Про команды и Любовь 4К

Когда пахнет мандаринами, хвоей и… суетой… В декабре месяце мы часто бежим быстрее, чем в любом другом. А хочется наоборот - замедлиться, вдохнуть и почувствовать, что год был не зря. Всё чаще ловлю себя на мысли: самые важные разговоры случаются не за праздничным столом, а тогда, когда собираемся без галстуков, без слайдов, без «срочно». Когда каждый может сказать то, что накипело, а вместе мы рождаем что-то новое. Стратегическая сессия под Новый год - это не про «план на квартал». Это про то, чтобы оглянуться и увидеть: какие мы стали, чему научились, куда хотим двигаться дальше. Это очень человеческий разговор, где руководители снимают маски «всезнающих» и становятся просто людьми, которые вместе строят общее будущее. И после таких встреч команда уходит с лёгкостью в душе и ясностью в голове. А это и есть лучший новогодний подарок. У нас есть несколько сценариев таких встреч. Где-то мы играем, где-то - глубоко ныряем в смыслы, где-то - просто рисуем карту желаний компании на следующий год. Главное, что мы подбираем формат под ваш характер, под вашу атмосферу. Чтобы было не «как у всех», а искренне ваше. Если вам откликается такой подход - пишите, несколько дат еще осталось.

В рамках ll Российско-Китайского форума 3-4 сентября в Хабаровске прошел слет серебряных волонтеров. Слёт собрал больше ста активных участников из разных районов края - настоящих энтузиастов, которые каждый день доказывают: возраст - это всего лишь цифра. И для них мы устроили настоящую битву умов, смекалки и командного духа. Провели нашу любимую деловую игру «Дальневосточный характер». Придумали этот формат ещё в 2018-м и с тех пор провели уже более 30 раз для самых разных команд. Это не просто игра - это погружение в мир стратегий, нестандартных решений и настоящей дальневосточной хватки. Почему «Дальневосточный характер» работает безотказно? Потому что мы не говорим про ресурсы и нефть. А говорим про главный ресурс - про людей, которые здесь живут и творят историю. Ищем ответы на простые, но важные вопросы: Где тот самый источник счастья? Какие качества делают нас командой, способной свернуть горы? Огромная благодарность всем серебряным волонтёрам за вашу открытость, мудрость и жажду жизни! Именно вы показываете пример того, как нужно жить, творить и никогда не останавливаться. «Дальневосточный характер» - это не просто «провести время». Это про: ☑ Подъём эмоционального тонуса (никто не уйдёт равнодушным); ☑ Тренировку креативности и коммуникации в «боевых» условиях; ☑ Тексты и легенды, которые вы потом сможете использовать в своей корпоративной культуре. Мы упаковываем это в лёгкую, игровую форму, а результат получается глубже, чем от любого тренинга. И да, это одинаково заходит и молодым драйвовым ребятам, и мудрым опытным волонтёрам, как в этот раз. «Дальневосточный характер» ждёт новых команд! Кто с нами? 💪🔥

Перфекционизм мешал. Замалчивание конфликтов - тоже. А образование, реальный управленческий масштаб и вклад каждого - повлияли. Это выводы исследования шестого сезона конкурса «Лидеры России. Команда». В этом году Лидеры России впервые были не за индивидуальный зачёт, а за командный! И я сама чуть не пошла в эту историю. В моём окружении есть участники конкурса, в том числе дошедшие до полуфинала, поэтому цифры мне особенно интересны. Выборка серьёзная: 719 команд в полуфинале, 280 - в финале. Все решали одинаковые управленческие задачи, а результаты оценивались по конкретным показателям. Один из выводов: соотношение мужчин и женщин не повлияло на результат команды. Хорошее подтверждение для тех, кому всё ещё нужны доказательства управленческой компетентности женщин. Что ещё отличало сильные команды? 1️⃣Они стремились сделать хорошо и вовремя, не зависая в поисках идеального решения. 2️⃣Не прятали разногласия, а обсуждали их. 3️⃣Были разнообразными: яркие участники работали рядом со скромными, критики - с теми, кто поддерживает и воодушевляет. 4️⃣В них не было «пассажиров». Каждый анализировал, задавал вопросы, проверял идеи, видел риски, считал и участвовал в принятии решения. 5️⃣Выше оказался уровень образования и масштаб реального управленческого опыта участников. Ещё один сильный вывод: приятный, энергичный и комфортный коллега сам по себе не делает команду результативной. Имеет значение его конкретный вклад в общее дело. Поэтому руководителю стоит спросить себя: я собираю рядом удобных людей - или тех, кто умеет думать, спорить по делу, действовать и доводить решения до результата? Сильная команда не обязана быть идеально гладкой. Она должна быть взрослой. Полное исследование «Какие команды побеждают?»

