Hr.garden
Open in Telegram
به باغ منابع انسانی خوش آمدید! در این باغ سرسبز، با گنجینهای از دانش و تجربه در حوزه مدیریت منابع انسانی آشنا میشوید. قطعههایی خواندنی از بهترین کتابها و مقالات را برایتان چیدهایم تا به رشد حرفهایتان کمک کند http://www.hr-garden.com/
Show more473
Subscribers
No data24 hours
+27 days
+230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
May '26
May '26
+2
in 0 channels
April '26
+1
in 0 channels
Get PRO
March '260
in 0 channels
Get PRO
February '26
+17
in 0 channels
Get PRO
January '26
+3
in 0 channels
Get PRO
December '25
+31
in 0 channels
Get PRO
November '25
+5
in 0 channels
Get PRO
October '25
+9
in 0 channels
Get PRO
September '25
+8
in 0 channels
Get PRO
August '25
+16
in 0 channels
Get PRO
July '25
+12
in 0 channels
Get PRO
June '25
+17
in 0 channels
Get PRO
May '25
+20
in 0 channels
Get PRO
April '25
+14
in 0 channels
Get PRO
March '25
+6
in 0 channels
Get PRO
February '25
+29
in 0 channels
Get PRO
January '25
+27
in 0 channels
Get PRO
December '24
+23
in 0 channels
Get PRO
November '24
+10
in 0 channels
Get PRO
October '24
+8
in 0 channels
Get PRO
September '24
+24
in 0 channels
Get PRO
August '24
+12
in 0 channels
Get PRO
July '24
+19
in 0 channels
Get PRO
June '24
+16
in 0 channels
Get PRO
May '24
+8
in 0 channels
Get PRO
April '24
+2
in 0 channels
Get PRO
March '24
+15
in 0 channels
Get PRO
February '24
+15
in 0 channels
Get PRO
January '24
+223
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 18 May | 0 | |||
| 17 May | 0 | |||
| 16 May | +2 | |||
| 15 May | 0 | |||
| 14 May | 0 | |||
| 13 May | 0 | |||
| 12 May | 0 | |||
| 11 May | 0 | |||
| 10 May | 0 | |||
| 09 May | 0 | |||
| 08 May | 0 | |||
| 07 May | 0 | |||
| 06 May | 0 | |||
| 05 May | 0 | |||
| 04 May | 0 | |||
| 03 May | 0 | |||
| 02 May | 0 | |||
| 01 May | 0 |
Channel Posts
شبکهسازی امروز یک انتخاب لوکس نیست؛ یک ضرورت مدیریتی است.
بسیاری از مدیران هنوز با مفهوم «نتورکینگ» راحت نیستند. آن را کاری حاشیهای، وقتگیر یا حتی غیرحرفهای میدانند. اما واقعیت این است که در دنیای پیچیده و پرریسک امروز، هیچ مدیری بهتنهایی موفق نمیشود.
رهبران مؤثر فقط برای انجام کارهای جاری ارتباط نمیسازند. آنها آگاهانه سه نوع شبکه ایجاد میکنند:
شبکهای برای پیشبرد کارهای روزمره،
شبکهای برای رشد و یادگیری فردی،
و مهمتر از همه، شبکهای برای شکل دادن به آینده.
بسیاری از مدیران ما در شبکههای عملیاتی قویاند؛ یعنی ارتباطاتی دارند که کمک میکند کار امروز جلو برود.
اما رهبران آیندهساز، شبکهای فراتر از دایره مستقیم خود میسازند؛ با افرادی متفاوت، بیرون از حلقه امن سازمان، و حتی خارج از صنعت خودشان.
