ЧФ || ЧЕЛ.ФАКТОР

Все знают, за что отвечают. Почему работа всё равно застревает? Когда я провожу аудит эффективности бизнес-процесса, сначала смотрю вполне привычные вещи: ⏺как процесс описан ⏺какой у него результат ⏺чем он измеряется ⏺кто участвует ⏺где проходят согласования ⏺как распределена ответственность По документам часто всё выглядит нормально, но потом начинаются интервью. Я разговариваю с руководителями, специалистами, с рабочим звеном. И именно в этих разговорах становится видно, как процесс работает на самом деле. 👉 Один участник говорит: «Моя задача — подготовить данные и передать дальше». 👉 Следующий говорит: «Мне должны передать уже полностью готовое решение». 👉 Третий уверен, что без дополнительного согласования вообще не может двигаться дальше. 👉А руководитель процесса считает, что первый участник должен сопровождать вопрос до финального результата. И здесь начинается самый смак моей работы. 😊 Я ликую: ура, есть с чем поработать)) Что я вижу? Очень часто проблема сидит на стыке. Один считает, что свою часть уже сделал. Второй считает, что ещё не получил всё необходимое для следующего шага. Третий ждёт решения, которое, по мнению остальных, должен принять сам. В итоге задача возвращается назад, согласования затягиваются, информация ходит по кругу, руководитель вручную проталкивает вопрос дальше. Поэтому в аудите мне важно понять не только, за что отвечает каждый участник. Мне важно увидеть, стыкуются ли их представления между собой. ✔️Что именно один должен передать другому? ✔️Что следующий должен получить, чтобы продолжить работу без возврата? ✔️Что он может решить сам? ✔️В какой точке действительно нужно согласование? Документ может быть написан вполне хорошо. Но если на переходах между ролями нет общего понимания, процесс всё равно будет терять время и результат. ❗️Есть простой способ это проверить. Спросите у первого участника: «Что именно вы должны передать дальше, чтобы следующий человек мог продолжить работу без возврата и дополнительных уточнений?» А потом у следующего: «Что именно вы должны получить, чтобы продолжить работу?» Если ответы не стыкуются, скорее всего, вы нашли не проблему конкретного человека, а проблемное место самого процесса.🤓

«Договорились». Почему в пятницу задача всё равно не готова? На совещании всё звучало вполне определённо. — К пятнице сделаем? — Да. — Данные есть? — Почти. — Тогда договорились. На самом деле проблема уже видна в слове «почти». Но в момент совещания оно легко теряется. В пятницу начинается: ⏺данные от коллег так и не пришли; ⏺одно решение ждали от руководителя; ⏺а кто-то вообще считал пятницу предварительным сроком. Никто не отказывался от задачи. Никто не говорил: «делать не буду». Все действительно считали, что договорились. НО! У каждого была своя версия договорённости. Здесь легко перейти к привычному объяснению: «Не держат слово». «Не контролируют сроки». «Не берут ответственность». Я предлагаю проверить другое. ✔️Что именно должно быть готово к пятнице? ✔️Кто один отвечает за итог? ✔️Что он может решить без дополнительного согласования? ✔️От кого зависит результат? И главное: какой сигнал раньше пятницы покажет, что срок уже под угрозой — и что мы делаем в этот момент? Например, не: «Если будут проблемы — сообщите». А: «Если к среде в 14:00 данных нет — не ждём пятницы, поднимаем вопрос». Тогда дедлайн перестаёт быть первой точкой, в которой руководитель узнаёт о проблеме. Иногда сбой исполнения возникает не через пять дней после совещания. Он уже заложен в тот момент, когда на несколько разных представлений о задаче мы поставили одну общую печать: «Договорились». И если это регулярно повторяется с разными сотрудниками, я бы смотрела уже не только на их дисциплину. Я бы проверила, что именно в компании называют договорённостью. Согласие и исполнимая договорённость — не одно и то же. Перед тем как закончить разговор словом «договорились», полезно проверить себя по галочкам выше ☝️

🔹 Карточки для саморефлексии руководителя.

А ваша команда видит самостоятельность так же, как вы? На этой неделе я писала про контроль и самостоятельность. Про то, что руководитель может быть уверен: «Я же разрешаю им решать самим», — а сотрудники при этом продолжают согласовывать почти каждый шаг. В среду я предлагала посмотреть на ситуацию с двух сторон: глазами руководителя и глазами сотрудника. Сегодня можно проверить это не мысленно, а на практике.😊 Делюсь карточками с короткой самопроверкой для руководителя. На каждый вопрос достаточно ответить «да» или «нет». А ещё — прикрепляю отдельную анкету для команды. Её можно скачать, распечатать и раздать сотрудникам.