Зачем ходить на открытые события, участвовать в Конференциях и Форумах, даже если не по профилю? Считаю широкий кругозор и насмотренность важной управленческой компетенцией. Из этого рождается гибкость мышления и возможность генерить идеи для своей организации. Русско-Китайский Форум в Хабаровске проводился второй раз. Смотрите, какие классные стенды привезли к нам с ВЭФ из Владивостока. А ещё собрались яркие представителя города от бизнеса и госсектора, приехали гости из разных краев и корпораций России. На секции про женский бизнес яблоку негде было упасть, а я кайфанула от красивых женщин. Желаю Хабаровску побольше больших качественных событий, мы точно можем стать ДВ столицей делового туризма. А я надеюсь, что к третьему форуму получится организовать HR-делегацию из Китая. Очень интересно, как они построили работу с персоналом внутри предприятий, что всей стране получилось сделать такой технологический и экономический рывок.

Откуда вообще появляются наши программы? Меня иногда спрашивают: - Откуда вы берете идеи для новых программ? Я их не придумываю. Нахожу в любимых фильмах и книгах моего поколения. Стараюсь не отставать от зетов и смотрела с сыном, всё, что он предлагал. А ещё из разговоров, наблюдений и трендов. Спорт, наука, вечные ценности. И из десятков таких наблюдений рождается новая методика. Наверное, именно поэтому мне ближе слово “лаборатория”, чем слово “консалтинг”.

Видели новости, что с 2027г. работодателей обяжут бороться с токсичными руководителями, перегрузками и отсутствием обратной связи. Про обяжут - это враки, но давайте разберёмся. Я как сторонник счастья руководителей и команд топлю за человеческие отношения, но как предприниматель, которому опять говорят о каких-то рамках и обязаловках, напряглась ГОСТ Р ИСО 45003-2026 начнёт действовать 1 февраля 2027 года. Но слово «ГОСТ» не означает, что завтра к каждому предпринимателю придут с проверкой. Это добровольное руководство по управлению психосоциальными рисками. Сертифицироваться по нему не требуется. И это не стандарт качества управления персоналом вообще, а часть системы охраны здоровья и безопасности труда. Зачем тогда он бизнесу? За словами «психосоциальные риски» скрываются дорогие проблемы: постоянная перегрузка, противоречивые задачи, непонятные роли, конфликты, недостаток поддержки, плохо проведённые изменения, травля и злоупотребление полномочиями. Собственник может считать всё это разговорами о человекоцентричности, пока не увидит последствия: ошибки, снижение качества и производительности, больничные, текучесть, конфликты с клиентами и потерю сильных сотрудников. Российский ГОСТ идентичен международному ISO 45003:2021, созданному на основе согласованной позиции экспертов разных стран и повторяющихся проблем организаций. Это не статистический отчёт, а собранная карта управленческих рисков. Поэтому читать его стоит не из страха перед проверкой. А как чек-лист: где наша система работы уже создаёт потери - и сколько денег мы теряем, пока называем это «человеческим фактором». Добровольность применения национальных стандартов установлена статьёй 26 Федерального закона № 162-ФЗ⁠. ISO также поясняет, что внедрять стандарты менеджмента можно без обязательной сертификации⁠.

