انجمن مدیران

☄️ صاف‌نشستن روی تصمیم‌گیری و خلق‌وخوی ما تأثیر می‌گذارد! 💎وضعیتِ بدنی‌تان چطور است؟ اگر الان کمی خودتان را صاف کردید، احتمالاً وضعیت ایدئالی ندارید. مطالعات نشان داده‌اند که بخش بزرگی از افرادی که از ابزارهای دیجیتال استفاده می‌کنند وضعیت نشستنِ ایدئالی ندارند که می‌تواند منجر به دردهای استخوانی-عضلانی شود. اما در کنار این مشکلات جسمی، یک مطالعۀ جدید در نشریۀ روان‌شناسی بریتانیا نشان می‌دهد که وضعیت بدنیِ نامناسب می‌تواند حتی بر فرایند تصمیم‌گیری اثر بگذارد. 🔹پیش از این مطالعات نشان داده‌اند که حالت‌های بدنی «باز» بر رفتار و خلق‌وخو اثرگذار است، اما ایراد این بود که محققان علناً از شرکت‌کنندگان می‌خواستند چنین حالتی بگیرند؛ بنابراین معلوم نبود واکنش آزمودنی‌ها ناشی از آن وضعیت بدنی بوده یا پاسخ به دستور محققان. بنابراین باید کاری می‌کردند آزمودنی‌ها خودشان به طور خودجوش حالت بدنیِ باز یا منقبض بگیرند. 🔹پژوهشگران دانشگاه مک‌گیل از حدود ۲۰۰ دانشجو (که عمدتاً زن بودند) خواستند تا نوعی آزمون ریسک‌پذیری را با تبلت انجام دهند؛ باید برای دریافت یک دلار یک بادکنک مجازی را باد می‌کردند، اما اگر بادکنک می‌ترکید، پاداشی نمی‌گرفتند. حقۀ کار اینجا بود که برای برخی تبلت به‌صورت تخت روی میز قرار داشت که آن‌ها را مجبور کند خم شوند (گروه منقبض). برای دیگران، تبلت روی پایه‌ای قرار داشت که آن‌ها را مجبور می‌کرد صاف بنشینند (گروه باز). همچنین از آن‌ها خواستند در همان حال پرسش‌نامه‌ای دربارۀ وضعیت روحی‌شان پر کنند. نتیجه چه بود؟ 🔹کسانی که مجبور بودند صاف بنشینند، ریسک‌های حساب‌شده‌تری داشتند و پول بیشتری به دست آوردند. علاوه بر این، احساس غرور این افراد نیز بر اساس پرسش‌نامه‌ای که پر کرده بودند بیشتر از گروه دیگر بود. البته یادمان باشد که جامعۀ آماری این پژوهش تقریباً به‌طور کامل از زنان جوان تشکیل شده بود (تنها ۲۶ مرد در آن حضور داشت). 🔹محققان همچنین تأکید می‌کنند که این یافته‌ها به این معنا نیست که صرفاً با تغییر حالت نشستن، شخصیت انسان دگرگون می‌شود؛ بلکه این تغییرات صرفاً اثرات ظریفی بر خلق‌وخو و رفتار دارند. در نهایت، مهم‌تر از همه این است که نشستن صحیح می‌تواند شما را از دردهای مزمن کمر نجات دهد. برگرفته از مطلب «Better Posture Linked to Better Decision Making and Mood» نوشتهٔ جیک کوری [ترجمان] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖چه میزان باید در رشد سازمان سرمایه‌گذاری کنید؟ 💎دور از ذهن نیست که احتمالا استراتژی تخصیص سرمایه شما در حال نابودی ارزش سازمانتان است؛ چرا که ۷۵ درصد شرکت‌ها در تله کم‌سرمایه‌گذاری یا ولخرجی‌های بی‌هدف گرفتارند. این مقاله بر اساس تحلیل داده‌های ۲۹۰۰ شرکت در یک دهه، راهکار دستیابی به «نقطه شیرین سرمایه‌گذاری» را به مدیران معرفی می‌کند تا با رویکردی آماری، بالاترین ارزش‌گذاری بازار را برای کسب‌وکارشان تضمین کنند. 📜 متن فارسی کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید. 📌این مقاله در نسخه سپتامبر-اکتبر ۲۰۲۶ نشریه #Harvard_business_review به چاپ رسیده است. 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖کارهای لازمی که مدیران در آخرین روز کاری هفته باید انجام داده و یا مدنظر قرار دهند ⌛ توهم پایان یافتن کارها صرفا با اتمام ساعات اداری، مدیران را در تله اضطراب تعطیلات و فلج تصمیم‌گیری در صبح روز اول هفته گرفتار می‌کند. این راهنما با تکیه بر تحقیقات معتبر دانشگاهی دقیقا نشان می‌دهد انجام چه کارهای لازمی در آخرین روز کاری، حلقه‌های باز ذهنی را می‌بندد، گلوگاه‌ها را رفع می‌کند و بالا بردن سطح بهره‌وری را تضمین می‌سازد. 📜 متن کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید.

