مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی
Open in Telegram
بررسی و تحلیل موضوعات و مسائل رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی Hajipour59
Show more767
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
-1430 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
December '24
December '24
+3
in 0 channels
November '24
+2
in 0 channels
Get PRO
October '240
in 0 channels
Get PRO
September '240
in 0 channels
Get PRO
August '24
+1 384
in 0 channels
Get PRO
July '240
in 0 channels
Get PRO
June '240
in 0 channels
Get PRO
May '240
in 0 channels
Get PRO
April '240
in 0 channels
Get PRO
March '24
+2
in 0 channels
Get PRO
February '24
+2 756
in 0 channels
Get PRO
January '24
+2 574
in 0 channels
Get PRO
December '23
+2 262
in 1 channels
Get PRO
November '23
+20
in 1 channels
Get PRO
October '23
+18
in 0 channels
Get PRO
September '23
+37
in 0 channels
Get PRO
August '23
+28
in 0 channels
Get PRO
July '23
+16
in 0 channels
Get PRO
June '23
+32
in 0 channels
Get PRO
May '23
+34
in 0 channels
Get PRO
April '23
+25
in 0 channels
Get PRO
March '23
+12
in 0 channels
Get PRO
February '23
+28
in 0 channels
Get PRO
January '23
+801
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 21 December | 0 | |||
| 20 December | 0 | |||
| 19 December | 0 | |||
| 18 December | 0 | |||
| 17 December | +1 | |||
| 16 December | 0 | |||
| 15 December | 0 | |||
| 14 December | 0 | |||
| 13 December | 0 | |||
| 12 December | +1 | |||
| 11 December | 0 | |||
| 10 December | 0 | |||
| 09 December | 0 | |||
| 08 December | 0 | |||
| 07 December | 0 | |||
| 06 December | 0 | |||
| 05 December | 0 | |||
| 04 December | 0 | |||
| 03 December | +1 | |||
| 02 December | 0 | |||
| 01 December | 0 |
Channel Posts
خیلی از اوقات نقد کردن، خیلی راحتتر از خلق کردن است، مانند این تماشاچی معترض که بیرون از زمین از نحوه بازی ناراضی است و احساس می کند خودش بهتر است...!
| 2 | 💯 ده پرامپت (Prompt) ChatGPT برای حرفهایهای منابع انسانی
(پرامپت دستوری است که به هوش مصنوعی (ChatGPT) ارسال میگردد تا به خواستهها پاسخ دهد.)
در این پست ده پرامپت برای استفاده بهتر از ChatGPT برای استفاده علاقهمندان ارائه میگردد.
1. تهیه پیشنویس شرح شغل
Prompt: “Create a comprehensive job description for a [specific role], including key responsibilities, required qualifications, and desired skills, with an emphasis on [company culture, diversity, remote work possibilities, etc.].”
2. توسعه سوالات مصاحبه
Prompt: “Generate a set of insightful interview questions for [specific role] that assess [specific skills, cultural fit, problem-solving abilities, etc.].”
3. ایجاد نظرسنجی کارکنان
Prompt: “Design an employee engagement survey focusing on [specific areas like work-life balance, job satisfaction, company culture] to gather actionable insights.”
4. تدوین الگوهای مرور و ارزیابی عملکرد
Prompt: “Craft a detailed performance review template that includes [criteria for evaluation, self-assessment section, goals for next review period] tailored for [specific department or role].”
5. توسعه برنامه آنبوردینگ
Prompt: “Develop a comprehensive onboarding plan for new employees in [specific department or role], covering [first-week activities, key resources, mentorship programs].”
6. ایجاد رئوس مطالب ماژول آموزشی
Prompt: “Outline a training module for [specific skill or software] targeted at [specific employee group], including [learning objectives, session breakdown, assessment methods].”
7. ایجاد برنامههای قدردانی از کارکنان
Prompt: “Design an employee recognition program that highlights [specific achievements or behaviors], suggesting [recognition methods, frequency, rewards].”
8. تهیه پیشنویس الگوهای ارتباطات داخلی
Prompt: “Compose a set of internal communication templates for [specific scenarios like company updates, policy changes], ensuring clarity and [company tone or culture].”
9. توسعه سوالات مصاحبه خروج
Prompt: “Create a set of exit interview questions that explore [reasons for leaving, feedback on company culture, suggestions for improvement].”
10. تجزیه و تحلیل معیارهای منابع انسانی
Prompt: “Provide an analysis of HR metrics focusing on [specific aspect like employee turnover, hiring efficiency], suggesting improvements based on the data.”
منبع:
Unite.ai | 0 |
| 3 | 💢جنگ آینده، نزاع بر سر آب است.
✍گاهنامه مدیر
■عربستان سعودی رقم خیره کننده ۵۰۰ میلیارد دلار برای إيجاد تكنولوژي هاي سبز نوين و پنل های خورشیدی در فضایی به وسعت ۲۶ هزار کیلومتر مربع سرمایه گذاری کرده است تا جایگزین سوخت های فسیلی کند. عربستان سعودی هم اکنون بزرگترین و مدرن ترین تاسیسات آب شیرین کنی منطقه را دارد و اخیرا قراردادی به ارزش ۷.۲ میلیارد دلار با BNP Paribas امضا کرده است تا ۹ مرکز بزرگ دیگر را در کرانه دریای سرخ راه اندازی کند.
□امارات متحده عربی با تخصیص ۱۶۳ میلیارد دلار سرمایه گذاری عظیمی انجام داده است تا سال ۲۰۵۰ میلادی بیش از ۵۰ درصد نیاز انرژی اش را از منابع تجدیدپذیر تامین کند. سرمایه گذاری در منابع انرژی تجدیدپذیر یعنی هم کاستن از هزینه های انرژی های گران قیمت فسیلی و کاستن از آلودگی و اثرات هولناک تغییرات اقلیمی از جمله خشکسالی است که هستی کشورهای خاورمیانه را نشانه گرفته است. همچنین امارات تسهیلات ویژه ای برای استفاده از خودروهای الکتریکی و رسیدن به چشم انداز شهر carbon-free بدون-کربن اعمال کرده است.
●در کره جنوبی تدوین و اجرای توسعه بدون کربن و سبز در سال ۲۰۰۸ هماهنگ با دغدغه های زیست محیطی و با هدف کاهش وابستگی به سوخت های فسیلی و مقابله با چالش تغییرات اقلیمی تصویب و در دست اجرا قرار گرفت. براساس این طرح تا سال ۲۰۲۵ کره جنوبی جزو ۵ کشور اول دنیا در صنایع و تکنولوژی های سبز قرار می گیرد و همزمان قراراست شغل های مرتبط با تکنولوژی های سبز ایجاد شود.
