как говорится, удачки! | 150 |
| 9 | Как перестать создавать новый долг, пока гасите старый
Если накопленная задолженность и текущие обязательства смешаны, компания может оплатить прошлое и тут же сорвать новую поставку. Просрочка просто меняет адрес.
Управленческая последовательность:
1. Сохранить отдельное финансирование текущих обязательств, без которых останавливается работа.
2. Сверить полный размер старой задолженности и отделить спорные суммы.
3. Создать отдельный фонд погашения прошлого долга.
4. Назначить устойчивую сумму или долю маржи, которую бизнес действительно способен направлять в этот фонд.
5. Не смешивать оплату новой поставки и погашение старого счёта одному контрагенту.
6. Зафиксировать календарь обещаний и одного ответственного за коммуникацию.
7. Проверять, уменьшается ли абсолютная сумма долга и не возникает ли новая просрочка.
Это управленческая рамка, а не юридический совет. Очерёдность и условия платежей нужно сверять с договорами, применимыми правилами и риском остановки конкретного бизнеса. | 161 |
| 10 | Прибыль на бумаге не оплачивает счёт сама по себе.
ОПиУ показывает экономику бизнеса, а ОДДС — фактическое движение денег и платёжеспособность. Компания может быть прибыльной и одновременно испытывать дефицит из-за дебиторки, запасов, сроков платежей или инвестиций. Управление начинается с совместного чтения двух отчётов. | 145 |
| 11 | Почему прибыль есть, а денег не хватает
ОПиУ и ОДДС отвечают на разные вопросы.
- ОПиУ показывает, зарабатывает ли бизнес-модель: выручку, себестоимость, маржу и операционный результат относят к периоду хозяйственной деятельности.
- ОДДС показывает реальные поступления и выплаты и отвечает, хватает ли компании денег выполнять обязательства.
Если прибыль есть, а денежный поток слабый, последовательно проверьте:
1. Рост дебиторской задолженности.
2. Запасы и скорость их оборота.
3. Длительность производства или оказания услуги.
4. Несовпадение сроков оплаты клиентов и поставщиков.
5. Инвестиции и крупные разовые выплаты.
6. Досрочное погашение долга или выплаты собственнику.
7. Рост постоянных расходов и ошибки классификации.
Фраза «деньги в обороте» ничего не объясняет. Нужны место, сумма, срок возврата и действие ответственного. | 160 |
| 12 | KPI не создаёт результат должности — он только измеряет то, что компания решила считать.
Если роль описана действиями, показатель почти неизбежно начнёт поощрять активность: больше звонков, встреч или документов. Сначала нужен завершённый продукт роли и границы влияния сотрудника. Формула оплаты появляется последней, а не первой. | 148 |
| 13 | Сначала продукт должности, потом KPI и деньги
Длинный список обязанностей описывает занятость, но не отвечает на вопрос, за какой результат компания платит.
Чтобы сформулировать продукт роли:
1. Назовите внутреннего или внешнего получателя результата.
2. Опишите завершённое состояние, а не действие: не «проводит встречи», а то, что должно появиться после них.
3. Добавьте критерии качества и срок.
4. Проверьте, способен ли сотрудник реально влиять на этот результат.
5. Выберите один основной показатель; для руководителя допустимы несколько взаимосвязанных показателей и защитные метрики.
6. Проверьте, не позволяет ли метрика улучшить свою цифру ценой маржи, качества или общего результата.
7. Только затем тестируйте формулу оплаты на разных сценариях.
KPI полезен, когда измеряет понятный продукт. Без продукта точный показатель лишь быстрее вознаграждает имитацию работы. | 183 |
| 14 | Повышение зарплаты не превращает слабого сотрудника в сильного и не делает хаотичную роль управляемой.