У каждой компании есть свой код. Не тот, что в программе, а тот, что живёт в людях: их энергия, доверие, азарт. Но часто мы так заняты делами, что забываем заглянуть в этот код и прочитать его заново. А если устроить день, когда вы не обсуждаете отчёты и планы, а ищете свои суперсилы? Когда вы не просто отдыхаете, а открываете в себе и коллегах то, чего раньше не замечали? Именно так рождается настоящая команда - не по штатному расписанию, а по духу. В прошлом году мы проводили «ДНК-код» для компании с большим количеством сотрудников. Сначала тихо, за кулисами, собрали анкеты: что вас объединяет, какие качества важны в работе. Из самых честных ответов родился маршрут из 20 заданий. Команды бегали по этажам, выполняли миссии, собирали свой уникальный код. А в финале - общее действие, от которого у всех побежали мурашки. Итог: вместо привычных «спасибо за год» - живая летопись, которая теперь висит в офисе. Другой запрос - от компании, где все устали от рутины и забыли, зачем они вообще друг друга любят. Мы надели на них шляпы и карточки безумного чаепития - так родилась «Алиса в стране роз». Восемь заданий на доверие, сторителлинг и… создание огромного панно с розами, где каждый лепесток - это чья-то маленькая победа. К финалу даже самые серьёзные топ-менеджеры улыбались, потому что вспомнили: они - команда, а не просто список должностей. А для тех, кто хочет не только души, но и прокачки - есть «Матрица Soft skills». Без сценариев про эльфов, только 15 заданий на 4К: креативность, коммуникация, кооперация и критическое мышление. За 3 часа участники проходят полный «чекап» своих гибких навыков, а после мы разбираем, как эти инсайты применить в реальных переговорах и проектах. Говорят, это лучше любого тренинга. И, конечно, «Дальневосточный характер» - наша гордость. Мы вытаскиваем людей из аудиторий, выводим на улицу, заставляем искать ответы на вопросы, которые не гуглятся. Игроки узнают, что главное богатство региона - не нефть и газ, а люди. И внезапно начинают гордиться не только работой, но и местом, где живут. В каждой игре - своя изюминка. Но общее одно: после них в воздухе витает не запах шампанского, а энергия. Люди обнимаются, обмениваются контактами, придумывают новые проекты. Мы не учим любить компанию - мы создаём повод, чтобы это чувство проявилось само❤️

Начала читать Джона Шоула «Реальные полномочия». Узнала о книге на вебинаре по корпоративной культуре: её рекомендовал HR-директор успешной российской компании. И уже в начале мне нравится её дерзость. Главная тема - самостоятельность сотрудников. Но не абстрактная, ради «правильной корпоративной культуры», а применительно к конкретной бизнес-задаче - сервису и продажам. Шоул приводит провокационную мысль:

половина рекламного бюджета тратится впустую, просто мы не знаем какая. Так, может быть, часть этих денег лучше отдать сотрудникам - дать им бюджет, которым они могут самостоятельно распоряжаться, чтобы сделать клиента довольным?

Компенсировать неудобство. Решить проблему на месте. Не бегать каждый раз за разрешением руководителя. Не знаю пока, насколько эта модель ложится на российский бизнес и наш управленческий менталитет. Но сама логика мне очень близка: мы развиваем людей не ради развития людей. За этим должна стоять бизнес-задача. И именно так сейчас мы перестраиваем программы 4К. Например, в треке «Команда впечатляющего сервиса» вопрос не просто в том, чтобы научить руководителя делегировать, а сотрудников - быть инициативными. Вопрос в том, как через управление людьми создать сервис, который удерживает клиентов и приносит бизнесу деньги. В нашей Академии руководителей есть делегирование, постановка задач, работа с разными типами сотрудников. Поэтому могла бы читать эту книгу профессионально - искать идеи для программ. Но сейчас мне гораздо интереснее читать её как руководителю собственной компании. Перестраиваю взаимодействие в команде, учусь передавать больше ответственности и хочу проверять идеи не на учебных кейсах, а в своей практике. Поэтому читаю с вопросом: что из этого я готова попробовать у себя? Чувствую, тут не серия теоретических постов получится, а целое реалити😂

Умрёт ли рынок корпоративного обучения? Интересный вопрос в День знаний, да?😂 В среде консультантов и HR всё чаще об этом спорят. Знания дешевеют буквально каждый день. Полезные курсы, лекции и книги лежат в открытом доступе, а искусственный интеллект за несколько минут может объяснить почти любую управленческую модель. Но прочитать о том, как управлять людьми, ещё не значит стать хорошим руководителем. Как книга по медицине не делает человека врачом, а книга по ораторскому искусству не превращает его в сильного спикера. Потому что знание отвечает на вопрос «как правильно». А дальше человеку нужно попробовать, ошибиться, увидеть последствия своего решения, снова попробовать и постепенно научиться получать устойчивый результат. Так появляются навык, опыт и компетентность. А ещё меняется мышление. Иногда продавцу мешает не отсутствие знаний о продажах, а убеждение, что предлагать значит навязываться. Руководителю может быть известна технология обратной связи, но он всё равно избегает сложных разговоров. Поэтому я уверена: корпоративное обучение останется. Но компании будут всё меньше платить за передачу информации и всё больше за пространство, в котором сотрудники учатся действовать. И здесь я по-новому смотрю на наш самый первый и любимый формат - бизнес-игры. Мы с них начинали и никогда не откажемся! Уже потом у нас появились лекции и мастер-классы. А начинали мы именно с тренажёров, в которых человек не только узнаёт, но сразу принимает решения, взаимодействует с другими людьми, видит свои привычные модели и пробует действовать иначе. Конечно, сама по себе игра не творит чудес. Нужны точная бизнес-задача, грамотный разбор и перенос выводов в реальную работу. Но хорошо разработанная игра позволяет за несколько часов прожить опыт, который в обычной жизни мог бы накапливаться месяцами. ИИ может рассказать руководителю, как провести сложный разговор. Но провести этот разговор вместо него и наработать за него управленческий опыт он пока не может. Поэтому будущее корпоративного обучения я вижу не в продаже знаний. Оно в переходе от «я знаю» к «я умею и действительно делаю». Пока это моя гипотеза. А как вы думаете, за что компании будут готовы платить в обучении через три-пять лет?

Пока лето! Было хорошо, в следующем году повторим.

Декабрь - время, когда хочется и итоги подвести, и уже немножко в праздник нырнуть. Но если честно, большинство корпоративов пролетают как сон: было весело, а наутро - пустота. А так хочется, чтобы этот финал года оставил что-то важное, правда? А что если собрать своих топов не за фуршетом, а за большим разговором? Не про «что мы съели», а про «куда мы идём». Это же такая редкая возможность - выдохнуть, посмотреть друг на друга без текучки и наметить общий курс на следующий год. Стратегическая сессия в декабре - это не «ещё одно совещание». Это живой, тёплый и очень честный диалог. Когда каждый чувствует себя услышанным, когда амбиции превращаются в понятные шаги, а напряжение уходит в конструктив. Этот формат про уважение к людям и про заботу о бизнесе. И точно в духе времени. Потому что сейчас важнее не просто «отметить», а заложить смысл, который останется с командой на весь год. У нас есть несколько разных сценариев таких сессий - под под вашу задачу и атмосферу. Можем сделать это глубоким стратегическим штурмом или лёгкой, но очень содержательной встречей с элементами игры. Главное - что вы получите не просто впечатления, а реальный вектор для движения. Если чувствуете, что вашей команде не хватает именно такого - давайте обсудим. Я расскажу, как это может выглядеть именно у вас. Некоторые предпраздничные даты уже заняты, поэтому успейте забронировать дату под ваш праздник.

Это был не просто корпоратив. Это было возвращение в детство, но с очень взрослым результатом. В прошлом году к нам пришла большая компания с запросом:

«Хотим нестандартный Новый год. Без скучных тостов и салатов».

Предложили им «Алису в стране роз» - игру по мотивам сказок Льюиса Кэрролла, где каждый чувствовал себя героем. Знаете, что самое сложное в больших коллективах? Рутина и «замыленный взгляд», когда коллеги перестают замечать вклад друг друга. А ещё - гиперкритика, которая съедает мотивацию. В этой игре мы перевернули фокус: участники не искали ошибки, а вспоминали успехи и маленькие подвиги, которые совершали каждый день. Как это было: 🎭 На входе каждый получил роль — Чеширский Кот, Белый Кролик, Королева... И сразу - лёгкость, улыбки, никакой «официальщины». 🗺 Команды по 10 человек бегали по маршрутному листу и проходили 8 заданий. На доверие, на сторителлинг, на сонастройку. Копили ресурсы для финала. 🎨 А в конце создавали огромное панно с розами, где каждый лепесток — чья-то победа за год. Представьте: вы видите не просто список KPI, а живую картину того, что сделали ваши коллеги. Это мощно. Итог - не просто «все повеселились». Компания получила: 🔥 Энергию благодарности. Люди начали замечать друг друга и говорить спасибо - не формально, а искренне. 💪 Сплочение на смысловом уровне. Не «мы работаем вместе», а «мы - команда, которая творит». 🧠 Прокачку soft skills: коммуникацию, кооперацию, креативность. И всё это - в игре, без скучных лекций. 📸 Материалы для корпоративной культуры. Истории, фотографии, инсайты - то, что остаётся с компанией надолго. Один из топ-менеджеров после игры сказал: «Я работаю здесь 5 лет, но сегодня впервые почувствовал, что мы - одна семья». И это, пожалуй, лучшая обратная связь❤️

Если научить руководителей лучше управлять людьми, все проблемы компании не исчезнут. Именно поэтому Академия руководителей для нас - не конечный продукт, а начало системной работы. Дальше начинается самое интересное. У одной компании всё неплохо с людьми, но процессы тяжёлые: много лишней работы, согласований, потерь времени. Здесь нужен трек «Команда скорости и результата». У другой люди устали, работают на автомате, руководители жалуются на отсутствие инициативы, выгорание. Это «Вовлечённая команда». Третья не может удерживать и привлекать сильных сотрудников. И здесь уже вопрос не только к HR. Нужно разбираться, почему в этой компании хочется или не хочется работать. Это трек «Команда, в которой хочется работать». А где-то главный резерв находится в отношениях с клиентами: сервисе, клиентском опыте, повторных продажах. Это «Команда впечатляющего сервиса». Получается довольно простая архитектура. Сначала мы создаём общую управленческую базу через Академию руководителей. Потом смотрим на саму команду и задачи бизнеса. И только после этого выбираем, куда двигаться глубже. Мне нравится эта логика ещё и потому, что нам больше не нужно пытаться продать компании «тренинг или игру на тему». Можно начать с другого разговора: Что сейчас больше всего мешает вашей команде давать результат? И уже от ответа строить работу.

Есть фраза, которую я взяла из обучения фасилитации у грустных команд не бывает прорывных идей. Но состояние команды не возникает само по себе. Во многом оно складывается из того, как им каждый день управляют. Именно руководитель ставит задачи. Объясняет или не объясняет, зачем мы это делаем. Даёт обратную связь. Разбирает ошибки. Делегирует. Принимает решения. Создаёт пространство, в котором люди либо растут и включаются, либо постепенно перестают проявлять инициативу. При этом я много работаю с руководителями и вижу одну и ту же проблему: человека назначили руководителем, потому что он был хорошим специалистом. А дальше предполагается, что управлять людьми он как-нибудь научится сам. Кто-то научился. Кто-то собрал свой набор приёмов методом проб и ошибок. Кто-то до сих пор управляет примерно так, как когда-то управляли им. Поэтому новую систему работы 4К мы решили начинать с Академии руководителей. Объединили сюда курсы, мастер-классы и игры про управленческие компетенции и гибкое мышление. В основе очень понятная конструкция: у руководителя есть три роли - менеджер, наставник и лидер. У каждой свои задачи и инструменты. И сильный руководитель умеет переключаться между ними в зависимости от ситуации. А уже после этой базы можно всерьёз заниматься командой, производительностью, вовлечённостью, сервисом и удержанием людей. Потому что изменения в компании всё равно каждый день проходят через руководителей.

Есть фраза, которую я взяла из обучения фасилитации у грустных команд не бывает прорывных идей. Но состояние команды не возникает само по себе. Во многом оно складывается из того, как им каждый день управляют. Именно руководитель ставит задачи. Объясняет или не объясняет, зачем мы это делаем. Даёт обратную связь. Разбирает ошибки. Делегирует. Принимает решения. Создаёт пространство, в котором люди либо растут и включаются, либо постепенно перестают проявлять инициативу. При этом я много работаю с руководителями и вижу одну и ту же проблему: человека назначили руководителем, потому что он был хорошим специалистом. А дальше предполагается, что управлять людьми он как-нибудь научится сам. Кто-то научился. Кто-то собрал свой набор приёмов методом проб и ошибок. Кто-то до сих пор управляет примерно так, как когда-то управляли им. Поэтому новую систему работы 4К мы решили начинать с Академии руководителей. Объединили сюда курсы, мастер-классы и игры про управленческие компетенции и гибкое мышление. В основе очень понятная конструкция: у руководителя есть три роли - менеджер, наставник и лидер. У каждой свои задачи и инструменты. И сильный руководитель умеет переключаться между ними в зависимости от ситуации. А уже после этой базы можно всерьёз заниматься командой, производительностью, вовлечённостью, сервисом и удержанием людей. Потому что изменения в компании всё равно каждый день проходят через руководителей.

Мы умеем проводить отличные тренинги. Стратегические сессии. Командные игры. А в прошлом году начитали больше 15 лекций и мастер-классов. Люди выходят заряженные, с решениями, иногда даже с планом действий. А потом наступает понедельник. У руководителя 48 сообщений, сотрудник опять не сделал то, о чём договаривались, клиент недоволен, план горит. И большая часть прекрасных решений начинает тихо растворяться в операционке. И вот здесь стало интересно уже не то, как провести сильную программу. Это мы умеем. Стали искать, как сделать так, чтобы компания действительно начала по-другому работать? Из этого вопроса мы последние месяцы перестраивали саму 4К. Теперь я готова постепенно рассказать, что у нас получилось.

Второй день хожу и думаю над одной фразой: «а-ля бизнес-психология». Вчера мне позвонила представитель московского тренера. Они приехали в Хабаровск, хотят провести здесь несколько программ и искали партнёров, которые могли бы помочь с продажами. Разговорились о том, кто чем занимается.

- Вы командообразованием занимаетесь? - Да. - Мы тоже. Только у нас по-другому. У нас а-ля бизнес-психология.

И вот здесь мой мозг зацепился. Потому что, судя по контексту, «бизнес-психология» прозвучала именно как преимущество. Мол, другие работают с командами и управлением, а мы глубже, у нас ещё психология. Но почему тогда «а-ля»? Я спросила: а что именно вы называете бизнес-психологией и в чём отличие? Чёткого ответа не получила. И с тех пор думаю уже не столько об этой фразе, сколько о нашем рынке корпоративного обучения. Конечно, не всё обучение в бизнесе - психология. Если человека учат составлять смету или финансовую модель - это профессиональные знания и навыки. Но когда мы работаем с управлением людьми, командами, коммуникацией, мотивацией, конфликтами, лидерством - мы неизбежно оказываемся в поле психологии. Личной, социальной, групповой. Даже обычная постановка задачи - это не только алгоритм. Руководитель ставит её живому человеку. А значит, там уже есть восприятие, мотивация, доверие, сопротивление, ответственность, отношения. Бедные заказчики тренингов, как же разобраться. Когда разные тренеры говорят: …У нас системный подход… … У нас бизнес-психология … Мы работаем с мышлением… …У нас авторская технология… А человеку нужно выбрать программу и понять не терминологию тренерского рынка, а что конкретно эти люди будут делать с его командой и что после этого должно измениться. Мы так стараемся придумать своему подходу отдельное название и отстроиться от коллег, что иногда начинаем выдавать за уникальную технологию то, что вообще-то является частью профессии. И, возможно, чем сложнее становится язык, которым мы описываем свою работу, тем сложнее заказчику понять, в чём, собственно, разница. Так что «а-ля бизнес-психология» оставлю пока в своей коллекции профессиональных загадок. Есть над чем подумать.

Иногда о зрелости бизнеса мне больше говорит не его стратегия, а то, сколько времени он готов потратить на разговор о взаимодействии. Сейчас веду переговоры с крупным дальневосточным бизнесом о проведении одного из дней стратегической сессии топ-команды. И профессионально радуюсь самому устройству этой работы. Компания выделяет на встречу топ-команды три дня. Возможно, даже больше, я пока знаю о трёх. Два дня - стратегия. Цели, задачи, планы, погружение команды в то, куда идёт бизнес. И это важно. Даже если через три месяца часть целей придётся корректировать, сначала нужно вместе простроить логику движения и договориться, куда мы вообще идём. Но особенно меня радует третий день. Он целиком посвящён тому, как генеральный директор и топ-команда будут взаимодействовать между собой. В команде появились новые директора. Компания входит в следующий период своего развития. И вместо надежды на «мы же все взрослые профессионалы, как-нибудь договоримся» люди хотят сесть и действительно договориться на берегу. Как мы принимаем решения? Где решение коллегиальное, а где у кого-то последнее слово? Как спорим? Как даём обратную связь? Что делаем, если не согласны? Как ведём себя в кризисе, когда времени мало, ставки высоки и у каждого топа есть опыт, характер, авторитет и, будем честны, эго? Вот это мне кажется очень взрослым подходом. Потому что можно прекрасно научиться стратегическому планированию. Знать рынок. Видеть тренды. Уметь считать. Поставить правильные цели и KPI. А потом потерять огромное количество энергии и скорости просто в коммуникациях. Не поняли друг друга. Додумали мотивы другого. Не договорились, кто принимает окончательное решение. На совещании промолчали, а после совещания пошли обсуждать, почему решение неправильное. При первом серьёзном кризисе вместо правил включилась борьба авторитетов. И для топ-команды цена таких потерь особенно высока. Потому что вниз по организации расходятся не только её решения. Вниз расходятся и её противоречия. Поэтому мне кажется очень важным, что после двух дней разговора «куда мы идём?» эта компания выделяет целый день на вопрос: «А как именно мы будем идти туда вместе?» Думаю, это вообще одна из самых недооценённых частей стратегической работы. Сначала договориться о будущем. А потом - договориться, как мы будем договариваться.

Когда совещание стали называть стратегической сессией? Помню, как примерно в 2005–2006 годах в событийную сферу пришло слово «квест». Тогда квест был довольно сложной технологией: загадки, ключи, взаимосвязанные задания. Решение одного открывало путь к следующему. А потом слово стало модным и «квестами» начали называть почти всё подряд - викторины, конкурсы, набор несвязанных заданий. Потому что слово продавало ощущение интриги и приключения. Сейчас я, как ведущая стратегических сессий, наблюдаю примерно то же самое со словом «стратегическая сессия». Особенно заметно на типичных административных совещаниях. Руководитель говорит большую часть времени. Остальные по очереди высказываются. Обсуждают проблемы, быстро накидывают идеи. Иногда даже стоят флипчарты. И называют это стратегической сессией. Но флипчарт не превращает совещание в стратегическую сессию. Как и возможность каждого высказаться. И дело даже не в названии. Руководителю в конце концов нужен результат, а не методическая чистота. Проблема в другом. Стратегическая работа требует другого режима мышления. В операционной деятельности мы привыкли ускоряться: проблема → решение → задача → побежали. А стратегическая сессия - это, наоборот, намеренное замедление. Чтобы не сразу накидывать решения, а сначала разобраться: что на самом деле происходит? Не просто назвать проблемы, а дойти до их причин. Не просто высказать своё мнение, а услышать чужое и, возможно, изменить своё. Не просто придумать десять идей, а осознать, почему предыдущие десять не сработали. И иногда обнаружить неприятное: причина находится не в сотрудниках и не во внешней среде, а в нашей собственной системе управления и коммуникациях. Вот для этого и существует технология фасилитации: не просто дать людям слово, а организовать совместное мышление так, чтобы группа могла прийти к тому, к чему каждый по отдельности не приходил. В общем-то все равно как это называть, интересно другое: После этих нескольких часов люди просто высказались - или действительно начали думать по-другому.

Коллеги, всем привет. Мои очень хорошие знакомые ищут человека с опытом работы в группах и фасилитации из Хабаровска. Нужен модератор на понедельник для окружного образовательного интенсива по разработке концепции молодежного туризма. Оплата предусмотрена. Напишите в личку 🙏🏼