○سنگاپور نیز طرح مبارزه با تغییرات اقلیمی را از سال ۲۰۰۵ آغاز کرده است. تقریبا همه ۱۶۵۰ برج و ساختمان های بزرگی که از سال ۲۰۰۵ تا کنون ساخته شده اند براساس انرژی های سبز ساخته شده اند. براساس سند چشم انداز ۲۰۳۰ میلادی سنگاپور ۳۵ درصد منبع انرژی هاي شهري و حمل و نقل باید انرژی های نو و تجدیدپذیر باشد و ۸۰ درصد ساختمان ها باید گواهینامه سبز دریافت کنند.
■هلند، الگوی توسعه کشاورزی
کشور هلند و مدیریت خیرکننده آن را می توان از عجایب دنیای مدرن نامید. کشور کوچک هلند ۴۱ هزار کیلومتر مربع که فقط یک چهلم وسعت ایران است با بهره گیری از تکنولوژی فوق پیشرفته کشاورزی و صنعتی اش دومین صادرکننده مواد غذایی دنیا بعد از آمریکاست. راندمان تولید محصولات کشاورزی هلند فاصله خیره کننده ای با کشورهای پیشرفته حتی آلمان و آمریکا دارد!
□هلندی ها در سال ۲۰۰۰ میلادی با شعار "تولید محصول دو برابر با استفاده از نصف منابع انرژی و آب" جنبشی را آغاز کردند که با بهره گیری از شرکت های دانش بنیان و start-up های کشاورزی صنایع غذایی پیشرفته خود را بسیار پیشرفت تر کردند. هلند سالانه ۷۹ میلیارد دلار، تقریبا ۲ برابر صادرات نفتی ایران، محصولات غذایی و کشاورزی صادر می کند و علی رغم وسعت بسیار کوچکش از آلمان و فرانسه و چین و ژاپن بسیار جلوتر است.
●کافی است راندمان تولید گوجه فرنگی در هلند را با چین مقایسه کنیم. هلند در هر مایل مربع ۱۴۴۰۰۰ تن گوجه فرنگی تولید می کند درحالیکه این رقم برای چین ۳۸۶۰ تن در هر مایل مربع است که ۳۸ برابر بیشتر است. دانشگاه WUR هلند که مغز متفکر پشت نوآوری های کشاورزی است به ده ها کشور مشاوره ویژه ارایه می کند که البته کشور ما جزو آنها نیست!
○بنابراین برای نجات ایران از خشکسالی حتی نیاز به توقف کشاورزی نیست و فقط کافی است از الگوی توسعه کشورهایی مثل هلند پیروی کرد. ایران امروز باید شعار "Big drought is coming” یعنی "خشکسالی بزرگ می آید" را بر همه شعارهایش اولویت دهد و همه امکانات کشور را با نگاهی آینده نگر معطوف دشمن بزرگ خشکسالی کند که از مرزهایش گذشته است و شهرهایش را یکی پس از دیگری با بی رحمی در می نوردد.
خبرنگاران حامى محيط زيست | 0 |
| 4 | 💢مدیران بد، توانمندی ایجاد حس اعتماد در سازمان را ندارند.
این عدم توانمندی ناشی از عدم صداقتی است که ممکن است کارکنان شاهد آن بوده اند و عمدتا عدم پای بندی به قوانین سازمان و پیرامون سازمان منجر به حاکمیت بی اعتمادی می گردد.
اولین قدم در ایجاد جو اعتماد در سازمان، عمل به قوانین است. | 0 |
| 5 | 💢یکی از وظایف اصلی واحد منابع انسانی به اشتراک گذاری اطلاعات و شاخص های این واحد است. این موضوع در سطح بلوغ سوم فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی و گریدینگ شاغل استاندارد 34000 نیز اندازه گیری می شود.برخی از این اطلاعات استراتژیک منابع انسانی عبارتند از :
❇️نرخ خروج
❇️میانگین پرداخت
❇️سرانه آموزش
❇️ میانگین امتیاز ارزیابی
❇️ هزینههای جذب
❇️ و ...
در حقیقت یکی از وظایف اصلی مدیران واحد منابع انسانی این است که این اطلاعات را در اختیار مدیران ارشد سازمان قرار داده و سایرین را نسبت به وضعیت منابع انسانی مطلع سازد. فراموش نکنیم وظیفه اجرای فرآیندهای مدیریت واحد منابع انسانی وظیفه همه مدیران سازمان است و آنها می بایست از نتیجه اجرای این فرآیندها مطلع شوند. | 0 |
| 6 | دوستی تعریف میکرد، پنج سال پیش بود که برای کنفرانسی به شهر بوستون رفته بودم. به همراه یکی از دوستان قدیمی که دورهی پسادکترای خودش را در آنجا میگذارند، داشتیم در خیابانهای اطراف دانشگاه ام آی تی، دنبال یک آدرس میگشتیم. یک نفر از آن طرف خیابان رد میشد و متوجه ما شد که داریم به شکلی پرسانپرسان اطراف خودمان را نگاه میکنیم. آمد سمت ما این طرف خیابان، پرسید: دنبال جایی میگردید؟ میتوانم کمکی بکنم؟ ما هم آدرس را پرسیدیم. دقیق گوش داد. خیلی آرام و به صورت شمرده، مراحل رسیدن به آدرس را به ما گفت. حتی با حرکت دست، دقیقا شکل مسیر را برای ما رسم کرد و بعد هم چند قدمی به همراه ما آمد که مطمئن شود درست میرویم.
هنوز چند قدمی دور نشده بودیم که دوستم گفت «یک ام آی تی ای تیپیکال بود»! گفتم منظورت چیه؟ گفت جالب است که خیلی از آدمهایی که در محیط دانشگاه ام آی تی (ماساچوست) تحصیل یا کار میکنند، ناخودآگاه آدمهایی فروتن و دقیق، با نگاه خیلی سیستماتیک و کاربردی میشوند.
هیچکدام از این ويژگیها را به صورت رسمی، نه مطالعه میکنند و نه دورهای برای آن میگذارنند اما به صورت ناخودآگاه به این ويژگیها میرسند.
این مثالی از پدیدهی "یادگیری اُسمُزی" است.
بیش از نیمی از یادگیریهای ما به صورت ناخودآگاه و در اثر نوعی الگوبرداری ناخودآگاه، عمیق و درونیسازی آن از محیط اطرافمان شکل میگیرد.