سؤال کلیدی این نیست که «چه میدانید؟»
بلکه این است که «به چه کسانی متصل هستید و چه کسانی حاضرند در بزنگاهها از شما حمایت کنند؟»
شبکه شما فقط برای حل مسائل امروز طراحی شده،
یا برای ساختن فردا هم برنامه دارد؟
Ibarra, H., & Hunter, M. (How Leaders Create and Use Networks), Harvard Business Review.
| 2 | 🔎 آیا چالش اصلی ما کمبود استعداد است یا ضعف در شناسایی و بهکارگیری آن؟
بهتازگی مقالهای ارزشمند با عنوان
«مدیریت استعدادها و جانشینپروری در سطح ملی و سازمانی»
از استاد ارجمندم دکتر آرین قلیپور را دیدم
در این مقاله تأکید میشود که مسئله اصلی، نبود استعداد نیست؛ بلکه ضعف در تفکیک دقیق میان «عملکرد» و «پتانسیل» است .
🔹 عملکرد ماهیتی گذشتهمحور دارد و بر سه بُعد استوار است:
بُعد رفتاری (پایبندی به ارزشها و منش سازمانی)
بُعد شایستگی (دانش و مهارتهای تخصصی و حرفهای)
بُعد نتیجهای (تحقق اهداف و خروجیهای قابل اندازهگیری)
اما آنچه تعیینکننده آینده سازمان است، پتانسیل است؛ ظرفیتی نهفته برای موفقیت در نقشهای بالاتر.
پتانسیل در این مدل سه بُعد دارد:
پتانسیل شناختی (قدرت تحلیل، خلاقیت، چابکی یادگیری)
پتانسیل روانشناختی (تابآوری، شجاعت، ابهامپذیری، انگیزه رهبری)
پتانسیل فیزیکی (توان و انرژی لازم برای ایفای نقشهای حساس)
تمایز دقیق این دو بُعد، پایه شکلگیری «گنجینه استعدادها» و جانشینپروری واقعی است؛ جایی که ممتازان نه فقط بهدلیل عملکرد گذشته، بلکه بهدلیل ظرفیت آیندهشان انتخاب میشوند. | 91 |
| 3 |  رهبران امروز باید «پلساز» باشند، نه فقط مدیر واحد خود
در مقاله How Leaders Create and Use Networks تأکید میشود که شبکهسازی استراتژیک یعنی ایجاد ارتباطات داخل و خارج سازمان برای شکل دادن به آینده و جلب حمایت ذینفعان کلیدی .
در جدول مقاله، برای شبکه استراتژیک واژهای کلیدی به کار میرود:
Leverage — یعنی اهرمسازی از ارتباطات .
اما این موضوع در ایران امروز چه معنایی دارد؟
رهبر موفق کسی نیست که فقط تیم خودش را خوب اداره کند.
رهبر موفق کسی است که:
🔹 بین واحدهای داخلی سازمان پل بزند (فروش، مالی، عملیات، منابع انسانی)
🔹 با بازیگران بیرونی در تماس باشد (مشتریان کلیدی، تأمینکنندگان، مشاوران، فعالان صنعت)
🔹 و قبل از وقوع تغییر، سیگنالهای آن را از شبکه خود دریافت کند
اگر فردا بازار تغییر کند، چه کسانی خارج از تیم مستقیم شما حاضرند از ایدههای جدیدتان حمایت کنند؟
بسیاری از مدیران ما شبکه دارند — اما شبکهشان «تکراری» است. همان افراد، همان جلسات، همان گفتگوها.
شبکه استراتژیک یعنی خروج آگاهانه از دایره امن ارتباطات.
در شرایط امروز ایران، سرمایه ارتباطی شما میتواند تعیینکننده بقا یا رشد سازمانتان باشد. | 81 |
| 4 | 🖤 اگر یکی از کارکنان شما داغدار شد، دقیقاً چه کار باید بکنید؟
بر اساس مقاله شما «فهم تجربه زیسته سوگ در محیط کار» الهام ابراهیمی
سوگ در سازمان یک «موضوع انسانی» است،
اما اگر درست مدیریت نشود، تبدیل به یک «مسئله عملکردی» میشود.
این پژوهش نشان داد مشکل اصلی سازمانها این نیست که همدلی ندارند؛ مشکل این است که همدلی ساختارمند ندارند.
در ادامه یک چکلیست اجرایی کوتاه برای مدیران آورده شده است 👇
✅ مرحله اول: ۷۲ ساعت اول
🔹 فقط پیام تسلیت رسمی نفرستید. تماس انسانی بگیرید.
🔹 نپرسید «کی برمیگردی؟»
🔹 نگویید «قوی باش».
🔹 بپرسید:
> «الان از طرف سازمان چه کمکی میتواند برایت مفید باشد؟»
🎯 هدف این مرحله: حفظ منابع روانی فرد (نه بازگرداندن سریع او به کار)
✅ مرحله دوم: بازگشت به کار
🔹 بازگشت را تدریجی کنید (نه ناگهانی)
🔹 ۲ هفته اول KPI نگذارید
🔹 جلسات سنگین یا مذاکرههای حساس را حذف کنید
🔹 یک همکار امن به عنوان نقطه حمایت غیررسمی معرفی کنید
🎯 پیام سازمان باید این باشد:
«کار مهم است، اما تو مهمتری.»
✅ مرحله سوم: ۱ تا ۳ ماه بعد
بیشتر سازمانها اینجا اشتباه میکنند.
همدلی اولیه تمام میشود،
اما سوگ تازه عمیق میشود.
🔹 یک گفتوگوی غیررسمی پیگیری بگذارید
🔹 بپرسید: «الان کارت برایت چه معنایی دارد؟»
🔹 اگر لازم است نقش یا حجم کار بازتنظیم شود
🎯 این مرحله، زمان بازسازی هویت حرفهای است.
🚩 ۴ خطای رایج سازمانها
❌ مرخصی سهروزه و تمام
❌ انتظار بازگشت به عملکرد ۱۰۰٪ بعد از دو هفته
❌ یک نسخه حمایتی برای همه
❌ نادیده گرفتن تفاوتهای فردی در سوگواری
🎯 اگر HR هستید، این سیاستها را اضافه کنید:
✔️ مرخصی سوگ انعطافپذیر (نه ثابت)
✔️ امکان کاهش موقت بار کاری
✔️ آموزش مدیران درباره سوگ
✔️ تعریف «حمایت پایدار» نه «همدلی کوتاهمدت»
✔️ اجازه بازآفرینی شغل (Job Crafting)
نکته مهم مدیریتی
طبق نظریه حفظ منابع (Hobfoll)،
سوگ یعنی از دست دادن منابع روانی.
اگر سازمان منابع جایگزین ندهد،
نتیجه میشود:
🔻 کاهش تعهد
🔻 فرسودگی
🔻 بیمعنایی شغلی
🔻 ترک سازمان
اما اگر درست مدیریت شود:
🔺 تعهد عمیقتر
🔺 وفاداری
🔺 رشد پس از فقدان
🔺 هویت حرفهای بالغتر
یک سوال جدی برای مدیران:
در سازمان شما،
کارمند داغدار باید خودش را با سازمان تطبیق دهد
یا سازمان با شرایط انسانی او تطبیق پیدا میکند؟ | 89 |
| 5 | HRMJ_Volume 17_Issue 4_Pages 203-230.pdf | 75 |
| 6 |  🔹 چرا مدیران ما آینده را نمیسازند؟ چون شبکه استراتژیک ندارند.
در مقاله How Leaders Create and Use Networks گفته میشود که اغلب مدیران در شبکههای عملیاتی خوب عمل میکنند، اما شبکهسازی استراتژیک را جدی نمیگیرند .
شبکه عملیاتی یعنی:
هماهنگی با همکاران داخلی
حل مسائل روزمره
پیش بردن پروژههای جاری
این نوع شبکه برای «بقا» ضروری است.
اما شبکه استراتژیک یعنی:
ارتباط با افرادی خارج از حوزه اختیار مستقیم
درک روندهای آینده
جذب حمایت برای اولویتهای جدید سازمان
این نوع شبکه برای «رشد» ضروری است.
مشکل بسیاری از مدیران این است که: 🔹 آنقدر درگیر فشارهای کوتاهمدتاند که فرصت دیدن افقهای بلندمدت را از دست میدهند.
🔹 ارتباطاتشان عمدتاً درونسازمانی و تکراری است.
🔹 با افراد جدید، متفاوت و حتی منتقد کمتر در تعاملاند.
نتیجه؟
مدیریت امروز قوی است، اما آمادگی برای فردا ضعیف.
اگر ۸۰٪ جلسات و ارتباطات شما حول «کارهای جاری» میچرخد،
احتمالاً در حال اداره وضعیت موجود هستید —
نه ساختن آینده.
سؤال کلیدی:
در سه ماه گذشته، با چه افرادی خارج از حلقه معمول خود گفتگو کردهاید که نگاه شما را به آینده تغییر داده باشد؟ | 83 |
| 7 | 🔎 رکود تورمی عمیقتر از همیشه؛ وقتی شاخصها هشدار میدهند
(مروری تحلیلی بر جدیدترین دادههای شاخص مدیران خرید و پیامدهای آن برای اقتصاد ایران)
بر اساس گزارش دیماه ۱۴۰۴ طرح شاخص مدیران خرید (شامخ) اتاق بازرگانی ایران، اقتصاد کشور وارد مرحلهای شدیدتر و ناپایدارتر از رکود تورمی شده است. این شاخص که بهعنوان یک نماگر پیشرو شناخته میشود، بازتابی از وضعیت جاری و انتظارات فعالان اقتصادی است
📉 تصویر کلان اقتصاد
(تحلیل وضعیت عمومی کسبوکارها بر اساس شامخ کل اقتصاد)
شامخ کل اقتصاد به عدد ۴۳.۴ رسیده است؛ پایینترین سطح ۷ ماهه اخیر و ادامه رکود برای بیستودومین ماه متوالی
سفارشات جدید مشتریان به ۳۶.۵ کاهش یافته؛ کمترین سطح ۷۰ ماهه گذشته
تولید در سطح ۴۴.۳ باقی مانده و همچنان زیر مرز خنثی ۵۰ است
قیمت مواد اولیه به بالاترین سطح ۴۴ ماهه رسیده و فشار هزینهای بیسابقهای را به تولید تحمیل کرده است
کاهش همزمان مؤلفههای اصلی، از تولید تا سفارشات و اشتغال، نشان میدهد رکود از یک وضعیت مقطعی عبور کرده و به یک وضعیت فراگیر تبدیل شده است.
🏭 وضعیت بخش صنعت
(بررسی روند شاخصهای تولیدی و کارخانهای کشور)
شامخ صنعت به ۴۳.۰ کاهش یافته که بیانگر تعمیق رکود در بخش تولید است
شاخص سفارشات جدید در صنعت با افت جدی مواجه شده و تقاضای داخلی و خارجی را در پایینترین سطوح چندسال اخیر نشان میدهد.
قیمت محصولات تولیدشده به بالاترین سطح خود در کل دوره اجرای طرح رسیده که بیانگر انتقال فشار هزینهها به مصرفکننده است
شاخص انتظارات تولید برای ماه آینده به پایینترین سطح تاریخی خود رسیده و از افزایش بدبینی فعالان صنعتی حکایت دارد
ترکیب «کاهش تقاضا + افزایش هزینه + افت موجودی مواد اولیه» نشانه یک شوک ساختاری در زنجیره تولید است.