Если будет желание, можем сделать в Яндекс формат индивидуальный опрос для вашей команды.

Смысл не в том, чтобы получить «хороший» результат. Интереснее другое: насколько совпадут две картинки. 🔹Руководитель может быть уверен, что людям понятны границы решений. А команда — нет. 🔹Руководитель считает, что с ним можно спорить. А сотрудники предпочитают сначала угадать его мнение. 🔹Руководитель думает, что передал ответственность. А сотрудники всё ещё ждут разрешения. Именно такие расхождения обычно дают больше материала для разговора, чем любой общий вопрос «насколько у нас самостоятельная команда». Сначала ответьте сами. Потом дайте анкету команде. И сравните. Иногда две камеры действительно показывают очень разное кино 🙃📸

Я эпизодически смотрю Ивлева «На ножах» и другие его шоу. 1️⃣ Пункт 1. Не люблю готовить, а там получаю порцию вдохновения. 2️⃣ Пункт 2 и он больше меня привлекает, если честно 😅… У него (Ивлева) очень классный управленческий опыт и мне нравится, как он раскладывает по полчкам управление кухней. Ресторанный бизнес в целом многосоставный и на нем хорошо можно прослеживать принципы и правила управления. Так вот... В одном выпуске собственник одновременно и владелец, и шеф, и управляющий. Меню огромное. Концепция ресторана где-то потерялась по дороге. Команда работает, как умеет. 👆 Очень узнаваемо. Когда сам отвечаешь сразу за всё, довольно легко прийти к мысли, что без тебя вообще ничего не работает. Но если собственник сам не до конца понимает, какой бизнес строит и в какой роли сейчас находится, команде тоже сложно понять, куда бежать и что считать хорошим результатом. И все вроде заняты. Иногда очень заняты. Просто каждый немного в свою сторону 😄 Когда работаю с предпринимателями частенько встречаю похожую тенденцию. Когда собственник понимает, какой бизнес строит, куда хочет прийти и в чём именно его собственная роль, команда намного проще принимает решение без постоянного участия руководителя. А когда этого нет, собственник постепенно становится главным диспетчером всего бизнеса. Какой бизнес я сейчас строю? Какая моя роль в нём? Команда телепатией обычно не владеет.🤷🏻‍♀️🙊

Вчера вспоминала школу и задачу, которую решила правильно, но «не тем способом». Вечером посмотрела «Человек, который изменил всё» — и снова про это же, только уже в бизнесе. Билли Бин берёт в команду человека, который предлагает совсем другой способ выбирать игроков. Не так, как привыкли скауты. Не так, как «всегда делали». ❗️И именно поэтому он ему нужен! Свой нестандартный ход мы обычно считаем находчивостью. Чужой сначала вполне может показаться странным)) Но если я нанимаю человека за другой взгляд, насколько я готова этот другой взгляд действительно выдержать? И ещё одна мысль из фильма:

Людей ведь подбирают не только под конкретную задачу. Важно, куда сейчас идёт бизнес, на каком этапе он находится и какие люди нужны именно для следующего шага.

Одна и та же команда может прекрасно работать на одном этапе и уже не подходить для другого. Про это хочу отдельно поговорить позже. Ссылка на фильм https://vkvideo.ru/video-233305177_456241328?t=7m41s