این مقاله براساس مباحث ارائه‌شده در جلسات مشاوره استراتژی دکتر اشرفی - غالبا با شرکت‌های سیلیکن‌ولی - خلاصه، ساده‌سازی و تدوین شده است. استخراج متن و ویرایش: سارینا لبافی

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖چرا پاداش‌های مالی لزوما به ایده‌های خلاقانه‌تر ختم نمی‌شوند؟ 💎شرکت‌ها اغلب با یک ایده بسیار ساده تلاش می‌کنند نوآوری را در سازمان تقویت کنند: پرداخت پاداش مالی در ازای تولید یک محصول یا مفهوم خلاقانه. منطق مدیران این است که مشوق‌های مالی، کارمندان را به تلاش بیشتر و ارائه ایده‌های بی‌نقص‌تر سوق می‌دهد. اما تحقیقات جدید اثبات می‌کند که ماجرا به این سادگی نیست و مشوق‌ها بسته به اینکه چه کسی آن‌ها را دریافت می‌کند، نوآوری را به مسیرهای کاملا متفاوتی هدایت می‌کنند. 🔹مطالعه‌ای توسط تیمی از محققان دانشگاه‌های رنمین چین، فلوریدا، نانیانگ و سنگاپور انجام شده است. این تحقیق برنامه‌های پاداش‌دهی رایج در بخش‌های تحقیق و توسعه شرکت‌های بزرگی نظیر آی‌بی‌ام، گوگل، اپل، مایکروسافت و آمازون را بررسی می‌کند. محققان با ردیابی و بررسی دقیق ۲۳۷۶ خروجی از مخترعان شرکت‌های سهامی عام چین، تاثیر مشوق‌های مالی را قبل و بعد از اجرا به دقت ارزیابی کردند.  🔹آن‌ها مخترعان را با استفاده از کدهای بین‌المللی به دو گروه تقسیم کردند: «متخصصان» که در حوزه‌هایی بسیار محدود کار می‌کردند و «عمومی‌کارها» که در زمینه‌های فنی متنوعی فعالیت داشتند. برخلاف انتظار، پاداش مالی همه را در یک جهت سوق نداد. متخصصان پس از دریافت مشوق‌ها، اختراعاتی کاملا نوآورانه‌تر تولید کردند. در مقابل، عمومی‌کارها اگرچه تعداد اختراعات خود را بسیار بیشتر افزایش دادند، اما سطح نوآوری در خروجی آن‌ها به شدت افت کرد. 🔹دلیل این تفاوت بنیادین در هویت حرفه‌ای افراد نهفته است. متخصصان در جوامع بسته‌ای حضور دارند که اعتبارشان تنها با خلق آثار واقعا جدید ساخته می‌شود. اما عمومی‌کارها چون این فشار را حس نمی‌کنند، برای دریافت سریع پاداش مالی، به سراغ تولید انبوه اختراعات تدریجی و در دسترس می‌روند.  ⌛بر این اساس، سه راهکار عملی برای هدایت صحیح نوآوری توسط مدیران پیشنهاد می‌شود: 🔹نخست مشوق‌ها را با اهداف نوآوری خود کاملا تطبیق دهید. اگر صرفا ایده‌های بیشتری می‌خواهید، پاداش‌های کوچک و مکرر تعیین کنید، اما اگر به دنبال پیشرفت‌های چشمگیر هستید، پاداش‌ها را به میزان تاثیرگذاری فنی گره بزنید.  🔹دوم نیروی کار را بر اساس هویت حرفه‌ای ارزیابی و مدیریت کنید. مدیران باید بدانند که یک پاداش مالی یکسان، متخصصان را به سمت اصالت بیشتر و عمومی‌کارها را به سمت حجم بالاتر سوق می‌دهد.  🔹سوم سیستم‌هایی برای همکاری مشترک عمومی‌کارها و متخصصان طراحی کنید. عمومی‌کارها می‌توانند ایده‌ها را در مراحل اولیه تولید و بسط دهند و سپس متخصصان پیش از نهایی شدن، آن‌ها را از نظر کیفی ارزیابی و اصلاح کنند.  🔹در نهایت، با حفظ تعادل میان این دو گروه در استخدام، شما مجبور نیستید بین ایده بیشتر یا ایده بهتر یکی را انتخاب کنید، بلکه هر دو را با هم به دست می‌آورید. 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ رویارویی با نقیصه ذهنی مان در مواجهه با اثر تقدّم و تأخّر 🔹اجازه بدهید دو نفر را به شما معرفی کنم. بدون اینکه زیاد فکر کنید، تصمیم بگیرید کدام‌یک را ترجیح می‌دهید: آلن و بن. آلن باهوش، پرتلاش، بی‌پروا، دارای روحیه انتقادی، کله‌شق و حسود است. اما بن حسود، کله‌شق، دارای روحیه انتقادی، بی پروا، پرتلاش و باهوش است. ترجیح می‌دهید با کدام‌یک در آسانسور گیر بیفتید؟ 🔸با وجود آنکه توصیفات دقیقاً مشابه‌اند، بیشتر مردم آلن را انتخاب می‌کنند. مغز شما به صفت‌هایی که در ابتدای لیست آمده‌اند بیشتر توجه می‌کند و باعث می‌شود دو شخصیت را متفاوت تشخیص بدهید. آلن باهوش و پرتلاش است، بن حسود و کله شق است! خصوصیت‌های اولیه بقیه را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. به چنین چیزی اثر تقدم می گویند. 🔸به عنوان مثال وقتی کارمندی را استخدام می‌کنید این خطر وجود دارد که کسی را انتخاب کنید که در نگاه اول از همه بهتر بوده است. اثر تقدم همیشه مقصر نیست، اثر تاخر که در مقابل آن قرار دارد هم تقصیر دارد! هرچه اطلاعات جدیدتر باشد آنها را بهتر به خاطر می‌آوریم. وقتی اطلاعات جدیدی وارد حافظه می‌شود بخشی از اطلاعات قدیمی‌تر از آن خارج می‌شود تا فضای لازم به وجود بیاید. ◀️ چه زمانی اثر تقدم بر اثر تاخر ارجحیت دارد و برعکس؟ اگر مجبورید بر اساس مجموعه ای از ادراکاتِ لحظه‌ای، تصمیمی عاجل بگیرید اثر تقدم وزن بیشتری دارد؛ اما اگر مجموعه‌ای از ادراک‌ها مدتی پیش گرفته شده، اثر تاخر غلبه می‌کند. برای مثال اگر چند هفته پیش به سخنرانی‌ای گوش داده باشید نکته نهایی و آخر آن را روشن‌تر از بخش‌های ابتدایی آن به خاطر می‌آورید. در نتیجه ادراک های اولیه و نهایی بر سایر ادراکات غلبه دارند و چنین چیزی به این معناست که محتوایی که بین این دو ساندویچ شده تاثیر ضعیفی دارد. ◽️تلاش کنید از ارزیابی بر اساس ادراک‌های اولیه خودداری کنید. سعی کنید تمام جنبه‌ها را منصفانه ارزیابی کنید. این کار آسان نیست اما راه‌هایی برای انجام آن وجود دارد. به عنوان مثال من در مصاحبه‌ها هر ۵ دقیقه یک امتیاز را می‌نویسم و بعداً میانگین امتیازها را حساب می‌کنم. با این کار مطمئنم بخش‌های میانی به اندازه سلام و خداحافظی ارزیابی می‌شود! 📕 کتاب هنر شفاف اندیشیدن اثر رولف دوبلی [آموزه‌های‌سازمانی] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ مزیت پنهان «از این شغل به آن شغل پریدن»! 💎مدیران و مسوولان استخدام معمولا کارجویانی را که مدام شغل عوض می‌کنند، از لیست گزینه‌ها حذف می‌کنند چون آنها را افراد غیرقابل اعتمادی می‌دانند که هر لحظه ممکن است شرکت را ترک کنند. اما حالا شواهدی پیدا شده که نشان می‌دهد کارفرمایان با این ذهنیت، ممکن است شانس جذب نیروهایی با یک «ابرقدرت پنهان» را از دست بدهند: توانایی تطبیق‌پذیری سریع. 🔸تحقیقات جدیدی که روی ۸۷۰۰ مدیر صندوق سرمایه‌گذاری انجام شده نشان می‌دهد افرادی که سابقه تغییر شغل‌های متعدد داشتند، بسیار سریع‌تر از سایر نیروهای جدید، کار را به دست گرفتند. محققان می‌گویند معیار تشخیص‌شان، میزان سودی بوده که این مدیران برای شرکتشان ایجاد کرده‌اند. در حالی که سایر نیروهای تازه‌وارد به طور میانگین به پنج ماه زمان نیاز داشتند تا روی غلتک بیفتند، افرادی که مدام شغل عوض کرده بودند تنها در دو ماه، توانسته بودند کار را دست بگیرند. 🔸«اسکات بنتلی»، استادیار مدیریت منابع انسانی دانشکده مدیریت و روابط کار روتگرز و یکی از نویسندگان این گزارش می‌گوید: «این افراد از مهارت پنهانی برخوردارند که ما به دلیل ذهنیت منفی‌مان نسبت به آنها، نادیده‌اش می‌گیریم. آنها به واسطه همین تجربیات یاد گرفته‌اند که بسیار بهتر و سریع‌تر از دیگران خودشان را با شرایط جدید وفق دهند.» 🔸افرادی که مدام شغل عوض می‌کنند، معمولا این کار را برای درآمد بیشتر انجام می‌دهند. برخی هم برای کسب مهارت‌ها و عناوین شغلی جدید، دست به این کار می‌زنند؛ استراتژی‌ای که گاهی به آن «پریدن از روی برگ‌های نیلوفر آبی» می‌گویند. برخی دیگر هم صرفا در حوزه کاری یا صنعت خود با یک دوره تلاطم مواجه شده‌اند. 🔸«بانی دیلبر»، مدیر ارشد جذب استعدادها در شرکت اتوماسیون هوش مصنوعی «زپیر» می‌گوید اگر کسی که بارها شغل عوض کرده را بی‌درنگ کنار بگذاریم این می‌تواند به معنی از دست دادن یک نیروی خوب باشد. به همین علت، او وقتی به رزومه فردی که بارها شغل عوض کرده برمی‌خورد، به دنبال الگوهای بلندمدت‌تر در سابقه او می‌گردد. اگر فرد در طول بیش از یک دهه، در هیچ شغلی بیشتر از یک سال نمانده باشد، بانی از خودش می‌پرسد «آیا این شخص به محض سخت شدن شرایط استعفا می‌دهد؟ آیا در سازگاری با محیط‌های کار مشکل دارد؟» اگر چنین نباشد او در مصاحبه‌ها بررسی می‌کند تا ببیند آیا این جابه‌جایی‌ها، اقدامی استراتژیک بوده یا خیر. 🔸«میشل رایسدورف»، مدیر منطقه‌ای شرکت کاریابی «رابرت هاف» می‌گوید: «قطعا یک تغییر رویکرد رخ داده. حالا کارفرمایان واقعا در رزومه‌ها عمیق می‌شوند و تلاش می‌کنند داستان پشت این جابه‌جایی‌ها را کشف و درک کنند.» 📕به‌نقل از وال‌استریت ژورنال [آموزه‌های‌سازمانی] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖۵ روش برای اعمال نفوذ زمانی که فاقد قدرت هستید 💎اگر برای پیشبرد تصمیم‌ها مجبورید مدام «دستور» بدهید، شاید مسئله کمبود قدرت نباشد؛ اشتباه در شناخت قدرت باشد. این مقاله با تکیه بر تحقیقات و آمارهای سازمانی، پنج شیوه برای شناسایی نفوذ پنهان، ساخت کانال‌های غیررسمی و هدایت رفتار بدون اجبار ارائه می‌کند. 📜 متن فارسی کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید. 📌این مقاله در نسخه سپتامبر-اکتبر ۲۰۲۶ نشریه #Harvard_business_review به چاپ رسیده است. 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ معمای حل نشده دنیای مدیریت منابع انسانی! 🔸حفظ افرادی که عملکرد ضعیفی دارند، چه بخواهیم و چه نخواهیم یک نوع مجازات برای افرادی محسوب می‌شود که عملکرد عالی و درخشان دارند چرا که آنها هم به این نتیجه می‌رسند که تفاوتی در ارائه عملکرد قوی و ضعیف وجود نداشته و در نتیجه از انگیزه آنها برای کار مضاعف و عالی کاسته می‌شود. 