Рыбин. «Записки сервисолога»

- В чём заключается главное отличие вашего обучения сотрудников от конкурентов?   Мы не используем слово «конкурент», просто есть другие команды, которые вместе с нами развивают рынок. У них своя культура и свой подход.     В обучении мы применяем коучинговый подход, т.е. с позиции того, что «я» как человек могу сделать этот мир немного добрее. И это надо мне самому, помимо зарплаты и карьерного роста. Обучение построено по принципу логических уровней: мы объясняем сотруднику, для чего ему нужно, чтобы гость уходил из кофейни довольным. С ценностей переходим на необходимые навыки, а затем на конкретные правила, которые у нас называются «Желаемые модели поведения и кейсы».    У многих компаний, начавших интересоваться сервисом, пирамида идёт снизу-вверх: как вернуть гостя? Нужен конкретный сценарий, скрипт. Мы же начинаем с человека и переходим на уровень «что конкретно я должен сделать, находясь за баром».    С другой стороны, новичку в коллективе нужны чёткие инструкции. В этом плане у нас тоже продумано: во время практики рядом с новичками всегда находятся наставники, знающие конкретные действия, необходимые в работе с гостями и продуктом (Бариста-сэмпай:)).   - Вы упомянули желаемые модели поведения. Эти модели отличаются от региона к региону?   Что в Казани, что в Москве мы одинаково объясняем ребятам, почему нужно заботиться о каждом госте. Ценности незыблемы и не поменяются даже при расширении компании в другую страну.    Люди хотят добра, человеческого отношения и мы стараемся быть «об этом». А вот «желаемые модели поведения и кейсы» в разных регионах происходят с разной частотностью.    Например, в Омске к нам в кофейни часто забегают «свадьбы». Жених и невеста хотят сфотографироваться в нашем интерьере. Поэтому мы рассказываем бариста, как себя вести в подобных ситуациях, чтобы и жених с невестой остались довольны, и остальные гости себя чудесно чувствовали. Кроме Омска такие свадебные ситуации почти нигде не происходят.    - Реально ли внедрить вашу систему в работу другой компании уже сейчас?   В Skuratov Coffee сервис заложен на генетическом уровне. Наши учредители — Виктор Скуратов, Александр Галиулов, Роман Попов, Андрей Негомедьянов — ещё в 2013 году, когда только открывались, определили его для себя как стратегию.    Вопрос к любой компании, куда нужно внедрить схожую с нашей систему обслуживания: Принимает ли руководство сервис как стратегию? Или может как культуру? Существует ли уже какая-то система обучения? (это помимо более чем нормального вопроса: а вам это нужно?)   Для многих команд сервис — это набор фишек, часть маркетинга. И сервис встроен в систему привлечения гостей.    В небольших командах (по количеству сотрудников, а не по прибыли) сервис может быть набором интуитивный негласных правил, которые каждый член команды трактует по-своему, а новичкам эти правила передаются через местный фольклор.    В подобных случаях обучение, которое мы даём в Ску, не будет эффективным — во всяком случае если команда не понимает зачем ей это нужно.    Если же люди открыты к новому, уже достигли результатов и хотели бы добиться ещё большего, то наш сервис может быть перенесён на такую компанию.    - Как вы оцениваете уровень сервиса в России сегодня?   Российский сервис я оцениваю положительно, у нас другого нет, а расти есть куда. В нашей стране сфера гостеприимства может великолепно развиваться, и если грамотно обучать своих сотрудников, то это может стать хорошим конкурентным преимуществом.    Особенно это касается сферы туризма, в России бесконечно много прекрасных пространств, которые привлекательны для путешественников. Если к этому добавить идеи, инфраструктуру и превосходный сервис — то  туризм в России станет доходнее добычи нефти… ну ладно, может и не доходнее, но точно покажет себя достойно 🙂   - Расскажите о том, как вы собираете обратную связь от гостей?   О, всё доступными способами. Жалоба — это подарок. Обратная связь — способ стать лучше.