«Я же сказал: решайте сами!» Руководитель уехал на несколько дней. Через час ему звонят: клиент просит перенести встречу — можно? Потом ещё один вопрос: поставщик предлагает другой вариант — соглашаемся? Ещё позже: здесь как лучше поступить? К вечеру вполне можно начать раздражаться: «Почему без меня нельзя принять ни одного решения?» Знакомая ситуация для 45 % моих клиентов ))) А теперь представьте, что эту сцену снимают на две камеры 📷 📸 Первая стоит со стороны руководителя. Он видит взрослых, опытных сотрудников. Они знают свою работу. Им сказали: «Не нужно всё нести мне. Решайте сами». И всё равно звонят. Теперь переставим камеру на сторону сотрудника. Вчера он самостоятельно принял решение и услышал: «Почему со мной не согласовали?» Неделю назад предложил свой вариант: «Нет, делаем по-другому. В следующий раз сначала покажи». А сегодня: «Зачем ты пришёл ко мне с такой мелочью? Решай сам». С этой стороны ситуация выглядит уже по-другому.🙈 ❓Как сотруднику понять, что именно он может решить сам? О чём достаточно просто сообщить, а что нужно обязательно согласовать? Где допустима самостоятельность, а где без руководителя действительно нельзя двигаться дальше? Иногда границы существуют только в голове руководителя. Иногда они меняются в зависимости от ситуации. Иногда о них вообще никогда не договаривались.🤷🏻‍♀️ А сотрудник узнаёт правила по реакции руководителя. «Почему не согласовал?» — значит, лучше согласовать. «Зачем пришёл ко мне?» — значит, надо было решить самому. Если правила приходится угадывать, самый безопасный вариант — спросить (ИМХО). Поэтому, если сотрудники часто несут решения вам, попробуйте на несколько минут переставить камеру и посмотреть на несколько реальных ситуаций их глазами. Понятно ли им, что они могут решить сами? О чём достаточно сообщить? Что нужно согласовать? Где без руководителя действительно нельзя действовать? ❗️Одна ситуация. Две камеры. И очень разное понимание того, что значит «решайте сами» 😉

«Нам велено» У меня была коллега, которая очень любила эту формулировку: «Начальство сказало», «Нам велено», «Нужно сделать так». Меня это всегда цепляло. Не «я думаю», не «я предлагаю», не «я вижу вот такой вариант». Просто: «Нам велено». И ведь человек много лет нормально работал в компании. Делал то, что поручали, не спорил, не задавал лишних вопросов. Но была одна деталь. Людей вокруг повышали. Её — нет. 🤷🏻‍♀️ В какой-то момент я подумала: а ведь это довольно логично. Для стабильного исполнения такой сотрудник очень удобен. Сказали — сделал. А для следующего уровня уже нужно другое: самому увидеть проблему, предложить решение, взять на себя часть неопределённости, иногда сказать руководителю: «Я думаю, лучше сделать иначе». И получается интересный парадокс. Компания может годами поддерживать поведение «нам велено», а потом ждать от человека вовлечённости, инициативы и готовности брать больше ответственности. Но откуда этому взяться, если именно за самостоятельность человек никогда не получал ни пространства, ни подкрепления? Люди довольно быстро понимают, какое поведение в компании считается безопасным и правильным. И становятся в нём очень хороши.

Поэтому фраза «нам велено» для меня теперь звучит не просто как речевой оборот. Это иногда очень точный показатель того, где у человека заканчивается собственное решение.

Часто слышите у себя в компании? - начальник так сказал - нам велено - так сказали там (здесь обычно собеседник показывает пальцем вверх 🙃)

«Аня, ответ верный. Но ты решила неправильно». Мне было лет десять. Я сидела над задачей по математике и совершенно не понимала, как такое вообще может быть.

Ответ верный. Задача решена. Но учитель настаивала: нужно было решать тем способом, который мы проходили на уроке.

А я решила по-другому. Помню своё детское замешательство: если я нашла свой способ и пришла к правильному ответу — почему это считается неправильным? 🤷🏻‍♀️ Сегодня 1 сентября, и почему-то вспомнилась именно эта история.🍁 Интересно, как сейчас в школе с этим? Стало ли больше пространства для того, чтобы ребёнок искал свой способ решения? Или по-прежнему важно не только получить правильный ответ, но и прийти к нему «правильной дорогой»? Наверное, эта история мне запомнилась ещё и потому, что привычка искать свой способ у меня никуда не делась. 😄 Я и сейчас очень люблю сочетать то, что на первый взгляд вообще не сочетается. Брать что-то из одной области, что-то из другой, соединять и смотреть — а что получится? Так, кстати, у меня часто рождаются тренинги. На стыке разных областей, разной экспертизы, разных инструментов. И, пожалуй, именно за это меня сейчас особенно ценят: за способность не брать готовое решение, а собирать новое. Чтобы было не просто «правильно», а интересно, красиво, удобно и эффективно!

Не знаю, связано ли это с той школьной задачей, но я до сих пор не очень люблю, когда мне дают не задачу, а сразу единственный способ, которым её нужно решить.

Мне гораздо интереснее самой понять — как. А у вас было в школе что-нибудь похожее? Когда ответ был правильный, но способ — «не тот»? И как вы думаете, это потом как-то повлияло на то, как вы принимаете решения уже во взрослой жизни?