🔸علاوه بر این، انفعال در برابر برخورد با موضوع عملکرد بد و عدم برخورد قاطعانه با آن، به ضرر تمام تیم خواهد بود چرا که اگر بخشی از کار درست انجام نشود یا به‌طور کلی انجام نشده باقی بماند، این مشکل بار سنگینی را بر کلیت تیم وارد خواهد آورد و بیشتر از همه، توانمندترین و قوی‌ترین اعضای تیم را تحت فشار قرار خواهد داد. 🔸بنابراین، حذف هر چه سریع‌تر عامل ناکارآمدی و ضعف در یک مجموعه، نه تنها مشکل‌ساز و خطرناک نیست بلکه امری لازم و ضروری است که هرگونه تاخیر و تعللی در آن می‌تواند برای کل مجموعه، دردسرساز شود. اما سوال اساسی اینجاست که چرا برخی از کارکنان شروع به ارائه عملکرد ضعیفی از خود می‌کنند و به این رویه منفی ادامه می‌دهند. 🔸یکی از معماهای حل نشده در دنیای مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی از آنجا سرچشمه می‌گیرد که چطور می‌شود فردی که به تدریج در حال یادگیری فعالیت‌هاست و با مسائل و چند و چون امور آشناتر می‌شود و قاعدتا باید در کارش بهتر و بهتر شود، در جهت عکس عمل کرده و عملکرد ضعیف‌تر و بدتر از گذشته ارائه می‌دهد. برای توجیه این مساله و حل این معما چهار دلیل ذکر خواهیم کرد: ◽️۱. نقش اشتباه به‌عنوان مثال اگر فردی را که همیشه تیم‌های کوچک کاری را مدیریت کرده، به مدیریت و رهبری یک تیم کاری بزرگ بگمارید هرگونه ضعف عملکردی آن فرد به شما برمی گردد و هرگونه فشار شما بر آن فرد برای ارائه عملکرد بهتر، بی‌ثمر خواهد بود چرا که انتخاب شما از همان ابتدا نادرست بوده و انتظار معجزه از این تیم، امری غیرمنطقی خواهد بود. ◽️۲. انتظار عملکردی خارق‌العاده از تازه‌واردها هنگامی که شما فردی را به تازگی به خدمت می‌گیرید که هیچ سابقه‌ای در کار ندارد، باید صبور باشید و به او فرصت یادگیری و کسب تجربه بدهید. نباید از فردی که به تازگی در یک بخش مشغول به کار شده، انتظار جهش و پیشرفت‌های سریع و چشمگیر داشت. ◽️۳. وجود مشکلات فردی در برخی موارد شاهد آن هستیم افرادی که عملکرد درخشانی در کار داشته‌اند، به دلیل بروز مساله‌ای در زندگی شخصی شان که کارشان را هم تحت‌الشعاع قرار می‌دهد، ناگهان دچار ضعف عملکردی می‌شوند. این مشکل فردی اگر موقتی و کوتاه‌مدت باشد به آسانی و از طریق فرصت دادن به افراد قابل مدیریت و حل کردن است. ◽️۴. عدم تناسب کافی با تیم بعضی وقت ها، یک فرد در یک نقش یا جایگاه بسیار عالی عمل می‌کند و از توانایی و تخصص کافی در آن زمینه برخوردار است اما نمی‌تواند خود را با یک مجموعه یا تیم کاری هماهنگ و همراه کند و در نتیجه فرهنگ حاکم بر آن مجموعه برای او قابل هضم نیست. ◀️ لطفا برای توصیف افراد از ماژیک ثابت استفاده نکنید: افراد تغییر می‌کنند و شما هم مجبور به تغییر کردن همراه با آنها هستید. 🔸یکی از واقعیت‌های دنیای مدیریت این است که هیچ گاه نباید و نمی‌توان نگرش و دیدگاه مدیران را در مورد کارکنان امری ثابت و دائمی درنظر گرفت. به عبارت روشن تر، مدیران بعضی از کارکنان را سوپراستار و برخی دیگر را ستاره‌های معمولی می‌نامند و می‌توانند و باید در برهه‌های زمانی مشخص، قضاوت‌های خود را مورد تجدیدنظر قرار داده و برخی کارکنان را از سطح سوپراستاری به ستاره معمولی و بالعکس جابه جا کنند. 🔸علاوه براین، مدیران می‌توانند با دادن نقش‌های متفاوت به افراد، آنها را سنجیده و براساس عملکردشان در هر کدام از نقش‌ها، برچسبی که برای آنها در نظر می‌گیرد را تغییر دهند. [مدیریت‌منابع‌انسانی] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ وفاداری بیشتر با ایجاد جو احترام در سازمان 💎وقتی از کارکنان یک کسب‌وکار می‌پرسید بیشترین چیزی که برایشان اهمیت دارد چیست، اغلب احساس مورد احترام بودن اولین چیزی است که به آن اشاره می‌کنند. با اینکه کارکنانی که احترام نمی‌بینند، فقدان آن را به خوبی درک می‌کنند، اما افرادی که در نقش‌های مدیریتی یا دیگر پست‌های ارشد هستند، چندان به آن فکر نمی‌کنند. بنابراین، رهبران سازمانی ممکن است به سادگی از وجود این مشکل خبر نداشته باشند. 🔹مساله بزرگ‌تر این است که رهبران سازمان از آنچه احترام در محیط کار را شکل می‌دهد، درک ناقصی دارند بنابراین حتی تلاش‌های ناشی از حسن نیت برای ایجاد محیط کاری محترمانه، بی‌سرانجام می‌ماند. 🔹تحقیقات ما نشان می‌دهد که کارکنان دو نوع احترام را ارزش می‌دانند: «احترام طبیعی» که به‌طور مساوی به همه اعضای یک گروه کاری یا سازمان داده می‌شود و نیاز ذاتی انسان را برای اینکه احساس کند ارزشمند است، برطرف می‌کند. در محیط‌هایی که احترام طبیعی وجود ندارد یا خیلی کم است، شاهد نظارت بیش از حد بر ریزه‌کاری‌ها، خشونت و سوء استفاده از قدرت هستیم و این حس وجود دارد که کارمندان قابل جایگزین شدن هستند. 