درست مانند یک اسفنج که وقتی در یک مایع قرار گیرد، به دلیل خاصیت اسمزی، مایع را به خودش میکشد.
ما هم وقتی با کارآفرینان معاشرت میکنیم ناخودآگاه خلاقتر، جسورتر و آیندهسازتر میشویم،
وقتی با کسانی که تفکرات عمیق و فلسفی دارند تعامل میکنیم، ناخودآگاه دیدگاهمان به مسائل، عمیقتر میشود
و زمانی که با آدمهای پرتلاش، حشر و نشر داریم، ناخودآگاه عملگراتر میشویم.
اگر با مدیران سیاسی- امنیتی دمخور باشید، بعد از مدتی همه چیز را از نگاه سیاست و امنیت تحلیل میکنید.
زمانی جملهای منسوب به چارلی چاپلین را خوانده بودم؛ "افکار هر آدمی، میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها میگذراند". پس خود را در محاصرهی افراد موفق قرار دهید.
خب برایم سؤال پیش آمد که:
بخش زیادی از افراد دور و بر ما؛ خانواده، همسایه، فامیل و همکار، معمولا انتخاب ما نیستند (محدودیت اول)
افراد موفقی که بتوانیم آنها را بیابیم و رابطهی تنگاتنگ با آنها داشته باشیم نیز کمیاب، دشوار و محدودند (محدودیت دوم)
برای غلبه بر این محدودیتها، شاید سه ایدهی زیر مفید باشد:
"کتابهای خوب"
کتابها عصارهی دانش و شخصیت نویسندههای خود هستند. اگر خود را در کتابهای خوب، محاصره کنیم، آنگاه افکارمان رشد میکند. مخصوصا نوع خاصی از کتابها هستند که در مورد زندگی افراد موفق و مشهور در زمینهی کاری شماست. حتما زندگینامهی آنها را بخوانید. این یک جور «همنشینی مجازی» است.
"محفلهای خوب
ممکن است ما همیشه به آدمهای مورد نظرمان دسترسی نداشته باشیم. اما میتوانیم به صورت منظم در محافل و جمعهایی شرکت کنیم که با هدف ما همخوانی بیشتری دارد. به عنوان مثال اگر به شعر علاقهمندیم در شب شعر شرکت کنیم و اگر به کارآفرینی علاقهمند هستیم در رخدادهای استارتآپی.
اگر بتوانیم در محیط کارمان، ۳ تا ۵ نفری که بیشترین تناسب با اهداف ما دارند را نیز انتخاب کنیم و با آنها تعاملات مداوم و منظم داشته باشیم، آنگاه این یادگیری اسمزی اتفاق میافتد.
"همکاران خوب"
سه نفر کلیدی محیط کاری خود را با دقت انتخاب کنیم. محیط حرفهای ما شامل افراد زیادی است اما بعضی از آنها نقش کلیدیتری دارند چرا که ما تعاملات بیشتری با آنها داریم. سه نفری که بیش از همه در محیط کار و فعالیت حرفهای با ما ارتباط دارند، بیشترین تاثیر را در یادگیریهای اسمزی ما دارند. انتخاب و گماشتن دقیق این سه نفر، تاثیری بسیار اساسی در حرفهای شدن ما دارد.
نکته پایانی آنکه هر از گاه از خودمان بپرسیم اسفنجمان را در چه محیطی قرار دادهایم؟ در محیطی که صحبت از ثروتاندوزی دیوانهوار است یا ثروتآفرینی شرافتمندانه؟ محیطی که صحبت از پارتیبازی و رانتخواری است یا تلاش صبورانه؟ محیطی که خوشبختی همگانی مطرح است یا خوشبختی فردى؟
مواظب اسفنج زندگیتان باشید.
مکان اسفنج شما سرنوشت شما را تغییر میدهد.
“ تو اول بگو با کیان زیستی
پس آنگه بگویم که تو، کیستی"
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 7 | دوستی تعریف میکرد، پنج سال پیش بود که برای کنفرانسی به شهر بوستون رفته بودم. به همراه یکی از دوستان قدیمی که دورهی پسادکترای خودش را در آنجا میگذارند، داشتیم در خیابانهای اطراف دانشگاه ام آی تی، دنبال یک آدرس میگشتیم. یک نفر از آن طرف خیابان رد میشد و متوجه ما شد که داریم به شکلی پرسانپرسان اطراف خودمان را نگاه میکنیم. آمد سمت ما این طرف خیابان، پرسید: دنبال جایی میگردید؟ میتوانم کمکی بکنم؟ ما هم آدرس را پرسیدیم. دقیق گوش داد. خیلی آرام و به صورت شمرده، مراحل رسیدن به آدرس را به ما گفت. حتی با حرکت دست، دقیقا شکل مسیر را برای ما رسم کرد و بعد هم چند قدمی به همراه ما آمد که مطمئن شود درست میرویم.
هنوز چند قدمی دور نشده بودیم که دوستم گفت «یک ام آی تی ای تیپیکال بود»! گفتم منظورت چیه؟ گفت جالب است که خیلی از آدمهایی که در محیط دانشگاه ام آی تی (ماساچوست) تحصیل یا کار میکنند، ناخودآگاه آدمهایی فروتن و دقیق، با نگاه خیلی سیستماتیک و کاربردی میشوند.
هیچکدام از این ويژگیها را به صورت رسمی، نه مطالعه میکنند و نه دورهای برای آن میگذارنند اما به صورت ناخودآگاه به این ويژگیها میرسند.
این مثالی از پدیدهی "یادگیری اُسمُزی" است.
بیش از نیمی از یادگیریهای ما به صورت ناخودآگاه و در اثر نوعی الگوبرداری ناخودآگاه، عمیق و درونیسازی آن از محیط اطرافمان شکل میگیرد.
درست مانند یک اسفنج که وقتی در یک مایع قرار گیرد، به دلیل خاصیت اسمزی، مایع را به خودش میکشد.
ما هم وقتی با کارآفرینان معاشرت میکنیم ناخودآگاه خلاقتر، جسورتر و آیندهسازتر میشویم،
وقتی با کسانی که تفکرات عمیق و فلسفی دارند تعامل میکنیم، ناخودآگاه دیدگاهمان به مسائل، عمیقتر میشود
و زمانی که با آدمهای پرتلاش، حشر و نشر داریم، ناخودآگاه عملگراتر میشویم.
اگر با مدیران سیاسی- امنیتی دمخور باشید، بعد از مدتی همه چیز را از نگاه سیاست و امنیت تحلیل میکنید.
زمانی جملهای منسوب به چارلی چاپلین را خوانده بودم؛ "افکار هر آدمی، میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها میگذراند". پس خود را در محاصرهی افراد موفق قرار دهید.
خب برایم سؤال پیش آمد که:
بخش زیادی از افراد دور و بر ما؛ خانواده، همسایه، فامیل و همکار، معمولا انتخاب ما نیستند (محدودیت اول)
افراد موفقی که بتوانیم آنها را بیابیم و رابطهی تنگاتنگ با آنها داشته باشیم نیز کمیاب، دشوار و محدودند (محدودیت دوم)
برای غلبه بر این محدودیتها، شاید سه ایدهی زیر مفید باشد:
"کتابهای خوب"
کتابها عصارهی دانش و شخصیت نویسندههای خود هستند. اگر خود را در کتابهای خوب، محاصره کنیم، آنگاه افکارمان رشد میکند. مخصوصا نوع خاصی از کتابها هستند که در مورد زندگی افراد موفق و مشهور در زمینهی کاری شماست. حتما زندگینامهی آنها را بخوانید. این یک جور «همنشینی مجازی» است.
"محفلهای خوب
ممکن است ما همیشه به آدمهای مورد نظرمان دسترسی نداشته باشیم. اما میتوانیم به صورت منظم در محافل و جمعهایی شرکت کنیم که با هدف ما همخوانی بیشتری دارد. به عنوان مثال اگر به شعر علاقهمندیم در شب شعر شرکت کنیم و اگر به کارآفرینی علاقهمند هستیم در رخدادهای استارتآپی.
اگر بتوانیم در محیط کارمان، ۳ تا ۵ نفری که بیشترین تناسب با اهداف ما دارند را نیز انتخاب کنیم و با آنها تعاملات مداوم و منظم داشته باشیم، آنگاه این یادگیری اسمزی اتفاق میافتد.
"همکاران خوب"
سه نفر کلیدی محیط کاری خود را با دقت انتخاب کنیم. محیط حرفهای ما شامل افراد زیادی است اما بعضی از آنها نقش کلیدیتری دارند چرا که ما تعاملات بیشتری با آنها داریم. سه نفری که بیش از همه در محیط کار و فعالیت حرفهای با ما ارتباط دارند، بیشترین تاثیر را در یادگیریهای اسمزی ما دارند. انتخاب و گماشتن دقیق این سه نفر، تاثیری بسیار اساسی در حرفهای شدن ما دارد.
نکته پایانی آنکه هر از گاه از خودمان بپرسیم اسفنجمان را در چه محیطی قرار دادهایم؟ در محیطی که صحبت از ثروتاندوزی دیوانهوار است یا ثروتآفرینی شرافتمندانه؟ محیطی که صحبت از پارتیبازی و رانتخواری است یا تلاش صبورانه؟ محیطی که خوشبختی همگانی مطرح است یا خوشبختی فردى؟
مواظب اسفنج زندگیتان باشید.
مکان اسفنج شما سرنوشت شما را تغییر میدهد.
“ تو اول بگو با کیان زیستی
پس آنگه بگویم که تو، کیستی"
در دوره باشگاه مدیران ایران شما با جمعی عالی همراه خواهین شد و به شکلی کاملا تدریجی ، پیوسته و عمیق امکان توسعه خودتان و کسب و کارتان را در عمل خواهید داشت .
البته طبیعی است که مثل همیشه این شما هستید که تصمیم می گیرید در جستجو چه باشید و چه چیزی را دریافت کنید. | 0 |
| 8 | چه مواردی بیش از همه مزاحم کار میشود؟
▪️همکاران پرحرف: ۸۰ درصد
▪️سر و صدای محل کار: ۷۰ درصد
▪️تغییرات زیاد محل کار: ۶۱ درصد
▪️جلسات: ۶۰ درصد
▪️شبکههای اجتماعی: ۵۶ درصد
این نتایج طی یک نظرسنجی در آمریکا با شرکت هزار نفر کارمندِ تماموقت به دست آمده است. | 0 |
| 9 | 💢سرجیوزیمن نویسنده کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم گیری قائل است.
*سطوح تصمیم گیری
سطح 1️⃣ : تصمیم من ( مدیر ارشد) بدون کمک شما ( منظور کارکنان است )
این سطح مربوط به امور سیاست گذاری است.
سطح 2️⃣ : تصمیم من با کمک شما
مسئولیت تصمیم گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع می شود.
سطح 3️⃣ : تصمیم ما
سرجیو زیمن می گوید من از این سطح متنفرم. چون مسئول تصمیم گیری مشخص نیست. حتی در قوی ترین مردم سالاری ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد.
سطح 4️⃣ : تصمیم شما با کمک من
این سطح جزو سخت ترین تصمیم های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرید.
سطح 5️⃣ : تصمیم شما بدون کمک من
یعنی اعتماد مدیر به توانایی ها، دانش و بصیرت کار کنان به حدی می رسد که مسئولیت را به صورت کامل تفویض می کند.
اساساً سطح پنج به کارمند می گوید " گوش کن، دلیل اینکه شما اینجا هستید، دلیل اینکه ما شما را استخدام کرده ایم. دلیل اینکه به شما اجازه داده ایم که تحت پوشش علائم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید".
در تمام موارد فوق تصمیم گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسئولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانند که یکی از نقش های ارزنده ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیردستان است. و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم گیری کارکنان در جای خود شایسته و ضروری است.
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 10 |  No text... | 0 |
| 11 | پشت سر همکارانتان بدگویی نکنید!
نانسی کورلند و لیزا پلد در تحقیقاتشان بدگویی را چنین تعریف کردهاند: «صحبت غیررسمی و ارزشگذارانه در یک سازمان، که معمولا بین تعداد کمی از افراد اتفاق میافتد و در مورد عضو دیگری از آن سازمان است که در آن جمع حضور ندارد.»
وقتی فکر میکنید چند وقت یک بار مکالمات محیط کار شما:
۱) غیر رسمی است؛
۲) ارزشگذارانه است؛
۳) بین تنها چند نفر از افراد صورت میگیرد؛
۴) در مورد عضو دیگر آن سازمان است که در جمع حضور ندارد؛
ممکن است دریابید که چندبار پشت سر همکارانتان حرف زدهاید و در اثرات سوء سخنپراکنی شرکت داشتهاید.