Зачем платить за экспертизу, если сам всё знаешь? Как-то раз знакомая рассказывала историю. Она специалист по промышленной безопасности. Пришла к собственнику и говорит: — Здесь высокий риск. Нужно принимать меры. В ответ: — Не надо мне это рассказывать. Я сам всё знаю. Если что — штрафами откупимся. Только ситуация была как раз из тех, где штрафами дело могло не закончиться. Меня в этой истории зацепил парадокс.

Собственник сам нанял специалиста. Сам платит ему деньги именно за то, чтобы тот видел риски, которые сам собственник может не увидеть. Но как только профессиональная оценка специалиста не совпала с его собственной, прозвучало: «Я сам всё знаю».

❓Возникает вопрос: а зачем вообще нужен эксперт? Ещё и за деньги. Зачем бизнесу эксперт: чтобы подтверждать уже принятое решение или чтобы иногда сказать то, что руководителю совсем не хочется слышать? Мне кажется, сильный специалист как раз и становится особенно ценным в тот момент, когда способен сказать: — Здесь вы недооцениваете риск. — Я с этим решением не согласен. — Последствия могут быть серьёзнее, чем кажется. Руководитель, конечно, не обязан автоматически соглашаться. У него может быть больше информации, другие ограничения, другое видение ситуации. Но если ответ на профессиональное несогласие каждый раз один: «Я лучше знаю», человек довольно быстро понимает правила. В следующий раз может уже ничего не сказать о рисках для бизнеса. Это произойдет не по причине незнания, а по причине того, что есть закрепилось понимание: его экспертиза нужна только до тех пор, пока она совпадает с мнением руководителя. Кстати, моя знакомая в итоге уволилась 😥 С работой справлялась очень хорошо, но не видела возможности реализовывать свою профессиональную экспертизу. Если такое бывает, то какая идея у руководителя: я хочу рядом сильных специалистов или я хочу людей, которые будут подтверждать, что я прав? Ибо итогом реализации этих двух идей будут совершенно разные команды 🤷🏻‍♀️

Контроль нужен. Но что именно должен контролировать руководитель? Представьте, что вы едете по незнакомому городу с работающим навигатором. Маршрут построен, вы знаете, куда нужно приехать. Навигатор предупреждает о пробках, подсказывает повороты, перестраивает маршрут, если вы уехали не туда. Очень удобно. А теперь представьте немного другой навигатор:

Перестройтесь в левый ряд. Нет, не сейчас. Скорость снизьте. Здесь надо было повернуть раньше. Почему выбрали эту дорогу? В следующий раз сначала согласуйте со мной». И так всю дорогу.

Через какое-то время, думаю, проще будет вообще перестать выбирать дорогу самому и каждый раз спрашивать: "А здесь куда?" Либо… Вы будете очень раздражены. 👉 С сотрудниками иногда происходит примерно то же самое. Руководитель говорит: «Я хочу, чтобы люди были самостоятельными», но при этом: ⏺Сотрудник подготовил письмо клиенту — руководитель полностью его переписал. ⏺Сотрудник предложил свой вариант решения — услышал: «Нет, давай сделаем по-другому». ⏺Сделал презентацию — её перестроили. ⏺Один раз ошибся — после этого похожие решения тоже начали проходить через руководителя. Как следствие, потом появляются:

"Можно отправлять?", "Сначала вам показать?", "А как здесь лучше сделать?"

И уже сам руководитель раздражается: "Почему опять всё несут мне? Неужели сами решить не могут?" На прошлой неделе я писала о том, как руководитель может сам постепенно создавать систему, в которой сотруднику безопаснее согласовывать, чем решать. Но отказаться от контроля тоже невозможно. Руководитель отвечает за деньги, сроки, клиента, качество, результат команды. Если сотрудник ошибётся в критичном решении, объяснение "зато он был самостоятельным" вряд ли сильно порадует бизнес. Поэтому противопоставление: либо контроль, либо самостоятельность, является неуместным. ❗️Вопрос в том, что именно контролировать. Результат, который должен получить сотрудник или способ, которым он должен к этому результату прийти? Представьте: сотрудник получил нужный результат. В срок. Ничего критичного не нарушил. Но сделал не так, как сделали бы вы. Другими словами написал письмо. Иначе построил презентацию. По-другому провёл разговор с клиентом. Нашёл другой способ решить задачу. ❓Насколько легко это принять? Вы смотрите на результат и понимаете: сами сделали бы по-другому. Быстрее. Проще. Привычнее. И хочется вмешаться: «Я бы сделал вот так», «Здесь лучше изменить», «Давай переделаем», «В следующий раз сначала покажи». Если это происходит регулярно, сотрудник быстро понимает: правильного результата недостаточно. Нужно ещё угадать правильный способ! 🤔 Тогда вопрос «А здесь как лучше?» уже не выглядит странным. Если у вас такое бывает, то я бы проверила две вещи: 1️⃣ Я вмешиваюсь, потому что результат действительно под угрозой? 2️⃣ Или я вмешиваюсь потому что человек делает не так, как сделал бы я? Именно здесь одна из самых сложных границ управленческого контроля. Руководитель отвечает за то, куда в итоге приедет команда. Но ему совсем не обязательно самому выбирать каждый поворот!