🔹نوع دوم، «احترام اکتسابی» است که نصیب کارکنانی می‌شود که ویژگی‌ها یا رفتارهای ارزشمند به نمایش می‌گذارند. احترام اکتسابی نیاز انسان را برای احساس ارزشمند بودن در قبال انجام یک کار خوب، برطرف می‌کند. اعتباردزدی برای جلوگیری از موفقیت دیگران و ناتوانی در درک دستاوردهای کارکنان، نشانه‌های نبود این نوع احترام در سازمان است. 🔹یکی از چالش‌های دقیق و ظریف در ایجاد یک جو محترمانه، یافتن توازن درست بین این دو نوع احترام است. تحقیقات نشان می‌دهد عدم توازن می‌تواند باعث ناامیدی کارکنان شود. به‌عنوان مثال، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها خیلی زیاد است، اما احترام اکتسابی زیادی وجود ندارد، دستاوردهای فردی را به یک اولویت کم‌اهمیت برای کارکنان تبدیل می‌کنند، چون آنها فکر می‌کنند با هر کسی صرف نظر از اینکه چه دستاوردی دارد، به یک شکل رفتار می‌شود. در محیط‌هایی که اهداف سازمان در قالب تیم محقق می‌شود، این ترکیب می‌تواند مناسب باشد، اما ریسک کاهش انگیزه و مسوولیت‌پذیری افراد وجود دارد. 🔹در مقابل، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها پایین است، اما احترام اکتسابی بالایی وجود دارد، کارکنان را به رقابت زیاد تشویق می‌کنند. در محیط‌هایی که تیم‌های فروش با هم رقابت می‌کنند و کارشان چندان به هم وابسته نیست، این توازن می‌تواند مناسب باشد. اما از اینکه افراد دانش خود را در مورد موفقیت‌‌ها یا شکست‌هایشان با دیگران به اشتراک بگذارند، جلوگیری می‌کند و اغلب باعث تکروی می‌شود. 🔹رهبران سازمان با دانستن این تفاوت‌ها، می‌توانند محیطی ایجاد کنند که متناسب‌ با موقعیت‌شان باشد. باید گفت در بیشتر مواقع، سطوح بالایی از هر دو نوع احترام نام برده‌شده مورد نیاز است. 🔹از آنجا که کارکنان اغلب به امید توسعه هویت خود در طول زمان و از طریق رشد حرفه‌ای و تبدیل شدن به نسخه‌های بهتری از خودشان، به سازمان‌ها می‌پیوندند، احترام یک مکانیزم بازخورد مهم و کاتالیزوری برای این رشد است. 🔹یک محیط کار سرشار از احترام، مزایای قابل توجهی برای سازمان به همراه می‌آورد. کارکنانی که می‌گویند در محیط کارشان مورد احترام هستند، رضایت شغلی بیشتری دارند و نسبت به شرکتی که در آن کار می‌کنند، قدردان و وفادار هستند. همچنین انعطاف بیشتری از خود نشان می‌دهند و با دیگران همکاری می‌کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان می‌دهند. این افراد راحت‌تر راهنمایی‌های رهبر سازمان را می‌پذیرند. 🔹در مقابل، نبود احترام می‌تواند آسیب جدی در روابط سازمانی ایجاد کند. جمله‌ای در کتاب «گفت‌وگوهای سرنوشت‌ساز» آمده که می‌گوید «احترام مثل هواست.» تا وقتی وجود دارد، به آن فکر نمی‌کنیم، اما وقتی از ما گرفته شود، همه به فکر آن می‌افتیم. [مدیران‌‌فرهیخته] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

💎 به هر مانعی به چشم بخشی از بهای موفقیتت نگاه کن 👤 پیتر دراکر - پدر علم مدیریت نوین 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران 

هتل رو از جایی بگیر که بقیه می‌گیرن... 🥇 علی‌بابا، رتبه یک همسفری   🏨 کامل‌ترین پوشش هتل‌های ایران 🌍 بیشترین تنوع هتل‌های سراسر جهان ⭐️ بررسی نظرات مسافران و مقایسه هتل‌ها 💳 رزرو با نرخ‌های ویژه   جستجو در علی‌بابا، مرجع رزرو هتل در ایران 👇 https://albb.ir/UdqW0E

☄️ مدیریت تضاد (تعارض) در سازمان در جهان در حال توسعه، بیش از ۵۰ درصد از وقت مدیران، صرف حل تضاد می شود. در حالت کلی، دو نوع تضاد وجود دارد: 🔹تضاد منطقی (Functional Conflict) : تضاد منطقی، اختلاف سالم و سازنده بین دو یا چند نفر است. مطالعات انجام شده اخیر روی ۲۰ شرکت نشان داد که تعداد کمی از مدیران درک می کنند که چگونه تضاد ممکن است برای سازمان مفید باشد. تضاد منطقی باعث ایجاد ایده های جدید می شود و یادگیری و رشد افراد را به همراه دارد. زمانی که افراد در تضادهای سازنده درگیر می شوند، آگاهی و توجهشان به خود و دیگران بیشتر می شود. 