Доброго воскресенья, друзья!    Тут со мной интервью вышло в журнале «КИЧ».    Рассказываю о том, как организовано обучение по сервису в Ску, на каких принципах основывается подход в компании и о том, реально ли внедрить нашу систему в работу другой компании.   Поскольку интервью выйдет в том числе в печатном варианте журнала — то чего я наговорил, целиком не вошло в интервью. Получилось кратко.    Поэтому почесав тыковку (тыквенный латте у нас в меню с 23 октября), решил, что в четверг выложу тут «режиссёрскую версию» интервью.    Как это часто бывает, после того как тебе вопрос задали и ты на него сходу ответил, по завершении тебя начинают догонять умные мысли, как говорит классик моей жизни, «Умная мысля, всегда приходит опосля». (с) Папа Рыбин   Поэтому в «режиссёрской версии» будет больше вопросов и длиннее ответы.   Скоро увидимся! Отличного и улыбательного дня :)

#саммари статьи «Три уровня слушания: как слышать и видеть людей как Тед Лассо?» У себя в инсте, пощу их раньше… но это так к сведению, что можно подписаться :)) Также ниже прикрепляю полную версию презентации на ту же тему — выступал с ней на SKURATOV CAMP. Если окажется полезна, буду только рад!

Нафига это всё в сервисе?    Для достижения результата — гость доволен, вернётся, будет нас рекомендовать, будет к нам за руку приводить других гостей — в наибольшем количестве случаев.    Нафига это в руководстве или жизни, в лидерстве?    Ну, в следующий раз, когда будете беседовать со своими подопечными, ответьте себе на вопросы: Вы себя слушаете или их? Вы слышите, что для них самое важное и соотносите это со своим видением?    Если ответ — да, вы слышите, то сорри. Но если вы долгое время сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники не дают вам обратную связь или дают, но она заключается в том, что вы их не слушаете — то пора что-то менять.    — Мы с командой регулярно проводим собрания внерабочее время, где каждый подчиненный может высказаться и поделиться мнением.  — И каково мнение сотрудников относительно того, что собрания проходят внерабочее время? — Да плевать мне на их мнение по этому поводу.    Лидеры — это профсреда, в которой идёт процесс работы сотрудников с клиентами. Маловато связал тему с Тедом Лассо?   Согласен. Не могу сказать, что меня это сильно беспокоит, но всё же, попробую подвязать тему к сериалу лучше. Первое, Тед слушает и слышит людей, слушает и слышит себя, слушает и слышит контекст. Тед, как и сам сериал — целостный.  Второе, предлагаю ещё обсудить такой момент, что для того, чтобы любого человека услышать, нужен определённый взгляд на мир:    1. Все люди такие какие они есть.    Вопрос в том, принимаем мы их такими или не принимаем. Чтобы услышать их, нужно принять хотя бы это. Себя принять тоже необходимо.     2.  У людей есть все необходимые ресурсы для того, чтобы измениться.    Вопрос в том, в какую сторону мы смотрим, если в ту, в которую смотрит человек — мы увидим этот ресурс, а если — в противоположную… то не в человеке дело.     3. За всеми поступками стоят благие намерения.    Просто, иногда совершая поступки, мы можем потерять из виду эти благие намерения, чего уже говорить о тех людях, которые смотрят на нас со стороны.    4. Каждый из нас делает лучшее, на что способен на данный период.    Нет одного конкретного правильного и неправильного решения. Всегда есть выбор, и чем больше наш опыт и знания, тем этот выбор больше.   5. Надо замечать и ценить изменения, которые есть. А если их нет, то помнить — они неизбежны. Все мы меняемся.    Порой нужно просто верить.    Это то, как я для себя пока понимаю 5 принципов Милтона Эриксона, а актёр Джейсон Судейкис в роли Теда воплотил эти принципы на экране.  Легко ли следовать этим принципам? Нуу… у меня они регулярно проходят проверку. Иногда я эту проверку проваливаю. Но хочется закончить на том, что, если верить в своих ребят, шанс того, что они вырастут и покажут лучшие результаты, больше, чем если смотреть на них:   - Они не ок.  - Результат мне нужен вчера, у них не выйдет.  - Он ведёт себя как (тут матерное слово… а могла быть ваша реклама) так и я к нему относиться и буду.  - Не команда, а идиоты.  - Люди не меняются.   При этом если вы сейчас смотрите на свою команду схожим образом — всё ок 🙂 Вы действуете из лучших побуждений — например, получить результат как можно быстрее. Просто сейчас вы видите только один способ получить этот результат, да и результат видите определенным образом. Но продолжая путь, вы заметите другие варианты действий, и выбора станет больше. Этого не избежать :)   Еще больше ответов на возникшие вопросы можно глянуть в книгах:   Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества | Солонин С. В    Открывая организации будущего | Лалу Фредерик    Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний | Разгуляев Валера   Управление через доверие: Как работает бирюзовая компания FAVI | Жан-Франсуа Зобрист   И смотрю, добавились новые читатели 🙂 Добро пожаловать! Вот примерно так я веду блог — здесь много текста :) Сервис, коучинг, ску, иногда пишу о себе.    Отличного дня! И благодарю за ваши царские сердечки и лайки… да любую обратную связь 🙂

На третьем уровне слушания: мы слышим и учитываем темп речи, настроение человека, его эмоции.    Мы сами находимся в контексте истории, обращаем внимание на слова, которые он использует. Мы здесь и тут и он здесь и тут (и сейчас), и мы можем услышать то, что на самом деле важно для нашего визави.    Пример 1.   — Это не суп — это помои, это не салат, а какая-то безвкусная херня, которую вы готовили 40 минут. И это все за баснословные деньги. У нас с женой юбилей. Это просто эпик фэйл.   Текстом это не передать, но если слышать как это произносилось, то можно понять, что эпик фэйл, о котором говорит гость — относится не к нам, а к нему. У него и жены юбилей, он для неё старался, её улыбка и счастье были ему важнее всего сегодня, и в контексте всего — это он потерпел неудачу. Благодаря нам.    Такое понимание даёт нам совсем другие возможности. Использовав только второй уровень, мы вернули бы деньги, подарили депозит — компенсировали бы временные и финансовые потери гостя. Но этим мы не решили бы главную его проблему — эпик фэйл.    Конечно, только одно то, что мы или наш сотрудник поймём, в чём весь сыр бор не решит задачку, но при должном уровне доверия к сотрудникам в компании, при должном уровне полномочий и осознанности в голове — сотрудник сможет исправить ситуацию:    — Мне и моей команде очень жаль, что мы вас так подвели в столь чудесный день, но позвольте, мы хотим исправиться и спасти вечер, дайте нам шанс, пройдёмте со мной…    Дальше всё будет зависеть от контекста, возможно, извинением станет особая зона в ресторане, возможно, билеты на крутой концерт, который будет проходить сегодня — важно, что появится пространство для изменения состояния человека и для нашего манёвра.      Пример 2.   — Завтра я не смогу выйти. У меня проблемы. Это уже десятая смена подряд. Пусть меня кто-нибудь заменит.   Тут по интонации мы можем понять, что у сотрудника проблемы не с десятой сменой подряд, он эти данные использует как рычаг давления, чтобы ему дали выходной, а вот проблема, это то, из-за чего ему этот выходной понадобился.    На втором уровне слушания мы зацепимся за клубок, разберёмся в проблеме так, чтобы у сотрудника были выходные. Но мы могли бы пропустить момент, когда нужно было бы задать вопрос:    — Что случилось? Я с командой можем тебе помочь? Возможно, проблема, не в том, что сотрудник использует на вас рычаги давления, возможно проблема даже не в том, что сотрудник работает как не в себя, а в том, что если к нему продолжать так относится, не останется у вас сотрудников и команды.   Третий уровень слушания необходим нам для того, чтобы не потерять свою целостность и услышать человека.

2. Слушать структуру и процесс   Мы фокусируемся на человеке перед нами, на его словах. Слышим и понимаем, где он сейчас и к чему хочет двигаться — вот точка А, хочет в точку Б. Вы берёте под контроль внутренний голос и сосредотачиваетесь на собеседнике.    Такой уровень слушание может возникнуть на автомате при уважении к собеседнику или даже — при его почитании. Например, когда с вами говорит, кто-то для вас важный или авторитетный или то и другое сразу. В этом случае порой происходит так, что вы ловите каждое слово, ныряете в глубину смыслов.     Пример 1.    — Это не суп — это помои, это не салат, а какая-то безвкусная херня, которую вы готовили 40 минут. И это всё за баснословные деньги. У нас с женой юбилей. Это просто эпик фэйл.    На первом уровне слушания: акцент будет на словах: помои, херня. Во время диалога эти слова могут включить защитный барьер, поскольку слушающий может воспринять их как вербальную атаку на себя. А остальные слова как претензию к себе.    На втором же уровне слушания. Все слова будут декодированы: гости пришли к нам праздновать, заплатили много денег, но остались недовольны качеством супа и временем подачи блюд.    Задача не оценить обратку по нашей работе, задача услышать обратку, понять в чём проблема, а затем устранить её.    Пример 2.   — Завтра я не смогу выйти в смену. У меня проблемы. Это уже десятая смена подряд. Пусть меня кто-нибудь заменит. На первом уровне слушания: акцент будет на словах «Завтра я не смогу выйти». А голова начнёт перебирать варианты решения этой проблемы. Возможно, вы ещё сделаете для себя акцент на том, как это было сказано: без уважения; с лишним гонором или ещё чего.    На втором уровне, мы понимаем, что у человека проблемы, он уже отработал 9 смен, и ему нужна подмена.    На первом уровне, мы боремся с последствиями, на втором мы распутываем клубок, чтобы найти корень проблемы.    На втором уровне слушания прекрасно всё, но порой при таком фокусе происходит диссоциация: клиент ругается не на меня, а на компанию, нужно решить проблему.    Так в чём проблема? В том, что собственные чувства могут быть нивелированы, а это отражается на самочувствии, самоуважении и на эмпатии — осознанном сопереживании текущему эмоциональному состоянию другого человека.    В итоге ты можешь решить не ту задачу, а, возможно, ты своей помощью или словами вызовешь ещё больше проблем. Думаю, вы встречали людей, которые причиняют помощь и наносят пользу.    У меня в Ску бывали случаи, когда гость готов был засунуть наши подарки мне в одно место, а бывали случае, когда купоны воспринимались гостями как оскорбление. «Я могу заплатить, мне не нужны ваши подачки. Нормально работайте, больше мне не нужно».     Чтобы избежать таких ошибок, нужно перейти на третий уровень слушания: глобальное, целостное и контекстуальное. Слышать гостя, не отказываться от эмпатии, от себя и воспринимать этот мир целостно.    И тогда наверняка, вдруг запляшут облака, а кузнечик запиликает на скрипке.    Другими словами, собеседник, находящийся в точке А, хочет не в точку Б, как мы думали, а в точку С, а то глядишь, на самом деле, ему нужна другая точка из другого алфавита.

1. Слушать содержание    То, как мы стандартно слушаем собеседника. Уровень включается неосознанно и автоматически. На этом уровне мы оцениваем: слова и человека. Делаем для себя позитивное или негативное суждение о собеседнике.   Ещё раз, мы слышим слова, занимаемся оценкой и примеркой услышанного. Человека же мы не слушаем и не слышим — мы слушаем и слышим себя. Нравятся нам или не нравятся его слова, важная для нас инфа или неважная, нравится или не нравится нам собеседник. Целиком или частями он нам нравится? 🙂    Поскольку по большей части мы слушаем себя, а не слушаем то, что нам говорят и то, как это говорят — возникает недопонимание. «Блин, было же всё нормально, как я здесь оказался?»   Даже сейчас, когда вы читаете этот текст, вы находитесь во внутреннем монологе, в котором идёт оценка текста, автора, а значит, некоторые смыслы пропускаются. Мы слышим то, что хотим услышать или то, что успели услышать.     Пример 1. Вам или вашему сотруднику звонит клиент, клиент на эмоциях. Он крайне недоволен тем, как ему оказали услугу. Уже после первых слов из телефона ваше лицо краснеет, вам неприятно, то что вы слышите, вы на автомате начинаете осуждать человека за его поведение, но в то же время переживаете и размышляете, как отмазаться, не слыша и не желая услышать то, из-за чего он так себя ведёт.    Пример 2. К вам подходит ваш сотрудник, сообщает, что не сможет выйти завтра  на работу. Вы в шоке, у вас в голове завтрашний распланированный день идёт прахом. Вы сразу набрасываете план того, как вам быть: кого выводить, кем заменять, как объяснять. Ну и, насколько же неблагодарный парень, вы же даёте ему столько возможностей. А он так с вами поступает…   И такое слушание, такое поведение с нашей стороны — это ок. Каждый из нас так делает, пока не сфокусируется. К тому же слышать свои эмоции — это важно и круто. А быстро оценивать ситуацию и человека — порой необходимость.    Но при этом, когда фокус переходит с нашего внутреннего монолога, на слова собеседника, на то, что он говорит и как, мы переключаемся на второй уровень слушания… Ну или не переключаемся, раз на то пошло 🙂

Я выступал с двумя темами:    1. «Три уровня слушания: как слышать и видеть людей как Тед Лассо?» 2. Сервис в бирюзовом цвете.    На обе темы меня вдохновила работа с гостями, руководящим составом и ребятами из Ску. А финальный пинок в виде структуры дали новые знания, полученные на обучении в Key&Key Group + Несколько книг, которые с удовольствием порекомендовал ниже по течению текста 🙂   Вторую тему приберегу на потом, а первую законспектирую тут и сейчас. Вдруг, будет полезно и вам 🙂    «Три уровня слушания: как слышать и видеть людей как Тед Лассо?»   Смотрели сериал «Тед Лассо»? Горячо рекомендую, в этом сериале показан подход работы с командой, который мне близок, понятен и до которого мне ещё расти 🙂    Одна из точек роста — это то, как Тед слушает и слышит людей. Ясен день, говорю только о своём восприятии: как я вижу и слышу, то что он видит и слышит 🙂 Чего там авторы сериала намеревались сказать — без понятия. Выступаю как зритель-соавтор :)) А, да, стоп! Как это связано с сервисом? Как это связано с управлением и лидерством? Скоро расскажу. Но для начала рассмотрим три уровня слушания, которые мы используем, ну или не используем, раз на то пошло:    Уровень 1. Слушаю содержание. Что в словах собеседника цепляет меня, важно для меня?  Уровень 2. Слушаю процесс и структуру. Что в словах собеседника ценно для него самого?  Уровень 3. Глобальное, целостное, контекстуальное слушание.

Друзья, приветы! Сегодня вновь выступлю от лица слоупока: расскажу о крутом мероприятии, но прошедшем уже неделю как + запощу конспект доклада, с которым я на этом мероприятии выступал 🙂     С 13 по 15 сентября прошёл первый SKURATOV CAMP — съезд, на котором лидеры Ску выступали с докладами, делились опытом, смотрели кинчик, обнимались и тусовались.    Для нас это первый такой опыт и первый такой слёт: 7 городов, свыше 100 человек и море позитива.     Надеюсь, подобные слёты станут ежегодной традицией. Выражаю респект управляющему составу Ску во главе с Витей (@ViktorSkuratov) за подобную возможность и HR-универ-команде во главе с Ирой (@tarasenko_ia) за превосходную организацию.

#саммари «Работа на опережение» :)

Привет! Мне тут дали обратную связь, что мои публикации — сплошной текст, который порой лениво, а порой сложно читать 🙂 Мало движа, активности, картинок.    И с этим не поспорить. Всё справедливо. Я веду блог в кайф, а кайфую, когда у меня в голове ясно, а на душе светло. Поэтому много пишу о том, что меня по-доброму волнует — таким образом, структурируя это у себя в голове.    Но обратная связь важна, в конце концов, пишу я осознанно и не только для себя. Поэтому буду добавлять картинки и ещё чего 🙂    Стартану с репостов со своей странички в запрещённой РФ соцсети.    1. Кто не в курсе вот ссылка на неё, там я меньше пишу и больше картинок пощу. Но как анонсировал выше, теперь и сюда репощивать буду, пример ниже.   2. Думаю, есть тут люди, которых интересует сервис, но моя подача не до вкатывает, а вот другая подача будет прям в кайф — гляньте телеграм-канал: «Фанат Сервиса» — там о сервисе пишут чаще и легче, как мне кажется. Самое большое сообщество (сайт), которое мне известно.     3. Если же интересует больше движ из сферы кофе и гостеприимства, то «Фильтруй» в помощь, там и картинки, и анонсы, и описания вкусов кофе, и обсуждения в комментариях с кружочками и движухой.    В общем, обратная связь — это чистый кайф! Кидайте мне её в личку, в комменты, я прислушиваюсь и меняюсь с удобной для меня скоростью… ну или не меняюсь, раз на то пошло 🙂 При этом каналов схожей тематики много, информации и места хватит всем!   Отличного дня! В комментариях пишите, что на тему сервиса и гостеприимства вы читаете. Кидайте ссылки, буду признателен.

Какие могу возникнуть проблемы по внедрению этого принципа?   1. Неправильно проставленные приоритеты. Сначала мы учим классно делать свою работу, затем учим работать над ожиданиями гостей, а уже затем работать с жалобой и компенсацией, а не наоборот.     Тот же пример с сильно пахнущем кремом. Лучше попросить ребят на кассе задавать простой вопрос: «Классный выбор! Вы уже пользовались этим кремом?» Плюс научить реагировать на разные ответы, чем потратить кучу времени сил и нервов, объясняя сотрудникам, как объяснять недовольным покупателям, что деньги за крем мы вернуть не можем, но вы приходите к нам снова.     2. Вы набрали на работу неэнергичных ребят. Они не готовы и не хотят общения с гостям, избегают конфликтных и потенциально конфликтных ситуаций.    Кассир на кассе думает: «О, это крем, о котором говорили, но покупатель ведь читать умеет, сам уже всё знает, зачем его тревожить, не хочу разговаривать».    Есть ребята общительные, которым нужно, чтобы клиент свои желания и мысли произнёс. У них есть установка: улыбнись, спроси / узнай, предупреди.    А есть ребята-телепаты, они думают, что либо знают, что в голове у клиента, либо думают, что в голове у клиента то же самое, что и у них. Я знаю, что они знают.    Все ребята классные, но для работы с клиентами нужны те, которым не лень поговорить и сделать. 3. Ваш продукт настолько плохой или условия работы такие, что услугу просто физически сложно оказать без претензий в дальнейшем. Сотрудники не хотят бесконечно отвечать за косяки «начальства». «Ввели какую-то фигню, а теперь мы должны отвечать за этот стыд».   Представим, что этот злополучный крем не только стоит как крыло самолета и пахнет, как кошачий горшок, так ещё и не работает, как заявлено… и химозный, и компания, которая его производит, использует труд несовершеннолетних.   4. От ребят требуют проактивности, но при этом в культуре команды они сталкиваются с тем, что на их проблемы регируют крайне медленно или не реагируют. Поэтому когда на них смотрят, они работают как надо, но, когда не смотрят, работают так, как на самом деле принято в компании — так, как с ними работают их лидеры. Все же знают эту заезженную цитату из раннего Максима Батырева: «Стая копирует вожака»?    У ваших ребят проблема (продукт, условия или еще чего), они просят её решить, вы их морозите, но как только хотите повышений продаж или нужно решить вашу проблему, вы находите время, чтобы устраивать собрания и личные встречи.   5. Ребят в целом никто не обучает, как работать с гостями. Всех ситуаций не описать, да это и не нужно, зато передавать опыт команды, развивать его — необходимо.    Например, слушать гостя можно на 3 уровнях. И этому можно научится. Но нужно, чтобы этому кто-то учил, а опыт кто-то собирал и апгрейдил.    — Смотри, ты сейчас вместо того, чтобы выслушать гостя и определить его проблему, а затем решить её, сосредотачиваешься на себе, что ты чувствуешь, когда гость, в такой форме сообщаете тебе о проблеме, сосредотачиваешься на оценке гостя: вот он такой плохой и несправедливый. Как считаешь, это помогает решению проблемы или движению вперёд, к решению проблемы?    Пожалуй, буду закругляться 🙂   Но ещё раз, чтобы зафиксировать: ребят нужно учить работать профессионально, работать качественно. Если же произошла проблема, то решать её надо на месте, если она вышла из под контроля, то как можно скорее возвращать её из общего поля в частное, и не боятся тратить на её улаживание средства. В этом заключается принцип сервиса: «Работа на опережение и компенсация». А не в том, что у тебя есть возможность закидать гостя подарками… так разориться недолго. А вот если у твоих ребят есть ясность и понимание, в чём заключается их работа с гостями, вот тут как раз и начинается самый сок.    Спасибо за прочтение и отличного дня! Буду рад вашим клёвым сердечкам под постом и комментариям 🙂 Пока-пока!

Как переложить этот принцип на практику?    1) Учим работать качественно в разными условиях:    Ещё раз, ещё много-много раз: предупредить недовольство проще, чем бороться с последствиями.    Проще предупредить и объяснить, почему запеканка не разогревается. Чем затем объяснять голодному, потратившему время и деньги гостю, который считает, что его обманули умолчав этот нюанс, ровно то же самое.    Лучше предупредить о ремонтных работах, которые у нас проводятся в подсобке. Чем потом отпускать гостя недовольным, поскольку он намеревался отдохнуть и спокойно пообщаться с друзьями.    — Позвольте вас предупредить, у нас чистят кондиционер, мы не хотим, чтобы это стало неприятным сюрпризом, если вам удобно, позвольте предложить вам другой столик, а это небольшой комплимент от нашего шефа за неудобства. //   — А вы уже использовали этот крем? Ооо-о, он потрясающий, натуральный и действенный, единственное, не всем подходит его запах…   Да, кондиционер, лучше чистить в то время, когда гостей в заведении нет, да, лучше выпускать крем без ужасного запаха.   Но если мы научим своих ребят работать в условиях, которые есть, а не только в идеальных, то и результат — клиент доволен, деньги оставил, хочет ещё, повторит, рекомендует, друзей приведёт — будет чаще достигаться.   2) Учим решать проблемы.    — Какого чёрта, я заплатил деньги, и это совсем не то, чего я ждал! — Оу, простите за негативные эмоции, мы полностью на вашей стороне, и все исправим. Позвольте уточню, вы недовольны…   Если ваш клиент сообщает вашему сотруднику о своём негодовании: Первое: каждый сотрудник должен знать, что именно он сейчас должен уладить возникшую проблему, а если он отпустит клиента с этой проблемой, то она станет только больше.    Второе: да дорогими подарками можно сгладить многие углы, но не все. Особенно если эти подарки ни к селу ни к городу, да ещё и не ко времени.    Третье: проблемы необходимо решать так, чтобы клиенты возвращались, а не наоборот. Если мне попался волос в блюде — это проблема. Если официант при мне убирает его и оставляет на столе то же блюдо — это не улаживание проблемы, это ещё одна проблема, крупнее первой.    3) Учим устранять последствия проблем — компенсировать.     Жалоба для нас — подарок. Возможность стать лучше. Ведь большинство гостей даже не скажут о проблеме. Уйдут и не вернутся. Если уж она произошла, то давайте превращать недовольного клиента в лояльного клиента.    У наших сотрудников должен быть чёткий и понятный инструментарий, которым они будут возвращать гостей обратно, а не расшибать себе лоб.   О работе с претензией и отдельно о работе с компенсацией, я ещё напишу.

В сервисе этот принцип я называю «Работа на опережение и компенсация».    Предугадать желание. Сделать раньше, чем клиент успел подумать. Решить проблему до ее появления… В общем, предупредить недовольство всегда проще, чем работать с его последствиями.    И я сейчас не только о том, что процессы работы с гостями должны быть продуманы, отлажены и регламентированы. Всех ситуаций не продумаешь, ко всем не приготовишься. База знаний важна, но ценности, принципы и простое здравомыслие куда важнее.     Надо учить ребят оценивать ситуацию на месте. Предпринимать решительные действия, чтобы избежать неловких или неприятных моментов. Действовать.   Примеры:    - Заходит посетитель, у него запотели очки — салфетка, может не только помочь протереть линзы (проявление заботы), но и снять напряжение, которое может возникнуть у гостя, отразиться в голосе, действиях и т.д.   - Вовремя выключенный кондиционер в дождь не только сохранит здоровье гостям (проявление заботы), которые промокли, но и опять же снимет напряжение, избавит от негатива… Впрочем, как и вовремя включённый кондиционер в жару :))    Справедливо заметить: все принципы сервиса работают на то, чтобы вместо напряжения, недоверия или нейтрального состояния, создать у клиента чувство открытости, лёгкости и доверия.   Как ещё можно сработать на опережение?    Поработать над ожиданиями гостя.    О том, что о любой услуги, особенно если она новая или нестандартная, или экспериментальная, или не для всех, любой сотрудник должен уметь рассказать и создать от неё ожидания у клиента с учётом предпочтений последнего, объяснять не нужно.    Например: продать человеку, у которого проблемы с кожей крем, помогающий эти проблемы решить — несложно, особенно когда покупатель сам к тебе пришёл. Зато, если этот крем стоит как крыло самолёта и пахнет как кошачий горшок, велик шанс, что к вам придут с вопросами и возвратами. Вот последних как раз избегать можно и нужно.    Вовремя увидеть завязку конфликта, и отреагировать.    У вас в заведение сидят молодые ребят, громко смеются и общаются на матах — можно игнорить, а можно дождаться, пока отреагируют другие гости, и стартанёт конфликт. Ну или они отреагируют потом в отзывах, и будет работа с жалобой. А можно действовать заранее.   Таких примеров еще много, и по итогу можно было бы назвать принцип «Проактивность» 🙂 Но как по мне, такое называние не создает картинку в голове сотрудников. Также исходя из своего опыта, понимаю, что иногда ты, как бы ни старался, пропускаешь момент, когда нужно было рассказать человеку больше подробностей; иногда не реагируешь на возможные проблемы вовремя; а иногда не можешь прочитать мысли гостя.    Но это не ставит на тебе крест как на специалисте, если ты вовремя решишь проблему и компенсируешь издержки клиента, гостя, покупателя, посетителя, юзера и т.д. и т.п. — и тут тоже всё важно делать вовремя, тут также «Дорога ложка к обеду». Поэтому он прописан как «Работа на опережение и компенсация». Хотя на самом деле, как его не называй суть одна — помогай, действуй, не получилось, извинись, исправься.

Приветы! Представим ситуацию: вы заказали в интернет-магазине подарок для друга, который живёт в другом городе. В обозначенную дату ему нужно зайти в офлайновый вариант магазина и забрать подарок. Всё просто. Вы оплатили и договорились.    Праздничная дата. У друга ДР, вы звоните ему, рассказываете о сюрпризе, всё кайф. Он приходит за подарком в указанный магазин. А подарка нет. Продавцы долго ищут, на лицах — недопонимание. Зовут одного ответственного, затем другого, но никто ничего не находит, ни за что не отвечает. Отпускают друга с пустыми руками, потраченным временем и расстроенными чувствами. Обещают разобраться и позвонить.    Друг вам ничего не сообщает, но проходит неделя, вы сами спрашиваете: «Ну чо как?» А он такой: «Никак, вот так-то и так-то. Обещали позвонить, неделя прошла ни ответа, ни привета». У вас происходит возгорание седалищного нерва. Вы пишете гневное письмо почту, которая указана на сайте. Ни ответа, ни привета.    Звоните в офис — вас футболят. И тогда вы пишите негативные отзывы везде, докуда доходят руки, и вот тогда приходят и ответы, и приветы, и улыбки.     С вами связывается руководитель интернет-направления магазина. Извиняется, объясняется и дарит щедрый подарок. Вы приятно удивлены, поскольку после происходящего не ждали никакой адекватности от компании.  Вы интересуетесь у друга: позвонили ли ему и отдали в итоге подарок? Ответ: «нет». Вся ваша новая лояльность улетучивается. Вы с другом забиваете на ситуацию — лучше сохранить нервы.    Проходит ещё неделя-две, наконец звонят и вашему другу. Представляются, объясняются, мол, так долго не реагировали, поскольку команда магазина готовила эксклюзивный подарок, чтобы извиниться и загладить вину.    Но ваш друг мягко посылает «команду магазина», поскольку «ложка дорога к обеду», а теперь он даже не в городе и не собирается тратить своё время на встречи.   Эта ситуация — солянка из разных кейсов, с которыми я встречался как в Ску, так и за его пределами. Несмотря на желание уладить конфликт, ребята из магазина пропустили сам конфликт — у человека был день рождения, его должен был ожидать сюрприз, а по итогу сюрприз его не ждал.    И по итогу для магазина — это потеря лояльного покупателя, потеря потенциального покупателя, потеря репутации. Можно ли было изменить ситуацию и решить проблему так, чтобы в итоге все остались довольны? Думаю, можно 🙂    Но сегодня акцентируем внимание на другом 🙂    Несмотря на то что жалоба — это подарок, до жалобы лучше не доводить.

4. И мой сертификат коуча!   Обучение проходил 4 месяца, офлайн в Омске, сертификат ICF Международного Эриксоновского Университета коучинга.    Может возникнуть вопрос: зачем мне, тренеру по сервису, обучение на коуча? Если коротко! Когда сервис в компании становится системным, а вы можете ответить себе на вопросы: Для кого вы этим занимаетесь? Кто за это отвечает? Что именно он делает? Как он добивается поставленных целей? Как вы это измеряете, понимаете и можете улучшать? Появляется желание большего. Хочется получить ответы на вопросы, которые обычно в системах не принято задавать: А что в этом ценного для меня? Какой мой вклад, кто я в этом деле? Какие возможности передо мной открываются, когда я работаю над сервисом? Как я влияю на мир, через свою работу?   И через эти вопросы прийти к сервису, который ориентирован на людей и развивается естественным путём через культуру команды.    Поэтому в коучинг я пошёл системными знаниями, инструментами, а в итоге получил гораздо больше — нашёл крутых людей и опору: определённый взгляд на мир, который легко лёг на мой и стал его частью 🙂    Вот как-то так... а если чуть длиннее:   Ступень 1. Отсутствие сервиса.  Ступень 2. Сервис, как дружба, семья и всё такое. Ступень 3. Сервис, как часть маркетинга. Ступень 4. Сервис, как система.  Ступень 5. Сервис, как стратегия. Ступень 6. Сервис, как культура. Ступень 7. Сервис, как <— вот меня интересует то, что за этим «как».   Может быть там ничего и нет, но мне просто интересно.   Надеюсь, немного бэка вам было интересно глянуть, спасибо за уделенное время и отличного дня!

3. К слову, для тех, кому интересно следить за такой внутренней движухой, у нас есть упомянутый канал Скуратов пипл, где как упомянутый Дима Назаров с прямыми руками делится внтурянкой Ску:    Например, тем, что на днях команда Ску выиграла в Новосибирске отборочный этап Russian Coffee Cup.    И теперь в финале из 12 команд участниц — будут представлены две команды Ску (до этого прошла отборочный команда Ску из Питера).    Респект всей команде, но особенно Юли Гиль! Такого трепетного и заботливого человека ещё надо поискать, а уж чтобы этот человек ещё и оказался профессионалом своего дела — ну вы поняли 🙂