⚠️ ریشههای اصلی تشدید رکود
(عوامل کلیدی اثرگذار بر افت شاخصها در دیماه)
نوسانات شدید نرخ ارز (کاهش قابلیت برنامهریزی و افزایش هزینه نهادهها)
محدودیت شدید نقدینگی (ناتوانی بنگاهها در تأمین سرمایه در گردش)
اختلال در زنجیره تأمین مواد اولیه (کاهش موجودی برای چهاردهمین ماه متوالی)
قطعی اینترنت و آسیب به تجارت خارجی (اختلال در صادرات، ثبت سفارش و ارتباطات تجاری)
بیثباتی سیاستی و مقررات خلقالساعه (افزایش نااطمینانی و فرسایش اعتماد فعالان اقتصادی)
📊 جمعبندی تحلیلی
(برداشت کلان از دادههای شامخ دیماه ۱۴۰۴)
دادههای شامخ نشان میدهد اقتصاد ایران در مرحلهای قرار دارد که رکود صرفاً ناشی از چرخههای معمول کسبوکار نیست، بلکه از جنس شوکهای همزمان تقاضا، عرضه و انتظارات است. افت شدید شاخص انتظارات، در ادبیات جهانی PMI، معمولاً پیشنگر رکودهای طولانیتر است مگر آنکه مداخلات سیاستی معتبر و اعتمادساز صورت گیرد
در شرایطی که اقتصاد جهانی در آغاز سال ۲۰۲۶ با شتاب ملایم رشد همراه است، شکاف میان روند داخلی و بینالمللی بیش از گذشته نمایان شده است.
آیا سیاستگذاری اقتصادی میتواند پیش از تبدیل رکود فعلی به یک رکود ساختاری بلندمدت، مسیر اعتماد و ثبات را بازسازی کند؟
#شامخ #PMI #اقتصاد_ایران #رکودتورمی #تحلیل_اقتصادی | 95 |
| 8 | shamekh-404.pdf | 88 |
| 9 |  مدیریت عملکرد یا کشف علایق پنهان؟
در بسیاری از سازمانها، مدیریت عملکرد یعنی:
هدف بده، ارزیابی کن، پاداش بده.
اما این مقاله یک سؤال مهم مطرح میکند:
آیا ما میدانیم افراد واقعاً از چه نوع فعالیتی انرژی میگیرند؟
برخی افراد از تحلیل لذت میبرند،
برخی از متقاعدسازی،
برخی از ساختن،
و برخی از آموزش دادن.
وقتی کار روزمره با این علاقهها همخوان نباشد،
فرسودگی آغاز میشود — حتی اگر فرد موفق به نظر برسد.
در فضای بیثبات امروز،
نگهداشت نیروهای توانمند یعنی
شناخت عمیقتر آنها، نه فقط سنجش عملکردشان.
منبع:
Butler, T., & Waldroop, J. (1999). Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People. Harvard Business Review. � | 111 |
| 10 |  چرا بهترین نیروها میروند؟
خیلی وقتها دلیل خروج نیروهای توانمند، حقوق نیست.
عنوان شغلی هم نیست.
حتی گاهی مدیر مستقیم هم نیست.
دلیل اصلی این است:
کارشان با «علایق عمیق درونیشان» همراستا نیست.
مقاله «Job Sculpting» میگوید افراد درونیترین انگیزههایی دارند که به آنها life interests گفته میشود؛
اگر کارشان با این علایق هماهنگ نباشد، دیر یا زود دلسرد میشوند — حتی اگر عملکردشان عالی باشد.
در شرایط امروز ایران که هزینه جایگزینی نیروها بسیار بالاست،
شاید بهجای جذب نیروی جدید،
بهتر باشد شغلها را کمی بازطراحی کنیم.
گاهی با یک جابهجایی کوچک در وظایف،
میتوان یک نیروی کلیدی را سالها نگه داشت.
منبع:
Butler, T., & Waldroop, J. (1999). Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People. Harvard Business Review. � | 153 |
| 11 | +1 گزارش سمینار.pdf | 179 |
| 12 | سلام
چند روز گذشته در سمیناری برای جاب ویژن به نام بازی زمین جدید شرکت کردم که خلاصه یادداشت هایم را به اشتراک می گذارم امیدوارم مفید باشد | 181 |
| 13 | اصول_و_مهارت_های_اساسی_کوچینگ_سازمانی.pdf | 421 |
| 14 | اصول_و_مهارت_های_اساسی_کوچینگ_سازمانی_1_1.docx | 263 |
| 15 | 📘 خلاصه ای از کتاب ارزشمند: «اصول و مهارتهای اساسی کوچینگ سازمانی» مایکل کی. سیمپسون ترجمه :علی صاحبی و محمد پهلواننژاد , انتشارات: اندیشه احسان
✨ چرا این کتاب را بخوانیم؟
- 🔹 چهار اصل بنیادین کوچینگ را میآموزید: اعتماد، کشف استعدادهای نهفته، تعهد و اجرا.
- 🔹 هفت مهارت کلیدی کوچینگ را گامبهگام تمرین میکنید: از اعتمادسازی تا پیشروی از خوب به عالی.
- 🔹 با ابزارهای عملی مانند پرسشهای قدرتمند، بازخورد مؤثر، هدفگذاری استراتژیک و ایجاد فرهنگ پاسخگویی آشنا میشوید.
- 🔹 چالشهای واقعی سازمانی را از منظر کوچینگ تحلیل میکنید و راهحلهای مبتنی بر توسعه انسانمحور دریافت میکنید.
#کوچینگ_سازمانی #منابع_انسانی #توسعه_سازمانی #کتاب_مرجع #رهبری #مدیریت_عملکرد #توسعه_فردی | 415 |
| 16 | مدیران؛ تقویتکننده انرژی یا مصرفکننده آن؟
امروز واقعیت این است:
بخش زیادی از فشار روانی کارکنان، فقط از «شرایط بیرونی» نمیآید؛از نحوه مدیریت درون سازمان میآید.
در شرایطی که:
امنیت شغلی شکننده است
قدرت خرید کاهش یافته
آینده قابل پیشبینی نیست
و آدمها با نگرانی سر کار میآیند
مدیر، دیگر فقط «تقسیمکننده کار» نیست؛او یا منبع انرژی است، یا منبع فرسودگی.
مدیرانی که:
فقط نتیجه میخواهند، بدون درک مسیر
فقط فشار را منتقل میکنند، بدون حمایت
فقط خطا را میبینند، نه تلاش را
ناخواسته باعث میشوند کارکنان:
✔ حداقلی کار کنند
✔ از نظر ذهنی مهاجرت کنند
✔ یا بهدنبال اولین فرصت خروج باشند
در مقابل، حتی در همین شرایط سخت، مدیرانی که گوش میدهند، شفاف حرف میزنند، اعتماد میسازند و اختیار میدهند، میتوانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند.
.
در زمانهای که خیلی چیزها از کنترل ما خارج است،
رفتار مدیر ، یکی از معدود متغیرهایی است که هنوز میتوان آن را درست تنظیم کرد.
و شاید همین، مهمترین نقش رهبری در امروز ما باشد.
https://t.me/hrgarden
برداشتی از مقاله=
Spreitzer, G., & Porath, C. (2012). Creating Sustainable Performance. Harvard Business Review. | 232 |
| 17 | -
این روزها اگر کمی در لینکداین مکث کنیم،
یک الگوی مشترک بهوضوح دیده میشود:
افراد توانمند، متخصص و باتجربهای که نوشتهاند #OpenToWork.
این فقط یک ترند نیست. این نشانهی یک دوره گذار شغلی است؛ دورهای که در آن، بازار کار سریعتر از سازمانها تغییر میکند.
📌 طبق گزارش McKinsey & Company دربارهی آینده نیروی کار،
حودر شرایط عدمقطعیت اقتصادی، سازمانها کندتر تصمیم میگیرند،
اما افراد سریعتر مجبور به تغییر مسیر میشوند.
در چنین فضایی، «داشتن مهارت» کافی نیست؛
دیدهشدن و حمایتشدن تعیینکننده است.
از طرف دیگر، گزارش World Economic Forum در Future of Jobs تأکید میکند که: بیش از ۶۰٪ فرصتهای شغلی جدید نه از طریق آگهیهای رسمی،
بلکه از مسیر شبکههای حرفهای و معرفیهای غیررسمی پر میشوند.
اینجاست که نقش ما پررنگ میشود.
کمک کردن الزاماً به معنی استخدام کردن نیست:
معرفی یک فرد شایسته به شبکهمان
تگ کردن او زیر یک پست مرتبط
نوشتن یک کامنت حمایتی که باعث دیدهشدنش شود
یا حتی ارسال یک پیام ساده: «اگر کمکی از دستم برمیاد، هستم»
اینها رفتارهای کوچکاند، اما اثرشان در چنین دورههایی بزرگ است.
🔹 در ادبیات توسعه سازمانی، به این میگویند سرمایه اجتماعی؛ چیزی که در زمان بحران، از سرمایه مالی هم حیاتیتر میشود.
شاید امروز خود ما در موقعیت جذب نیرو نباشیم،
اما میتوانیم حلقه اتصال باشیم.
Sources (English):
McKinsey & Company (2024). Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future.
World Economic Forum (2023). The Future of Jobs Report. | 411 |
| 18 |  No text... | 128 |
| 19 |  منابع انسانی در ایرانِ امروز؛ ساختن تابآوری و سازگاری در دل نااطمینانی
در شرایط امروز ایران، نااطمینانی، فشارهای اقتصادی و فرسودگی روانی بخشی از واقعیت روزمره کارکنان و مدیران شده است.
در چنین فضایی، منابع انسانی فقط متولی فرایندها نیست؛ بلکه یکی از مهمترین بازیگران حفظ ثبات، اعتماد و امید در سازمان است.
میتوانند با تمرکز آگاهانه
بر دو توانمندی حیاتی، نقش اثرگذاری ایفا کنند:
تابآوری؛ کمک به کارکنان برای حفظ تعادل، معنا و تمرکز در شرایطی که همهچیز قابل پیشبینی نیست.
سازگاری؛ ایجاد بستر یادگیری، بازنگری در نقشها
و پذیرش روشهای جدید کار، بدون تحمیل شتابزده تغییر.
اقدامهای عملی در این مسیر شامل ایجاد حداقلهای امنیت روانی در تیمها، شفافسازی صادقانه درباره آنچه میدانیم و آنچه نمیدانیم، کاهش کنترلهای فرساینده و جایگزینی آن با گفتوگو و اعتماد است.
در ایران امروز، منابع انسانی زمانی مؤثر است که انسانها را نه فقط نیروی کار، بلکه مهمترین سرمایه سازمان برای عبور از این دوره بداند.
برگ گرفته از مقاله زیر:
Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future.
McKinsey | 163 |
| 20 | تابآوری سازمانی در ایرانِ امروز؛ مدیریت بهمثابه مسئولیت اجتماعی
در روزهایی که جامعه ایران با اندوه، فشار روانی و نااطمینانیهای جدی مواجه است،
سازمانها صرفاً نهادهای اقتصادی نیستند؛ آنها نقش مستقیمی در ثبات روانی و اجتماعی دارند.
در شرایط بحران، آنچه سازمانها را سرپا نگه میدارد نه صرفاً منابع مالی، بلکه کیفیت رهبری و شیوه تصمیمگیری است.
تابآوری سازمانی یعنی توان ادامه مسیر
در عین حفظ انسانیت، اعتماد و معنا در کار.
سازمانهای تابآور، شفافتر ارتباط برقرار میکنند،
ترس را به تصمیمگیریهای عجولانه تبدیل نمیکنند
و آموزش و توانمندسازی کارکنان را متوقف نمیسازند.
در چنین فضایی، کنترل افراطی جای خود را
به اعتماد، گفتوگو و همافزایی میدهد.
فناوری و ابزارهای دیجیتال نیز نه برای نمایش،
بلکه برای کاهش خطا و افزایش پایداری استفاده میشوند.
در ایران امروز، مدیریت خوب فقط یک مهارت حرفهای نیست؛ یک تعهد اخلاقی و اجتماعی است.
این متن با توجه به اینکه زیر نوشته شده است:
🔗 منبع:
Analysis of Organizational Resilience, Job Burnout, and Productivity Among Employees of Health System in Iran
Brieflands – Scientific Journal
https://lnkd.in/eKBMpZux | 1 026 |