Сказка на выходные — «О мышке, птичке и жареной колбасе» - это очень короткая сказка братьев Гримм. Дальше о том, какая связь этой сказки и публикаций канала 😁 Так вот.... Живут вместе мышка, птичка и колбаса. У каждого своя работа: птичка приносит дрова, мышка занимается хозяйством, колбаса готовит. И всё работает. Потом им кажется, что обязанности распределены несправедливо, и они решают поменяться ролями. Чем все это закончилось читайте в сказке... На мом деле очень грустно. Близкая для меня мысль: многое начинает работать лучше, когда каждый находится на своём месте. ✔️Когда человек занимается тем, что у него действительно получается. ✔️Когда его способности совпадают с задачами. ✔️Когда от него не ждут того, для чего он изначально не был выбран и к чему не готов. ✔️Когда руководитель понимает сильные стороны людей и распределяет работу с учётом этого. Тогда обычно и ошибок меньше, и доверия больше, и сам человек получает больше удовлетворения от работы. По сути, это одна из мыслей, ради которых я занимаюсь психологией труда: понять, кто перед тобой, в чём этот человек силён и какую работу ему стоит дать, чтобы хорошо было и человеку, и бизнесу. За последние три недели мы как раз смотрели на это с разных сторон: ✔️Почему человек молчит, хотя видит проблему. ✔️Почему перестаёт принимать решения самостоятельно. ✔️Почему сильный сотрудник вдруг начинает выглядеть как «не справляющийся». И каждый раз вопрос оказывается шире самого человека. На своём ли он месте? Какие условия вокруг него созданы? И даём ли мы ему возможность делать то, что он действительно умеет делать хорошо? Сказка читается минут за пять. А вопросов после неё неожиданно много 🤓 Ссылка для чтения https://www.grimmstories.com/ru/grimm_skazki/o_myske_pticke_i_zarenoj_kolbase?utm_source=chatgpt.com

♥️Набор карточек для самоанализа.

«Без меня ничего не решается». На этой неделе мы говорили о самостоятельности сотрудников и о том, почему руководитель постепенно может оказаться в ситуации, когда становится узким горлышком в принятии решений.

Смотрели на это не только со стороны сотрудников, но и со стороны самого руководителя: какие задачи он продолжает держать у себя, что не готов передавать, где не доверяет, где не знает возможностей своей команды.

В завершение недели собрала в карточках небольшой рабочий инструмент. Это примеры вопросов и шагов, которые я использую в работе с руководителями и собственниками, когда мы разбираем перегруз, делегирование и распределение задач. По карточкам можно последовательно посмотреть: — на что реально уходит ваше время; — что из этого уже можно передать; — какие компетенции для этого нужны; — кто из сотрудников уже может взять задачу; — почему вы всё ещё оставляете её у себя; — что делать, если нужных компетенций в команде пока нет. Карточки лучше проходить не «в голове», а взять лист бумаги, ручку и провести анализ свей обычной рабочей недели. Кстати, сегодня пятница, время подходящее 😉😊 Обычно, после короткого самоанализа, становится видно, что часть нагрузки руководитель держит на себе не потому, что её больше некому выполнить, а потому что так сложилось и так привычнее. Инструмент — в карточках. Хороших выходных!

Пример из практики: когда сотрудник «не тянет» Собственник среднего бизнеса нанял сотрудника для работы с продвижением и клиентской аудиторией. Бизнес связан с продажей товаров. Одна из задач — привлекать новых клиентов и формировать лояльную аудиторию через социальные сети. На входе с сотрудником обсудили определённый набор задач. Но постепенно список начал расти. ✔️Контент. ✔️Организация мероприятий. ✔️Работа с покупателями. ✔️Работа с подписчиками. ✔️Видео. ✔️Тексты. ✔️Экспертный контент.