Оплата усиливает уже существующее поведение. Если человек умеет создавать понятный результат, стимул может усилить его вклад. Если результата, полномочий и правил нет, новая сумма лишь делает прежнюю неопределённость дороже для компании. | 177 |
| 15 | 2 сентября хотим впервые разобрать изнутри работу нашего финансового директора — без теории, а прямо по его реальным задачам за неделю.
И вот тут начинается самое интересное. Потому что со стороны финдир часто выглядит как человек для большой корпорации: сидит в таблицах, считает что-то сложное, а потом показывает собственнику красивые графики.
На деле у хорошего ФД десятки задач, и самые важные из них напрямую влияют на деньги и прибыль бизнеса.
На вебинаре покажем 40+ реальных задач нашего финдира, за что он отвечает и где именно помогает компании зарабатывать больше.
А потом самое полезное — чтобы вам не пришлось превращаться в финдиректора и жить в Excel, выберем несколько функций, которые собственнику критически важно забрать себе, если ФД пока нет.
Участие бесплатное:
https://atm-fp.org/webinar/pro/fd | 198 |
| 16 | Как считать штат от результата, а не от ощущения перегруза
Фраза «нам не хватает людей» описывает состояние команды, но ещё не доказывает необходимость новой ставки.
Рабочая последовательность:
1. Зафиксировать результат подразделения, необходимый для финансовой цели.
2. Выбрать единицу мощности роли: сделки, обработанные заявки, произведённый объём или другой завершённый продукт.
3. Рассчитать нормальную производительность устойчиво хорошего сотрудника по сопоставимым периодам — не рекорд одного дня.
4. Разделить требуемый результат на эту производительность.
5. Проверить загрузку, простои, слабые процессы и перекос между сотрудниками.
6. Добавить обоснованный резерв только там, где отпуск, болезнь или время найма действительно угрожают плану.
7. Сравнивать плановый штат с фактом и пересчитывать его при устойчивом изменении производительности.
Так найм становится покупкой понятной мощности, а не дорогим способом скрыть неуправляемый процесс. | 200 |
| 17 | Смешивать наценку и процент маржи — не терминологическая мелочь, а ошибка в управлении ценой.
У показателей разные знаменатели, поэтому одна и та же сделка даёт разные проценты. Если финансовая модель, продавцы и собственник называют их одним словом, скидка может выглядеть безопасной на встрече и уменьшить фактически заработанную сумму после продажи. | 172 |
| 18 | Автоматизация не исправляет плохой процесс
Она только быстрее повторяет его решения — и его ошибки.
Поэтому перед автоматизацией финансового контура нужны четыре вещи:
1. Единый источник данных.
2. Проверяемое правило действия.
3. Защита от дубля.
4. Понятный сигнал при сбое.
Только после этого скорость становится преимуществом, а не способом быстрее размножить хаос. | 175 |
| 19 | Наценка и маржа: одна разница, которая меняет решение
Оба показателя используют одну и ту же разницу между ценой и себестоимостью, но делят её на разные основания:
- наценка — на себестоимость;
- процент маржи — на цену продажи.
Поэтому при положительной себестоимости наценка всегда выше процента маржи. Ошибка начинается, когда отдел продаж говорит о наценке, финансовая модель ждёт маржу, а скидку считают без проверки абсолютного вклада в прибыль.
Что закрепить в компании:
1. Одно название и одну формулу для каждого показателя.
2. Оба показателя в карточке товара или услуги.
3. Расчёт абсолютной маржи до запуска скидки.
4. Проверку факта после изменения цены: количество, выручка и заработанные деньги.
Правильный термин не заменяет экономику, но единый язык не даёт команде принять разные решения из одной цифры. | 164 |
| 20 | Повторяющийся форс-мажор — это статья бюджета, которую компания не хочет называть своим именем.
После нескольких одинаковых случаев уже известны частота и примерная стоимость. Деньги нужно накапливать заранее, а причину — устранять отдельным решением. Резерв без исправления процесса консервирует проблему. Процесс без резерва оставляет компанию без защиты. | 166 |