🔹تضاد مخرب (Dysfunctional Conflict) : تضاد مخرب، پایه ی احساساتی و رفتاری دارد. تضاد مخرب نوعی عدم تفاهم و بیماری است که بین دو یا چند نفر پدید می آید. خطر این تضاد آنست که کانون توجه را از کاری که باید انجام شود، گرفته و به خود تضاد و طرفین درگیر در آن معطوف می نماید. تضاد مخرب زمانی که بیش از حد افزایش یابد، انرژی را کاهش می دهد که در غیر اینصورت می توانست برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گیرد. ◽️  برای مدیریت مؤثر آن باید از یکی از پنج تکنیک زیر استفاده کرد: ◾️ اهداف عالیه (Super-Ordinate Goals): یک هدف سازمانی که برای دو طرف تضاد، مهمتر از اهداف فردی آنهاست. رسیدن به این اهداف، تعاون و همکاری هر دو طرف را می خواهد و تمرکز را روی تشابهات می برد. ◾️ تغییر پرسنل (Changing Personnel): در زمان هایی که تضاد، طولانی و جدی شده و تلاش ها برای حل آن به شکست می خورد، انتقال یا اخراج فرد می تواند تنها راه حل باشد. ◾️ توسعه ی منابع (Expanding Resources): اگر منبع تضاد، مشترک و یا از منابع کمیاب باشد، این تکنیک می تواند مؤثر باشد. ◾️ تغییر ساختار (Changing Structure): می توان با ایجاد نقش رابط که یک فرد ثالث بی طرف است، بین دو طرف ارتباط ایجاد کرد، همینطور استفاده از تیم هایی با کارکردهای مختلف و مرتبط. ◾️ مقابله و مذاکره (Confronting & Negotiating): شامل بحث باز بر روی راه حل های مسئله می باشد و نتیجه معمولاً تبادلی است که در آن، هر دو طرف برای رسیدن به یک راه حل سودآور دوطرفه از چیزی صرف نظر کرده اند. 🔹یکی از اشتباهات سازمان ها در زمان مواجه شدن با تضادهای پیچیده این است که آنها را به عنوان یک سیر طبیعی تلقی کرده و از حل آنها خودداری می کنند. [آکادمی‌مدیریت] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ غلبه بر ترس و بی‌عملی 🔹تونی رابینز یک راهکار جالب را برای غلبه بر ترس و بی‌عملی پیشنهاد می کند: فرض کنید قرار است کاری به نظر دشوار را شروع کنید (برای مثال آموختن یک زبان جدید) و میان عمل و بی‌عملی مردد هستید. یک راهکار مفید می‌تواند این باشد که خود را ۸۵ ساله تصور کنید و با خود بگویید در آن سن و سال، آیا حسرت انجام ندادن آن کار دشوار را خواهید خورد؟ آیا خود را سرزنش می‌کنید که چرا آن را انجام ندادید؟ 🔸این نکته بر اساس برخی پژوهش‌های علمی هم تایید شده است. گفته می‌شود هر چند شاید دست زدن به کاری و "عمل کردن" در کوتاه مدت حس پشیمانی و افسوس را در فرد برانگیزد، ولی وسط زمین و هوا ماندن و "عمل نکردن" در بلندمدت چنین خواهد کرد. به این معنا، اثر روانی "بی‌عملی" و "تعلل" در بلندمدت بسیار جدی‌تر است. 🔸این البته به این معنا نیست که هر کاری را شروع کنیم و به اوضاع و شرایط توجه نداشته باشیم، بلکه تاکید دارد که حواسمان باشد کمی دورترها را هم ببینیم و بدانیم که هرچند در کوتاه‌مدت اثرات "بی‌عملی" حس نمی‌شود، ولی حسرت و افسوس را زمانی خواهیم چشید که شاید خیلی دیر باشد. پس خود را ۸۵ ساله تصور کنید! [آموزه‌های‌سازمانی] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖شبکه‌سازی در کسب و کار (Business Networking)؛ نکات جدید و بعضی اصلاحات ⌛ در عصر هوش مصنوعی، شبکه‌سازی همچنان یک بازی انسانی است؛ اما دیگر نمی‌توان آن را تصادفی پیش برد. این مقاله با تکیه بر تحقیقات و آمارهای متعدد، از پیوندهای ضعیف و برند شخصی تا تحلیل شبکه و اسپانسرشیپ، نقشه ساخت یک شبکه مدیریتی مقاوم و اثرگذار را ترسیم می‌کند. 📜 متن کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید. 📌محتوای این مقاله برگرفته از سلسله جلسات دوره دکتری در MIT Sloan است. استخراج متن و ویرایش: سارینا لبافی 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖بازگرداندن مدیریت مبتنی بر ارزش 💎تلاش برای راضی نگه داشتن همزمان سهامداران، کارکنان و محیط‌زیست بدون آستانه‌های دقیق مالی، تله‌ای استراتژیک است که تا کنون غول‌های جهانی متعددی را زمین‌گیر کرده است. این متن بر پایه تحقیقات سازمانی و پیمایش‌های دقیق، به مدیران می‌آموزد که چگونه با یک مدل منضبط، از سردرگمی استراتژیک رها شوند و تعهدات اجتماعی را از اهدافی فلج‌کننده به مرزهایی غیرقابل‌نقض در مسیر سودآوری تبدیل کنند. 📜 متن فارسی کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید. 📌این مقاله در نسخه جولای-آگوست ۲۰۲۶ نشریه #Harvard_business_review به چاپ رسیده است. 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖راهنمای جامع بحران جانشین‌پروری و سندروم لبه صخره مدیرعامل ⌛ آیا فقدان برنامه جانشین‌پروری، سازمان شما را به یک بمب ساعتی و قربانگاه مدیران در «لبه صخره» تبدیل کرده است؟ این مقاله با تکیه بر ده‌ها تحقیق و آمار تکان‌دهنده جهانی، هشدار می‌دهد که تصمیمات واکنشی هیئت مدیره چگونه سرمایه سازمان را می‌بلعد و در ادامه، معماری دقیق و داده‌محورِ روند جایگزین کردن مدیرعامل را ارائه می‌دهد. 📜 متن کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید.