بعنوان مثال، صحبت با یک یا چند همکار پیرامون اینکه چقدر گرفتن یک پاسخ به موقع از «جان» در بخش حسابداری دشوار است، احساس ارتباط با فرد دیگری را ایجاد میکند که او نیز با عدم پاسخگویی جان مشکل دارد. کسانی که بهطور مشابه از جان ناامید بودند، دچار سوگیری گروهی میشوند و از یکدیگر طرفداری میکنند و این یک جنبه مشترک از رفتار انسانی است و به موجب آن افراد نسبت به اعضای گروه خودشان در مقایسه با اعضای بیرون گروه رفتار اجتماعیتری نشان میدهند.
بدگویی همچنین ابزاری برای تخلیه احساسات نزد افرادی است که نسبت به ارائه بازخورد مستقیم بیمیل هستند یا مکالمات دشواری با همکارانشان دارند. ما از بدگویی بهعنوان راهی برای جمعآوری شواهدی استفاده میکنیم که باورهای ما را تایید کند.
هرچند شکستن عادت شرکت در بدگویی- چه محرک آن و چه دریافتکننده آن- میتواند دشوار باشد، با وجود این، چندین استراتژی برای کمک به شما و تیمتان وجود دارد تا از درگیر شدن در چیزی که به شدت اشتباه است اما احساس درستی را منتقل میکند، دست بردارید:
آن را نامگذاری کنید، سپس هدایتش کنید:
اول اینکه بدگویی را همان «بدگویی» بنامید تا بتوانید سریعا آن را متوقف کنید. اگر شما در «گفتوگوی غیررسمی و ارزشگذارانه در یک سازمان و معمولا بین تعداد کمی از افراد و در مورد عضو دیگری از سازمان که در آن جمع حضور ندارد شرکت میکنید» بهخصوص اگر هدف شما بهجای دریافت راهحلهای سازنده، تایید تجربه شما باشد؛ آنگاه شما در یک بدگویی شرکت کردهاید.
اجازه دهید تا افراد بدانند که شما این سیاست را دارید که «اگر مشکلی با من دارید، لطفا اول به خودم بگویید.»:
سیاست «اول به آنها بگویید» را با همکارانتان بپذیرید و زمانی که کسی به بدگویی در مورد فرد دیگر نزد شما آمد از او بپرسید «آیا قبلا به او گفتهاید؟» تا این سیاست را به آنها یادآوری کنید.
محیطی سرشار از بازخورد را حول خودتان ایجاد کنید:
هر چه بیشتر بازخورد را هم مثبت و هم منفی و هم ارائه آن و هم دریافت آن را عادیتر کنید؛ احتمال کمتری دارد که افراد به دنبال ابزار جایگزین برای بیان ناامیدیها و نگرانیهایشان باشند. | 0 |
| 12 | 💢چگونه هم مقتدر باشید و هم مهربان؟!
امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه میتواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب میآید.
سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزندهای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گستردهای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو میسازد، چرا که باید با افرادی با تفاوتهای فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.
راهبردهایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:
در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید:
شما بهعنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایدههای مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستانهای خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوریهای مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال میکنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمیکنند بهآن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.
به گفتوگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانههای مختلف با کارکنان گفتوگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و میتوانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.
کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید:
شما در هر شرایطی به مشاوره و کمکهای فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیههای کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث میشود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیمهای کاری شکل بگیرد.
اجازه ندهید کارکنان تان از هم بدگویی کنند:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کمکاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.
همیشه زمانی را برای خلوت کردن با خود اختصاص دهید:
مدیری که سرش را بیش از حد شلوغ کرده لزوما مدیر پربازدهای نیست، چرا که هر مدیری نیاز دارد در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن در شرایط و موقعیتهای کاری کند تا در نتیجه بتواند برنامههای بهتری را تدوین کرده و تصمیمات مناسبتری را اتخاذ کند.
به فکر ارتقای کارکنانتان نیز باشید:
یک مدیر مقتدر و مهربان نباید فقط به فکر منافع و ارتقای خودش باشد و لذا برنامه ریزی برای آینده تیمهای کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آیندهساز مدیران محسوب میشود. | 0 |
| 13 | 💢تاثیر خصوصی سازی بر مدیریت منابع انسانی
این مقاله به بررسی چگونگی تغییر مدیریت منابع انسانی پس از خصوصیسازی یک شرکت دولتی میپردازد. موردمطالعه این مقاله شامل فرهنگ، سبک مدیریت، جبران خدمات، آموزش و توسعه، استخدام و انتخاب، و امنیت شغلی میباشد.
فرهنگ
در مورد تفاوتهای فرهنگ و رفتار بین شرکتهای دولتی و خصوصی میتوان به این امر اشاره کرد که شرکتهای دولتی، که تحت مالکیت یا کنترل دولت هستند، دارای فرهنگ بوروکراتیکاند و ذیل منافع دولت فعالیت میکنند. مدیران شرکتهای دولتی ممکن است چندان بر بازار متمرکز نباشند زیرا با خطر ورشکستگی مواجه نیستند. بااینحال، پس از خصوصیسازی، هنگامیکه یک شرکت دولتی خصوصی میشود، یک تغییر در فرهنگ به وجود میآید، زیرا شرکت شروع به توجه بیشتر به بازار و مشتریان خود میکند. این تغییر در فرهنگ نتیجه تغییر در مالکیت است.
سبک مدیریت
پس از خصوصیسازی یک شرکت، نحوه مدیریت آن از واکنشی بودن و محدود بودن به دلیل ملاحظات سیاسی به فعال بودن تغییر میکند و در درجه اول توسط منافع سهامداران شرکت در پی نوآوری بیشتر و تغییر در فرهنگ شرکت هدایت میشود. این تغییر در سبک مدیریت توسط منابع مختلف پشتیبانی میشود. سبک مدیریت واکنشی برای شرکتهای دولتی مناسبتر است که نیازی به توجیه سود خود و دریافت حمایت مالی عمومی ندارند.
جبران خدمات
شرکتهای دولتی تمایل دارند طیف محدودی از دستمزدها را داشته باشند، با دستمزد نسبتا بالا برای موقعیتهایی که نیاز به شایستگیهای کمی دارند و دستمزد نسبتا پایین برای موقعیتهایی که نیاز به شایستگیهای بالا دارند. پاداش در شرکتهای دولتی با توجه به سطوح مدیریت دولتی تعیین میشود که منجر به درآمد کمتر مدیران در مقایسه با مدیران شرکتهای خصوصی میشود. شرکتهای دولتی ممکن است اهداف متعددی داشته باشند که بهراحتی قابلاندازهگیری نباشند و ایجاد سیستمهای تشویقی برای کارکنان و مدیران را به چالش میکشند. بهطورکلی، سیستم پاداش در شرکتهای دولتی بر اساس رده سازمانی و ارشدیت، با سیستمهای تشویقی مبتنی بر بهرهوری محدود، ایجاد شده است. این فقدان انگیزههای مبتنی بر بهرهوری ممکن است مدیران را به اولویتبندی منافع خود سوق دهد. از سوی دیگر، شرکتهای خصوصی تمایل دارند دستمزدها را تا حد بیشتری شخصیسازی کنند، در سطوح متوسط و بالا در مورد حقوق مذاکره کنند، و بخش متغیر بزرگتری بر اساس اهداف و عملکرد داشته باشند. علاوه بر این، شرکتهای خصوصی تاکید کمتری بر ارشدیت و سطح بالاتری از نفوذ شخصی در تعیین پاداش دارند. علاوه بر این، هنگامیکه مالکیت دولتی به مالکیت خصوصی منتقل میشود، انگیزههای کارکنان و مدیران در یک شرکت را تغییر میدهد. هدف شرکتهای خصوصی معمولا به حداکثر رساندن سود مورد انتظارشان در طول زمان است، که این همان چیزی است که برای صاحبانش ارزش دارد.
آموزش و توسعه
در شرکتهای دولتی، کارمندان دسترسی نسبتا آسانی به آموزشهای مورد نیاز خود دارند. این آموزش در درجه اول بر نیازهای کارکنان تمرکز دارد و در راستای اصل فرصت برابر، در اختیار همه کارکنان قرار میگیرد. در مقابل، پس از خصوصیسازی، ممکن است محدودیتهایی در درخواستهای کارکنان برای آموزش وجود داشته باشد، و تمرکز ممکن است به آموزشهای خاصی معطوف شود که شرکت برای برآورده کردن نیازهای خود ضروری میداند. پس از خصوصیسازی، تمرکز بیشتری روی توسعه برنامههای شغلی خاص برای کارکنان و مدیران با پتانسیل وجود دارد.
استخدام و انتخاب
فرایندهای استخدام و انتخاب در شرکتهای دولتی معمولا با اعلام عمومی و با تاکید بر فرصتهای برابر آغاز میشود. آزمونهای استخدامی نیز بر ارزیابی دانش و صلاحیتهای عمومی تاکید دارد. در شرکتهای دولتی، ارتباطات سیاسی اغلب نقش مهمی در استخدام و انتصاب مدیران ایفا میکند. پس از خصوصیسازی، فرآیند استخدام بیشتر شخصیسازیشده و توسط شرکتهای تخصصی با تاکید بر کارایی انجام میشود. آزمونهای استخدامی نیز به دنبال ارزیابی شخصیت و شایستگیهای شغلی افراد هستند. شرکتهای خصوصی همچنین کمتر به استخدام افراد سفارش شده الزام دارند.
امنیت شغلی
شرکتهای دولتی معمولا با نیروهای خود قراردادهای کاری بلندمدت امضا میکنند و کمتر تمایل به اخراج نیروها خود دارند. درحالیکه با خصوصیسازی و با افزایش قراردادهای موقت و کوتاهمدت امنیت شغلی کاهش مییابد. دیدگاههای متفاوتی در مورد تاثیر خصوصیسازی بر اشتغال وجود دارد، برخی معتقدند خصوصیسازی ممکن است به ایجاد مشاغل جدید منجر شود درحالیکه برخی دیگر معتقدند که این امر میتواند در کوتاهمدت منجر به از بین رفتن مشاغل موجود شود. همچنین خصوصیسازی ممکن است با هدف افزایش بهرهوری منجر به کاهش نیروی کار شود.
✍Privatisation and changes in human
resource management: Evidence from Spain | 0 |
| 14 | هزارپایی بود وقتی می رقصید جانوران جنگل گرد او جمع می شدند تا او را تحسین کنند؛ همه، به استثنای یکی که ابداً رقص هزارپا را دوست نداشت.
یک لاک پشت حسود ...
او یک روز نامه ای به هزارپا نوشت :
ای هزارپای بی نظیر! من یکی از تحسین کنندگان بی قید و شرط رقص شماهستم. و می خواهم بپرسم چگونه می رقصید. آیا اول پای ۲۲۸ را بلند می کنید و بعد پای شماره ۵۹ را؟ یا رقص را ابتدا با بلند کردن پای شماره ۴۹۹ آغاز می کنید؟ در انتظار پاسخ هستم. با احترام تمام، لاک پشت.
هزار پا پس از دریافت نامه در این اندیشه فرو رفت که بداند واقعا هنگام رقصیدن چه می کند؟ و کدام یک از پاهای خود را قبل از همه بلند می کند؟
و بعد از آن کدام پا را؟ متاسفانه هزار پا بعد از دریافت این نامه دیگر هرگز موفق به رقصیدن نشد.
☑️ سخنان بیهوده دیگران ازروی بدخواهی وحسادت؛ می تواند بر نیروی تخیل ماغلبه کرده و مانع پیشرفت و بلند پروازی ما شود.
📕 دنیای_سوفی
👤 یوستین_گردر
@ | 0 |
| 15 | 💢داستان رام کردن شیر و انتخاب مهمترین کار!
بیشتر از یک قرن پیش، یک رامکننده شیر بهنام "کلاید بیتی" درس بسیار مهمی را آموخت که میتوان گفت امروزه تقریباً تمام جنبههای زندگی ما را تحتتأثیر قرار میدهد. او در نوجوانی خانه را برای ملحق شدن به گروه سیرک ترک کرد. در ابتدا وظیفه تمیز کردن قفسها را بر عهده داشت؛ اما به سرعت پیشرفت کرد و به یک هنرپیشه معروف سیرک تبدیل شد.
علت شهرت بیتی نمایش دادن «جنگ بین حیوانات» در صحنه سیرک بود. او در این نمایشها حیوانات وحشی را رام میکرد. اما چشمگیرترین مهارتی که او را از سایر رامکنندهها متمایز میکرد، چیز دیگری بود. برخلاف اکثر رامکنندههای شیر که جان خود را روی صحنه سیرک و هنگام رام کردن شیرها از دست داده بودند، بیتی بیشتر از ۶۰ سال عمر کرد. در آخر، این بیماری سرطان بود که به زندگی او پایان داد؛ نه یک شیر.
کلاید از اولین رامکنندههای شیر بود که یک صندلی را به صحنه نمایش سیرک آورد. وقتی رامکننده یک صندلی را جلوی صورت شیر میگیرد، شیر تلاش میکند تا حواس و تمرکز خود را بین هر ۴ پایه صندلی تقسیم کند. همین مسأله باعث میشود که دچار حواسپرتی شود و نداند که در ادامه باید چه کاری انجام دهد. وقتی شیر با انتخابهای زیادی روبهرو میشود، بهجای حمله کردن به شخصی که صندلی را در دست دارد، سر جای خود بیحرکت میماند.
چگونه بهتر تمرکز کنیم و از خیره شدن به صندلی دست برداریم؟
هر زمانی که حواس شما با چهارپایه یک صندلی پرت شد، این جمله را بهخاطر بیاورید: تمام کاری که باید انجام دهیم این است که صرفاً به انجام یک کار متعهد شویم و بر روی آن تمرکز کنیم. در اغلب مواقع شروع کردن و تعهد به انجام کار تنها راههایی هستند که برای رسیدن به تمرکز بهتر به آنها نیاز دارید. بیشتر مردم مشکلی در تمرکز کردن ندارند؛ بلکه مشکل اصلی آنها در زمان تصمیمگیری است.
بهعبارت دیگر برای پیشرفت در جنبههای مختلف زندگی نیازی به یادگیری روشهای تمرکز بهتر نیست؛ بلکه باید یاد بگیرید چگونه مهمترین کار را انتخاب کنید و متعهد به انجام آن باشید.
شما توانایی و مهارت تمرکز کردن را دارید. فقط لازم است آن را در یک جهت مشخص بهکار بگیرید. بهجای اینکه مانند شیر رفتار کنید و توجه خودتان را بین هر ۴ پایه یک صندلی تقسیم کنید، باید تصمیم بگیرید که توجه و تمرکز خود را به انجام یک کار معطوف کنید.
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 16 | 🔆دروغ سفید نگویید تا پیشرفت کنید
دروغهای سفید دروغهایی است که برای آسیب به دیگران گفته نمی شوند:
در جاده با سرعت ۵۰ کیلومتر در ساعت رانندگی میکند اما در جمع دوستان میگوید که کمتر از ۱۲۰ کیلومتر در ساعت نمیرود!
روزی یک صفحه کتاب میخواند اما در حضور دیگران میگوید اگر کمتر از ده صفحه در روز بخوانم نمیخوابم!
پاول اکمن می گوید:
«من دروغهای سیاه را بخشودنی می دانم ....اما دروغ سفید نابخشودنی است. این دروغ انسانها را به پرتگاه نابودی می برد».
ما با دروغ سفید دیگران را فریب نمیدهیم بلکه «خود» را «فریب» میدهیم.
به اندازه ای که تصویر بیرونی ما با واقعیت درونی ما تفاوت دارد، دچار تعارض و اضطراب و تنش میشویم. به همان اندازه وادار میشویم در مواجهه با دیگران نقاب بر چهره بزنیم و به همان اندازه از تحقق برنامه های توسعه تواناییهای فردی خویش، جا می مانیم.
اگر من روزی یک صفحه کتاب میخوانم و خود را متعهد کنم که در حضور دیگران نیز همین حرف را بزنم، زودتر به افزایش میزان کتابخوانی خود تشویق میشوم.
اگر روزها ساعت ۱۱ از خواب بیدار میشوم و این را به دیگران نیز بگویم، انرژی من برای بیدار شدن در ساعت ۹ افزایش می یابد و به دیگران هم میتوانم با افتخار بگویم: «اخیراً هر روز ۲ ساعت زودتر بیدار میشوم»
اگر رعایت شرافت ، اصول اخلاقی را برای دیگران لازم می دانید و خودتان در انجام کارهای غیر اخلاقی به راحتی خود را توجیه می کنید به خودتان هم دروغ گفته اید. این دروغ گفتن اعتماد شما را به خودتان کم می کند! و هیچ چیز بدتر از این نیست که حتی نتوانید به خودتان اعتماد کنید !
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 17 | 💢توهّم دانایی از کجا می آید؟
✍دکتر امید امانی
همیشه برام سوال بوده که چی میشه بعضی از ما در اوج ناآگاهی، تو هر حوزهای نظر کارشناسی میدیم و میشیم یه پا متخصص! تا اینکه به مقاله قشنگی از دکتر کروگر و دانینگ برخوردم. این پژوهشگرها دنبال این بودن ببینن "راسته هرچی کمتر بدونی، فکر میکنی خیلی میدونی و بیشتر ادعات میشه!"
داستان مقاله هم از این قرار بود که یه تیم پژوهشی از دانشگاه کرنل آمریکا دنبال این بودن ببینن چه نسبتی بین سطح دانش فرد و ادعاهایی که میکنه وجود داره! و آیا راسته که "درخت هرچی پربارتر افتادهتر" و "رودخونه هرچی عمیقتر آرومتر و متواضعتره"!
برای رسیدن به جواب این سوال، پژوهشگرها در یک مطالعهی خلاقانه از تعدادی افراد دعوت کردن و تو چهار مرحله اونها رو تحت آزمایش قرار دادن.
▪︎تو مرحله اول ازشون خواستن که یه سری جمله رو از نظر گرامری درست کنن.
▪︎تو مرحله دوم قرار شد که در مورد یه مجموعه استدلال منطقی بحث کنن.
▪︎تو مرحله سوم ازشون خواسته شد که بین چند تا جوک از نظر شدت فان بودن فرق بذارن
▪︎و دست آخرم قرار شد هر کس بیاد و از شایستگیها و توانمندیهاش حرف بزنه…
خروجی کار نشون میداد: اونهایی که تو سه مرحله اول نمرات پایینی رو کسب کرده بودن با شدت و حدّت بیشتری از خودشون تعریف میکردن و گروهی که در سه مرحله اول نمرات بالاتری کسب کرده بودن و مهارت بیشتری رو نشون داده بودن، توانمندیهاشون رو به شکل متوسط و بعضا پایینتر هم میدونستن.
بعد از این مطالعه، پژوهشگرها اثر دانینگ - کروگر رو معرفی کردن. طبق این اثر وقتی اولین بار با مهارتی آشنا میشیم و کمی از اون رو یاد میگیریم؛ توهم دانایی و خودخفن پنداری میاد سراغمون و فکر میکنیم دیگه استاد شدیم و همه فوت و فنها رو دیگه بلدیم.
درست مثل کسی که دو ترم کلاس زبان رفته و یکی در میون کلمات رو انگلیسی میگه. یا اونی که تازه نشسته پشت فرمون و لایی میکشه. یا اونی که از بورس و ارز دیجیتال یه چیزی شنیده و به زعم خودش شده استاد و پکیج میفروشه! یا اونی که تازه ترم دو روانشناسی رو تموم نکرده روی هرکی یه اسم میذاره:
تا اینکه اصل ماجرا خودش رو نشون میده و ناکامی پشت ناکامی میاد سراغش و تازه میفهمه ای بابا! چیزی بلد نیست و مسئله پیچیدهتر از این حرفهاست.
طبق اثر دانینگ - کروگر: هرچی کمتر بدونیم، این تصوّر رو داریم که خیلی میدونیم و هر چی تو یه حوزه عمیقتر و ریزتر بشیم توهم دانایی از ما فاصله بیشتری میگیره و کمتر احساس خود خفنپنداری خواهیم داشت و به همین نسبت با آغوش باز سراغ یادگیری میریم و ناکامی کمتری رو تجربه میکنیم.
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 18 | خُردهبینیِ مدیریتی!
اگر شما نیز مدیری خردهبین هستید، درواقع حتی نمیدانید که چه کار دارید میکنید!
«خردهبینی مدیریتی یا Micromanagement» نشانههایی دارد که شاید چند مثال از این نشانهها بتواند نشان بدهد که مدیران خردهبین چه مدیرانی هستند:
▪️مدیران خردهبین مدیرانی هستند که هرگز از نتایج کار کارکنانشان راضی نیستند. آنها اگر نتوانند چیز متفاوتی انجام دهند، احساس درماندگی میکنند.
▪️این مدیرها عادت دارند که درگیر جزئیات شوند و از اینکه از کار کسی ایراد بگیرند و آن را تصحیح کنند، لذت میبرند.
▪️مدیران خردهبین دوست دارند که از تمام مسائل سازمان آگاه باشند و همیشه میخواهند که هر پیامی که در سازمان رد و بدل میشود، به پست الکترونیکی آنها هم ارسال شود.
🔹اگر این نشانهها در شما هم وجود دارد بهتر است بدانید شما هم دچار خردهبینیِ مدیریتی شدهاید. باید به شما بگوییم که لازمه اطمینان از انجام درست کارها آن نیست که در تمام جزئیات امور دخالت کنید و از آنها آگاه باشید. این کار صرفاً روحیه کارکنان شما را کاهش میدهد و به بهرهوری آنها صدمه میزند.
🔹برای اینکه از این سبک خارج شوید، اجازه دهید که زمان پیش برود. آنچه را که به عنوان نتیجه از کارکنان میخواهید بیان کنید اما نیازی نیست که در تمام جزئیات دخالت کنید. این کار ممکن است سخت باشد اما نیاز است که از جایی شروع شود.
سعی کنید که تمهیدات لازم برای موفقیت افراد را در شرکت فراهم کنید. برای مثال منابع را در اختیار آنها قرار دهید و از آنها حمایت کنید. این کار باعث میشود که در شرکت برای خود اعتبار کسب کنید.
🔹بنابراین اگر نشانههایی از خردهبینی مدیریتی در شما وجود دارد، پیش از آنکه این سبک منجر به تخریب روحیه و انگیزش کارکنانتان شود، به اصلاح آن اقدام کنید.
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
| 19 | 💢این دستور و خواست مدیریت است!
‼️مراقب باشید!!
یکی از بدترین عادات و فرهنگ های مرسوم در برخی از شرکتها این است که گاها برخی از مدیران میانی و سرپرستان واحد، بمنظور پیشبرد سلایق و اهداف شخصی یا سازمانی واحد خود، بطور کاملا خود سر، دستورات شخصی شان را به نام شما تمام کرده و به اصطلاح از جیب شما خرج می کنند.
اجازه ندهید ! و مراقب باشید !
📛این موضوع به حسن شهرت و محبوبیت و بخصوص فرهنگ سازمانی شما لطمه وارد میکند. | 0 |
| 20 | 💢مشغولید یا بهره ور!
👤ترجمه و تدوین: دکتر مهدی صانعی
🟡یکی از سخت ترین درسها فهم این نکته است که "سرشلوغ بودن"(busy) با "بهره ور بودن"(productive) یکی نیست.
🔴افراد مشغول و سرشلوغ همه مسئولیت ها را بر عهده می گیرند.
🔵افراد بهره ور می دانند چه موقع تفویض اختیار نمایند.
🔴افراد سرشلوغ به هر تقاضایی جواب مثبت می دهند.
🔵افراد بهره ور می دانند چه موقع "نه" بگویند.
🔴افراد سرشلوغ دارای اهداف متعددی هستند.
🔵افراد بهره ور دارای اولویت های مشخصی هستند.
🔴افراد سرشلوغ خواهان اخذ نظرات همگان هستند.
🔵افراد بهره ور اهل عمل اند.
🔴افراد سرشلوغ از نداشتن زمان گله مندند.
🔵افراد بهره ور زمان خود را به امور مهم اختصاص می دهند.
🔴افراد سرشلوغ به سرعت پاسخی ارائه می نمایند.
🔵افراد بهره ور بطور دقیق روی موضوع تفکر می کنند.
🔴افراد سرشلوغ همیشه از گرفتاری ها شاکی اند.
🔵افراد بهره ور اجازه می دهند نتایج، خود سخن بگویند.
🔴افراد سرشلوغ دارای اولویت های متعددی هستند.
🔵افراد بهره ور و کارآمد دارای مجموعه ای از اولویت های مشخص می باشند.
🔴افراد سرشلوغ هرگز زمان ندارند.
🔵افراد بهره ور زمان را برای چیزهایی که به آنها در دستیابی به اهداف شان کمک می کند مدیریت می کنند.
🔴افراد سرشلوغ دست به انجام کارهای مختلفی می زنند.
🔵افراد بهره ور بر یک هدف مهم متمرکز می شوند.
🔴افراد سرشلوغ ماموریت مشخصی ندارند.
🔵افراد بهره ور دارای ماموریتی هستند که با قدرت تمام پیگیری می کنند.
🔴افراد سرشلوغ درباره تغییرات آتی صحبت می کنند.
🔵افراد بهره ور دائماً رشد کرده و تغییرات را رقم می زنند.
🔴افراد سرشلوغ خواهان آنند که افراد اطراف شان مشغول و گرفتار باشند.
🔵افراد بهره ور خواهان آنند که افراد اطراف شان بهره ور باشند.
https://t.me/organizationalbeh | 0 |