Есть старый мультфильм «Жадный богач». Богач приносит скорняку одну овчину и сначала просит сшить одну шапку. Потом две. Потом четыре. В итоге — семь. Скорняк делает семь. Только носить их невозможно.

С рабочими ролями иногда происходит примерно то же самое. Сначала человека нанимают под конкретные задачи и конкретный набор компетенций. Потом добавляют ещё одну функцию. Потом ещё одну. Потом ещё. И через несколько месяцев от одного сотрудника уже ждут работы нескольких разных специалистов. А дальше появляется вывод: «Не тянет».

В этом кейсе примерно так и произошло. Через несколько месяцев собственник был уверен, что сотрудник не справляется. А сотрудник был уверен, что от него требуют невозможного. Обе стороны недовольны. Конфликты, напряжение, результат тоже не устраивает.

Начали разбирать не отношения, а саму роль сотрудника. 🔹Для чего его изначально нанимали? 🔹Какие задачи добавились потом? 🔹Какие компетенции нужны для каждой из них? 🔹И что реально умеет сам сотрудник? Выяснилось, что часть задач он никогда раньше не выполнял. Для части не хватало компетенций. Некоторые задачи просто плохо совпадали с его сильными сторонами. При этом были направления, где он работал очень хорошо. Их оставили. Остальное перераспределили. 👉 Через два месяца получили рост положительных отзывов примерно на 10%, подписчиков — около 5%, вовлечённости в социальных сетях — около 10%. Ключевой вопрос: сотрудник действительно «не тянет» — или мы постепенно пытаемся получить семь шапок из одной овчины? Так бывает, когда на старте не очень понятно, сколько разных задач нужно закрыть, сколько для этого нужно людей и какие компетенции нужны под каждую функцию. А иногда всё ещё проще: руководитель сам перегружен и начинает передавать одному человеку всё, что хочется снять с себя. Поэтому перед тем как делать вывод о сотруднике, полезно вернуться к началу: ✔️Для чего мы его нанимали? ✔️Что добавили потом? ✔️И сколько разных ролей сейчас пытаемся уместить в одной должности?

Пример из практики: когда собственник всё делает сам Один из клиентов — собственник небольшого бизнеса. Несколько проектов одновременно, много задач, постоянное переключение, эмоциональное напряжение, срывы. Запрос простой: ничего не успеваю. При этом ощущение, что убрать ничего нельзя. Всё важно. Начали раскладывать задачи: 🔹что занимает время, 🔹что приносит деньги, 🔹что действительно должен делать именно собственник. Довольно быстро выяснилось, что часть задач можно убрать без существенной потери дохода. А часть — передать другому человеку. Так появилась идея помощника. И здесь столкнулись с очень устойчивым убеждением: «На рынке нет подходящих специалистов. Я уже искал и не нашёл». Правда, искал он около 10 лет назад 🙈 Получается так, что опыт десятилетней давности продолжал влиять на решения сегодня.

Если я уверен, что подходящих людей нет, то дальше всё достаточно логично: продолжаю делать сам, сохраняю контроль качества, не трачу время на поиск и обучение. Но одновременно всё больше времени остаётся в операционке и всё меньше — на развитие самого бизнеса.

Для начала мы определили, какие конкретно задачи собственник готов передать. Дальше — какие компетенции нужны для этих задач. И уже под этот профиль начали искать специалиста. ❗️Нашли! Оказалось, что на рынке такие специалисты есть! В результате часть задач удалось передать, у собственника высвободилось время на развитие бизнеса и стратегические задачи. За следующие два месяца появились три крупных клиента. Для меня здесь интересен даже не сам факт делегирования, а то, как однажды сформированное убеждение может годами ограничивать решения: «Я уже пробовал». «Таких людей нет». «Проще сделать самому». В этом случае сработало именно убеждение о том, что подходящих специалистов на рынке нет. Но у любого руководителя таких ограничивающих установок может быть гораздо больше: — «Им нельзя доверять»; — «Если не проконтролирую, всё развалится»; — «Ошибки слишком дорого стоят»; — «Никто не сделает так хорошо, как я»; — «Сначала человек должен доказать, что ему можно что-то поручить». Иногда полезно посмотреть не только на то, что сотрудники умеют или не умеют, но и на то, какие мои собственные убеждения влияют на то, что я им передаю, а что продолжаю держать у себя. ❓Что чаще всего мешает вам передать часть своих задач другому человеку?