این مقاله براساس مباحث ارائه‌شده در جلسات مشاوره استراتژی دکتر اشرفی - غالبا با شرکت‌های سیلیکن‌ولی - خلاصه، ساده‌سازی و تدوین شده است. استخراج متن و ویرایش: سارینا لبافی

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

وقتی قرار نیست هزینه‌های سازمان بیشتر بشه، چطور می‌شه مهارت کارکنان رو بیشتر کرد؟؟ 👥 کارکنانتون برای هر مهارت تخصصی، واقعاً از کجا باید آموزش ببینن؟! بعضی آموزش‌ها رو همه‌جا پیدا می‌کنید؛ اما آموزش‌های تخصصی مهندسی و صنعتیِ باکیفیت، مدرس متخصص و محتوای عمیق رو نه! پنل آموزش سازمانی #نماتک، این آموزش‌ها رو یکجا در اختیار سازمان شما قرار می‌ده؛ با محتوایی که بسیاری از موضوعات تخصصی آن، نمونه مشابه قابل‌مقایسه‌ای در بازار آموزش ندارند! 👨‍🏫 ۱۲۰+ مدرس متخصص و باتجربه صنعت 📚 آموزش‌های تخصصی و مهارت‌محور 🎯 مسیر یادگیری متناسب با نقش کارکنان 📊 مدیریت و سنجش اثربخشی آموزش دموی #رایگان پنل رو ببینید و خودتون محتوای آموزشی رو بررسی کنید. مشاهده دموی رایگان پنل آموزش سازمانی:👇 🔗 nmtk.ir/cot01/ 📞 021-77900777 @Namatek_Media

🔖چگونه هوش مصنوعیِ عامل (Agentic) استارتاپ‌ها را تقویت و شرکت‌های باسابقه را تهدید می‌کند 💎لشکر کارمندان متخصص و مدیریت میانی محافظه‌کار شما، اکنون به بزرگترین پاشنه آشیل سازمان در برابر استارتاپ‌های چابک که از هوش مصنوعی بهره می‌برند تبدیل شده است. این مقاله که حاصل تحقیقات عمیق روی ده‌ها شرکت و استخراج ارقام واقعی است، به رهبران کسب‌وکار نقشه راهی می‌دهد تا سیلوهای سازمانی را در هم شکسته و این تهدید مخرب را به اهرم قدرت بدل کنند. 📜 متن فارسی کامل این مقاله را می‌توانید «اینجا» مطالعه نمایید. 📌این مقاله در نسخه جولای-آگوست ۲۰۲۶ نشریه #Harvard_business_review به چاپ رسیده است. 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

بوت‌کمپ جذب و استخدام رهنماکالج جذب نیروی انسانی نادرست، یکی از پرهزینه‌ترین اشتباهات سازمانی است. فرآیند جذب و استخدام امروز فراتر از انتشار آگهی و برگزاری مصاحبه است؛ رویکردی استراتژیک است که مستقیماً بر فرهنگ و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد. بوت‌کمپ جذب و استخدام رهنماکالج برای متخصصانی طراحی شده که می‌خواهند این فرآیند را به‌شکل اصولی و حرفه‌ای مدیریت کنند: 🔺تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شرح وظایف 🔺 روش‌های جذب نیرو و مصاحبه‌ی ساختاریافته 🔺 آنبوردینگ و جامعه‌پذیری اثربخش 🔺 برندینگ کارفرمایی (Employer Branding) 🔺 قانون کار، انواع قرارداد و اجزای حقوق و دستمزد ⚠️ ظرفیت دوره محدود است. 🔗 اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام

☄️ در نکوهش مدزدگی در مدیریت و سازمان! 💎این‌روزها برخی مفاهیم، مدل‌ها، فنون مدیریتی جدید و انواع استاندارها و جوایز مدیریتی با هیاهوی رسانه‌ای، وعده تحول و تأیید مشاوران و مدیران مشهور و در قالب مدهای مدیریتی وارد سازمان می‌شوند. 🔹گویا پدیده «مدگرایی» از عرصه‌هایی مانند پوشاک و سبک زندگی فراتر رفته و به دانش و عمل مدیریت نیز سرایت کرده است. 🔹چنین مدهایی در «صنعت ایده‌ها» توسط شبکه‌ای از مشاوران، دانشگاهیان، رسانه‌ها، ناشران، همایش‌ها و چهره‌های تأثیرگذار و سلبریتی‌های صنعت مشاوره تولید و مشروعیت‌بخشی می‌شوند. 🔹خطر اصلی زمانی پدیدار می‌شود که سازمان بدون ارزیابی تناسب یک مد با فرهنگ، ساختار، منابع و ظرفیت اجرایی خود، صرفاً برای کسب مشروعیت، همگامی با دیگران و کسب اعتبار نمادین از این مدها تقلید کند. 🔹پیروی از این مدها و تلاش برای کسب این جوایز و گواهینامه‌ها نیز به رقابتی نمایشی تبدیل می‌شود که بیشتر بر ظاهرسازی و ارائه مستندات ساختگی و نحوه ارائه تمرکز دارد تا بهبود واقعی کیفیت خدمات یا محصولات. بسیاری از سازمان‌ها فقط برای عقب‌نماندن از قافله در این رقابت شرکت می‌کنند. 🔹در چنین فضایی، سازمان‌ها به‌جای تمرکز بر حل مسائل بنیادین،  «مدیریت نمایشی» و «مدیریت ادایی» می‌شود؛ یعنی سازمان در ظاهر نوآور و مدرن به نظر می‌رسد، اما در عمل تحول معناداری رخ نمی‌دهد. 🔹سازمان‌ها نباید مصرف‌کننده منفعل مدهای مدیریتی باشند. در اینجا ۱۰ پیشنهاد سیاستی و کاربردی برای مقابله با مدزدگی مدیریتی ارائه می‌شود؛ ◽️۱- تحلیل و ارزیابی مستمر مدهای مدیریتی پیش از پذیرش هر مفهوم یا مدل جدید، باید آن را بر اساس شواهد علمی و تجربی و میزان تناسب با فرهنگ، ساختار و ظرفیت اجرایی سازمان ارزیابی کرد. مدل‌های جدید ابتدا در مقیاس محدود آزمایش و سپس به‌صورت مستمر پایش شوند. ◽️۲- آموزش تفکر نقادانه به مدیران و اندیشمندان دانشگاه‌ها و مراکز آموزش مدیریت باید توانایی مدیران و پژوهشگران را برای تشخیص ادعاهای جذاب اما بی‌پشتوانه از یافته‌های معتبر علمی تقویت کنند تا مدیران گرفتار همرنگی با جماعت و تبعیت کورکورانه از مدها نشوند. ◽️۳- توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر شواهد سازمان‌ها و نهادهای علمی باید به جای مشروعیت‌بخشی غیرانتقادی به مدل‌های جدید، میان نوآوری مبتنی بر شواهد و مدهای زودگذر تمایز بگذارند و مدیران را به استفاده از تجربه‌های گذشته و ارزیابی شواهد تشویق کنند. ◽️۴- تشکیل گروه‌های پژوهش و توسعه سازمان‌ها می‌توانند گروه‌هایی تخصصی ایجاد کنند که وظیفه آنها رصد، بررسی و تحلیل مفاهیم و مدل‌های جدید مدیریتی و ارائه نتایج به تصمیم‌گیرندگان باشد. ◽️۵- ایجاد نهادهای واسط مستقل و تربیت مشاوران مستقل برای کاهش تأثیر منافع تجاری و تبلیغاتی، باید نهادهای مستقل ایجاد شوند که مدل‌های مدیریتی را پیش از ترویج گسترده ارزیابی کنند و مشاوران بی‌طرف برای کمک به تصمیم سازمان‌ها تربیت شوند. ◽️۶- توجه جدی به زمینه فرهنگی و اجتماعی هیچ مدل مدیریتی نباید صرفاً به دلیل موفقیت یا محبوبیت آن در سازمانی دیگر تقلید شود. باید بررسی شود که آیا مدل با زمینه فرهنگی، اجتماعی و سازمانی مقصد سازگار است یا خیر. ◽️۷- ایجاد شبکه‌های تبادل تجربه و یادگیری از اشتباهات ایجاد شبکه میان مدیران و پژوهشگران می‌تواند امکان اشتراک تجربه‌های واقعیِ موفقیت و شکست در پذیرش و اجرای مدل‌های مدیریتی را فراهم کند و مانع تکرار خطاها شود. ◽️۸- کاهش ریسک و سنجش آثار بلندمدت به جای اجرای کامل و ناگهانی یک مد، باید امکان آزمایش محدود آن فراهم شود و معیارهایی برای ارزیابی آثار بلندمدت آن تعیین گردد. این کار سازمان را در برابر تبلیغات و پروپاگاندای مدهای مدیریتی مقاوم‌تر می‌کند. ◽️۹- پرهیز از اقدامات نمایشی و تشویق نوآوری پایدار سازمان‌ها نباید مفاهیم مدیریتی جدید را به الزامات بوروکراتیک و ویترینی تبدیل کنند. در مقابل، باید نوآوری‌هایی را تشویق کنند که از مسائل و نیازهای واقعی سازمان نشئت گرفته‌اند و کارکنان نیز در انتخاب و اجرای آنها مشارکت واقعی داشته باشند. ◽️۱۰- اصلاحات نهادی برای گزارش‌دهی شفاف و نتیجه‌محور سازمان باید نتایج آزمایش و اجرای مدل‌های جدید را به‌صورت شفاف مستند و به ذی‌نفعان گزارش کند. همچنین معیار ارزیابی مدیران باید از «میزان تبعیت از مدهای جدید» به «میزان تأثیر واقعی آنها بر عملکرد سازمان» تغییر کند. مدیران و اندیشمندان نباید مصرف‌کنندگان منفعل مدهای مدیریتی باشند، بلکه باید خالقان معنا و تجربه‌های مدیریتی معنادار باشند. [اچ‌اریار] 🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران