Оля Пачесна та доказовий менеджмент

Дослідження зарплат серед керівників маркетингу в Україні від Netpeak Group Нарешті, готова з вами поділитися результатами нашого дослідження та розповісти, скільки в середньому одержують керівники маркетингу в Україні у 2023 році. І квартиль: $2 000 Медіана: $3 200 ІІІ квартиль: $5 000 📍 При цьому медіана ЗП Head of Marketing – $3 000, а СМО – $4 000. 🔹 Зарплата жінок на медіані становить 3 000$, а чоловіків — 3 500$. Різниця 14% на користь чоловіків. Особливо помітно це у вибірці 10% найбільш високооплачуваних менеджерів. Там ця різниця сягає 1 450$ ($7 450 та $6 000) 🔹 Продуктові компанії платять своїм керівникам маркетингу ($4 000 за медіаною) в середньому на 30% більше ніж Outsource ($3 250) та Outstaff ($2 200). 🔹 Кількість підлеглих також впливає на зарплату керівника маркетингу. Так у керівників, які мають понад 30 підлеглих зарплата становить $7 000 за медіаною у порівнянні з керівниками без підлеглих — $1 780. 😎 Більше інформації – в інфографіці, а ще більше – в Telegram-канал Netpeak Group Space.

Навіщо ми створили корпоративний журнал та розповідаємо історії про співробітників Коли бізнес безперервно зростає, найскладніше зберегти атмосферу, в якій все починалося. Щоб частково вирішити це питання та допомогти колегам зблизитись один з одним, ми створили корпоративний журнал Netpeak Stories. Про що Netpeak Stories Ідея корпоративного жураналу проста – ми розповідаємо про співробітників, які є носіями наших цінностей та корпоративної культури і, таким чином, показуємо, що являє собою Netpeak Group. Читаючи журнали (за чотири випуски на його сторінках з’явилися розповіді про 152 нетпіківців та нетпіківок), співробітники не тільки заново знайомляться з колегами, а й проживають "маленьке життя" створення Netpeak Group. Перші два Netpeak Stories – це розповіді на тему кар'єри, професійного зростання та розвитку. Третій – про те, як знаходити справжніх друзів, набувати сім'ї, розбиратися в собі та бути щасливим. Випуск Netpeak Stories #4 — це історії нетпіківців та нетпіківок впродовж війни. Це історії про мужність та натхнення, про силу і слабкість, про виклики та нові відкриття. Про любов, про людей з Netpeak Group. Підбиваючи проміжні підсумки Для будь-якого бізнесу зважитися на подібний проект непросто, оскільки рентабельність інвестицій не очевидна. Щоб оцінити емоційну віддачу від публікації корпоративного журналу, після перших видань журналу ми провели опитування серед співробітників та отримали такі результати: 1. «Допоміг журнал дізнатися щось нове про співробітників?» - Так відповіли 97,56%. 2. «Чи сподобалася тобі ідея з корпоративним журналом?» - Так відповіли 93,38%. 3. Чи читав ти журнал не тільки в день його отримання - Так відповіли 88,43%. Проект журналу Netpeak Stories став для нас знаковою подією. Ми хотіли зробити журнал, який надихатиме і мотивуватиме наші команди, а в результаті надихнули навіть самих себе 😉 Буду рада, якщо приклад з нашим журналом надихне й інші компанії зробити щось схоже.

Приклад демонстрації командного духу На жіночому фіналі з бігу 100 метрів з перешкодами біжить спортсменка з штовхання ядра Жолієн Боумкво. Чому вона біжить? Головна бігунка зазнала травми. Замінити її могла інша бар'єристка, але й та мала травму. Якби ніхто не побіг, команда була б дискваліфікована або автоматично знижена до другого дивізіону, тому Боумкво без коментарів: «Це мене не стосується», «Це не моя справа» і питання «Чому це маю робити я? » вирішила врятувати команду. Незважаючи на те, що Жолієн прийшла до фінішу на 20 секунд пізніше, вона не стала гіршою у фінальних забігах, бо швейцарська бігунка виявилася нижчою через фальстарт. Ось так людина з найслабшими хард скилами може показати не найгірший результат.

Небайдужість та відповідальність Колись натрапила на цей текст, а тепер знову знайшла його у своїх записах: — Ми ж з ним разом робимо спільну справу, правда? — Так, але ти involved, а він committed. — І в чому різниця? — У яєчні з беконом курка – involved, а свиня – committed. Незначна, здавалося б, різниця між значеннями слів involved та committed для свині коштує життя, а для курки – лише одного дня висиджування. Свиня не зможе собі дозволити другий яєчні, тому їй не все одно, яка вийде ця конкретна яєчня. Так само і в колективі, де працівники працюють над спільною справою. Поряд з людьми, які відносяться до кожного завдання та до компанії як до своєї особистої, не можуть бути байдужі люди.

Про моніторинг вакансій конкурентів Сайти пошуку роботи дозволяють підписатись на нові вакансії будь-якої компанії. У далекі часи, коли я була ще HR-менеджеркою, раз на місяць я проводила аналітику відкритих позиції конкурентів з інсайтами, які можна було витягнути з описів вакансій. Такий звіт надсилала далі на всіх керівників відділів. Що можна отримати з текстів вакансій: – Які нові напрямки/відділи відкриваються, на які регіони? – Як швидко закриваються вакансії. Можна порівнювати зі своїми показниками рекрутингу. – Які вимоги висувають, які завдання ставлять співробітникам. Можна зловити інсайти, що неправильно називаємо роль і тому не можемо знайти спеціаліста. – Які плюшки для співробітників пропонують, переваги роботи на цій посаді чи компанії. – Які вакансії часто відкриваються. Тут можна зробити висновок або про плинність, або про зростання. – Які ролі виділяють, що під ними мають на увазі. Дозволяє уявити, яка орг. структура. - Ну і, як мінімум, підглядати тексти вакансій, щоб розуміти, наскільки конкурентно виглядає наша вакансія. Дивно те, як багато цінної інформації можна дістати з текстів вакансій. Автор вакансії прагне залучити кращих кандидатів, тому мусить розкривати подробиці про умови праці. Ми теж у Netpeak Group часто настільки детально розписуємо наші вакансії, що за ними можна бенчмарк будувати.

Про важливість оформлення таблиць У нас у Netpeak Group існує культ доксів, а якщо точніше – таблиць. Усі важливі рішення ми приймаємо саме у таблицях, бо: ▪️ зручно / чітко / зрозуміло структурувати інформацію, порівнювати складні дані та швидко приймати рішення; ▪️ легко посилатися на рядок або осередок у діалозі. Ну а для того, щоб з таблицями працювати було приємно та продуктивно, їх потрібно продумувати та проектувати. Оформлення – основа таблиці. Тим більше, якщо йдеться про таблицю, якою довгий час користуватиметься одночасно багато людей. У цьому випадку важливо подбати, щоб інформація була зрозумілою. Як? Дивіться у таблиці про те, як робити таблиці.

Як відрізняти Джуна від Мідла і Синіора Мій колега та партнер Андрій Чумаченко поділився дуже наочним способом, як відрізняти джуна від мідла та синіора: 1. Якщо керівнику потрібно поставити співробітнику завдання з текстом: "зроби X ось так і Y ось так, а потім відпиши мені", то такий співробітник знаходиться на початковому рівні. Це джуніор, якому ще треба навчитися брати відповідальність на себе і розбиратися в тому, для чого він робить те, що робить. 2. Якщо потрібно написати тільки: "зроби X та Y", то це міддл-рівень. Міддл здатний самостійно розібратися як зробити те, що від нього вимагається і зрозуміти, що завершенням завдання є не факт виконання, а донесення інформації до постановника і її використання далі. 3. Якщо керівник пише: "нам потрібно досягти Z", а співробітник сам розуміє, які (і як) X та Y потрібно зробити і що з результатом зробити надалі, то це найвищий грейд. Синьйор бере на себе відповідальність не за процес виконання завдання або виконання написаного керівником, а за досягнення мети будь-якими доступними засобами.

Культурні відмінності у комунікації Як часто ви чуєте: "Чому ти мені прямо про це не сказав!" або ж: "Як довго він все роз'яснює, все ж давно зрозуміло!" Є такі поняття як висококонтекстна та низькоконтекстна комунікація (high-and low-context communication). Вони пов'язані з культурними відмінностями. Який контекст у культури — такий контекст у спілкуванні. Якщо ви звикли говорити прямо і без двозначних натяків, а наприкінці зустрічі підбивати підсумки розмови, якщо "ні" ви розумієте як "ні", а не "запитай мене ще раз", то ви орієнтовані на низькоконтекстні комунікації. Цей стиль комунікації часто характерний для культур, де індивідуалізм та ефективність спілкування цінуються вище за дотримання традицій та соціальної гармонії. Якщо ж ви вважаєте за краще говорити іносказаннями, щоб ваш співрозмовник прочитав між рядками, що ж йому потрібно зробити, вам ближче висококонтекстні культури, де зміст повідомлення найчастіше мається на увазі, але не виражається явно. Це типово для культур, де існують сильні соціальні зв'язки, загальні традиції та норми, а також тривале спільне спілкування між учасниками. Низькоконтекстні культури: Швейцарія, Фінляндія, Нідерланди, Скандинавія, Німеччина, Ізраїль, Канада, Нова Зеландія, Англія, Австралія, США. Висококонтекстні: Японія, Португалія, Іспанія, Південна Корея, Греція, Туреччина, Індія, Україна. Але це все відносно, тому що, наприклад, представник штату Техас, що відноситься до висококонтекстної культури, може спілкуватися довше, використовуючи всього пару слів і паузи в реченнях, ніж житель Нью-Йорка, який звик спілкуватися дуже виразно, хоча вони обидва належать до низькоконтекстної американської культури. Насправді має значення лише відносне становище культури співрозмовника проти вашої. Важливі поїнти для життя: 1. Якщо ви спілкуєтеся з кимось з іншої культури і розумієте, що людина звучить для вас абстрактно, неясно - ймовірно, у нього більш вискоконтекстний стиль спілкування. І навряд він хоче вас заплутати. У такому разі можна ставити багато деталізуючих та уточнюючих питань, щоб отримати відповідь. 2. Якщо ви спілкуєтесь з людиною і вам здається, що “він так все детально мені описує, я й так все вже зрозумів”, можна припустити, що вона з іншого культурного контексту і прийняти це. Якщо вам важливо донести до нього інформацію, то робіть це максимально детально, як інструкцію, краще уникати неточності. 3. Якщо ви працюєте в культурно-мішаній команді, то єдиний спосіб знизити непорозуміння - це деталізувати (переходити на low context). Дуже важливо при цьому пояснити співробітникам з висококонтекстних культур, що ви не хочете їх образити, що ви їх поважаєте і повторюєте деталі не тому, що вважаєте їх дурними, а тому, що хочете ефективної командної роботи. Один із можливих варіантів поведінки під час та після крос-культурної зустрічі, щоб виявити та знизити непорозуміння: - кожен перераховує свої подальші дії; - хтось один усно підсумовує основні пункти зустрічі; - цей же хтось веде фоллоу-ап (тут про те, як його писати) з підсумками зустрічі та наступними кроками і відправляє його на всіх присутніх.

Мудрість натовпу та робочі наради У багатьох випадках, коли потрібне ухвалення рішень, організовуються наради, адже «одна голова добре, а дві краще». Для цього є ще одна назва — «мудрість натовпу». Не знаю, як ви, але я часто чула думку, що натовп — це бездумна маса людей, здатна діяти стихійно і не розумно. Але що, якщо я скажу, що натовп може бути розумним? Мало того, він може приймати настільки мудрі рішення, які один індивідуум наодинці б ніколи не прийняв. Як і завжди, я пішла шукати дослідження, щоб розібратися з поняттям «мудрість натовпу». В одному з найвідоміших прикладів британський вчений Френсіс Галтон у 1906 році відвідав сільський ярмарок, де відбувалася азартна гра. На помості був виставлений великий бик, і учасники мали зробити ставки на вагу його м'яса після забою. Було зроблено близько 800 ставок різними людьми, включаючи фермерів з досвідом і випадкових відвідувачів. Френк Галтон попросив організаторів надати йому всі квитки зі ставками і розрахував середнє арифметичне. Отримане середнє значення становило 1,197 фунтів. Фактична вага бика дорівнювала 1,198 фунтів. Або ще приклад: зник підводний човен, один із дослідників зібрав групу людей з широкими діапазоном знань і, на основі їхніх відповідей, склав колективний прогноз. Підводний човен знайшли за 200 метрів від місця, зазначеного групою. Тобто, якщо говорити простою мовою, то ідея "мудрості натовпу" полягає в тому, що якщо взяти велику групу людей і поставити кожному певне питання, а потім порахувати середню відповідь, то вона, з великою ймовірністю, буде ближчою до істини, ніж відповіді експертів. У книзі «Мудрість натовпу» Джеймс Шуров'єскі наводить у приклад безліч історій, у яких колективний розум творить чудеса. Але він також посилається на те, що часто маса людей, діючи разом, може наламати дров. А все тому, що для того, щоб натовп приймав мудрі рішення, необхідно дотримуватись ряду факторів: 1. Різноманітність думок Важливо, щоб у натовпі кожна людина володіла своєю власною думкою та баченням ситуації. 2. Незалежність учасників Кожен учасник повинен відповідати незалежно від інших, у тому числі, без спільних обговорень. Учасники не повинні боятися йти проти групи, їм взагалі має бути абсолютно однаково, що думають про них. Коли ж натовп наповнений учасниками, які залежать від думки один одного, то справа вступає «стадний інстинкт». 3. Мотивація Учасники повинні мати особисту зацікавленість у видачі правильної (на їхню думку) відповіді. 4. Релевантна інформація Для того, щоб натовп приймав мудрі рішення, важлива інформація, яку вони мають. Адже якщо вхідні дані є невірними, то й гарантій правильного рішення немає. Із цього випливає цікаве слідство. При організації зборів, на яких потрібно ухвалити рішення, слід дотримуватись кількох простих правил: - не запрошувати осіб, які не мають особистої зацікавленості в результатах рішення. Тобто незалежні експерти не повинні бути включені. А якщо ви – єдина зацікавлена особа в результаті, то не варто скликати наради для ухвалення рішень. Це не додасть мудрості вашому рішенню. Або залучайте більше людей із зацікавленістю, або приймайте рішення самостійно. - уникати обговорень, які можуть вплинути на думки учасників. Не треба «виробляти єдину думку», необхідно вислухати та ухвалити рішення з урахуванням "неупереджених" думок. - не обмежуватися лише експертами або тими, хто спеціалізується на обговорюваному завданні. Але для цього треба вміти формулювати завдання та думки так, щоб їх зрозуміла будь-яка людина. У деяких випадках цього може бути достатньо для ухвалення рішення навіть без проведення наради, наприклад за допомогою опитувальника.

Принцип втрати контролю У 1970-х роках в будинку для літніх людей Арден-Хауз у штаті Коннектикут було проведено дослідження, результати якого можна застосувати в управлінні персоналом. Психологи залучили 91 літню людину до експерименту. Учасникам обох груп в рамках експерименту подарували кімнатні рослини та запропонували різні умови. Першій групі сказали, що персонал буде дбати про них, їх кімнати та рослини. Іншим було надано більше свободи вибору та контролю над їхнім життям, що включало можливість вирішувати питання облаштування кімнати, меблів, участі в активностях та літні люди мали самостійно доглядати за своїми кімнатними рослинами. Через 6 місяців було виявлено, що смертність у першій групі (де літні люди не мали змогу контролювати своє жіття та дбати за своїми рослинами) була вдвічі більшою. Здавалося, що підтверджується гіпотеза про те, що людям подобається контролювати, нести за щось відповідальність та керувати. Для підтвердження цієї гіпотези було проведено додаткове дослідження з студентами-добровольцями. Літні люди могли контролювати час і тривалість відвідувань студентів, тоді як інша група не мала такої можливості. Результати показали, що постояльці, яким дозволено було контролювати відвідування студентів-волонтерів, були щасливішими та активнішими. Однак, після закінчення експерименту в цій групі було зареєстровано більше смертей порівняно з контрольною групою. Це дослідження підкреслює прагнення людей до відчуття контролю над подіями у своєму житті. Ми вважаємо за краще контролювати, але одночасно з цим для нас краще не мати контролю взагалі, ніж мати його та втратити. Це важливо пам'ятати у ситуаціях, коли співробітників наділяють повноваженнями або дають вищу посаду, щоб перевірити, чи раптом у нього вийде, а потім відкочують усе назад. Ймовірно, такий співробітник не відкотиться і вже не стане колишнім.

Покроковий гайд та шаблон чек-листа для проведення вебінару Мої колеги з платформи колтрекінгу, телефонії та наскрізної аналітики Ringostat (частина Netpeak Group) підготували докладний гайд з чек-листами для успішної організації вебінарів та оцінки їх ефективності. Цей посібник стане корисним для івент-менеджерів, маркетологів та всіх працівників, які займаються організацією вебінарів та онлайн-івентів. 1. Стаття, де Олена Тарнавська, маркетологиня Ringostat, надає пошаговий план з організації івенту та ділиться своїми корисними порадами, щоб допомогти уникнути хаосу, заощадити час - як вам, так і вашим спікерам - та провести успішний івент. 2. Шаблон чек-листа для проведення вебінару – ще одна корисна допомога. Можна використати цей шаблон, видаливши або додавши кроки в залежності від конкретної ситуації, вказавши потрібні дати та відповідальних осіб.

Обрастание Одна из задач судовладельца, которая требует постоянного контроля и внимания – очистка днища от водорослей, моллюсков, грязи и личинок. Потому как такое обрастание ухудшает ход судна и увеличивает расход топлива. Такое же обрастание происходит и с компаниями. Со временем компании обрастают процессами и регламентами, которые тормозят развитие и движение. Поэтому важно периодически выяснять, что тормозит работу, пересматривать правила, отменять их, упрощать и делать понятнее текущие процессы. При этом даже небольшая очистка процесса может дать ощутимый и измеримый эффект. Например, недавно мы в отделе рекрутинга увидели проблему: спецы вели несколько видов отчетности в разных доксах и сервисах, отчеты забирали рабочее время и раздражали рекрутеров. Некоторые рекрутеры вели до 7 видов отчетности, при этом часть из них заполнялась вручную, а часть в – полуавтоматическом режиме. Такое разрастание кол-ва видов отчетности было вызвано тем, что: 1. Реквестеры по вакансиям и руководители периодически просили добавить новые показатели в стандартный вид отчетности. 2. У нас не было единого сервиса, который бы собирал все результаты работы рекрутера в одном месте. Что мы сделали: 1. Поняли, что отчетность в нашей внутренней ERP-системе нужна только для шеринга трат среди компаний, с которыми конкретный рекрутер работает, поэтому максимально ее сократили. Тут сделаю пометку, что наш отдел рекрутинга работает на все 12 компаний Netpeak Group, поэтому нам важно вести учет, сколько часов конкретный рекрутер уделял работе по вакансиям Ringostat, а сколько – на Serpstat и другие компании. 2. Перевели отчеты в Google Data Studio из доксов и системы ведения базы кандидатов, что позволило убрать необходимость их формирования в ручном или полуручном виде. 3. Часть отчетов, которую никто не запрашивал за последний квартал и которую не покрывал Google Data Studio, просто убрали. В итоге сократили время на написание и формирование отчетов примерно на 10 минут времени по каждому рекрутеру в день. Кажется мелочь, но за месяц это 10 мин * 20 рабочих дней = 200 минут или 3,3 часа в месяц на каждого рекрутера. А на объеме всего отдела получили сокращение времязатрат на несколько тысяч долларов в год. Плюс снижение раздражения рекрутеров на формирование отчетности. Поэтому, если есть процессы, правила или регламенты, которые можно сократить или убрать полностью, сделайте это, чтобы плыть дальше, набирая обороты, а не превращаться в большой и неподвижный корабль.

В каких случаях надо радоваться увольнению сотрудника Каждый менеджер, каким бы он ни был самоуверенным или жестким, испытывает не самые лучшие эмоции, когда его сотрудник увольняется. Более того, зачастую руководитель воспринимает увольнение на свой счет – что он не доработал, не уделил больше внимания сотруднику, что "не надо было писать ему на выходных в чат" или что угодно еще. Без сомнений в любом кейсе можно найти что-то, что следовало бы сделать лучше/иначе, чтобы предотвратить увольнение. Но есть случаи, когда следует радоваться увольнению сотрудника. Руководитель может радоваться в том случае, если увольнение произошло после того, как он: 1. Ввел контроль, которого раньше не было, и теперь сотруднику приходится работать. 2. Ввел систему стимулирования не для галочки, а при которой сотруднику придется при любом раскладе показывать результаты. А раньше этого не было. 3. Начал давать правдивый негативный фидбек сотруднику, в результате которого он впервые узнал, что не все идеально в его работе. Если сотрудник уволился после 1 или 2, или 3, или всего сразу, то вы перевели результаты работы этого сотрудника на прозрачный, понятный и четкий уровень. Вы все сделали, как надо было сделать. Почему же сотрудник уволился? Может он давно уже работает не совсем ради тех целей, что вы поставили. Или может он не хочет достигать результаты, он хочет "работать с 9 до 18". Стоит ли от этого расстраиваться, если вы сделали так, что теперь уже неэффективный сотрудник решил уйти? Но добавлю, что, все эти три пункта (контроль, система стимулирования, фидбеки) надо делать с пояснением, например: "хочу тебя развивать, для этого я сделаю систему стимулирования, усилю контроль, буду давать тебе четный фидбек, возможно, тебе покажется, что стало сложнее работать, но это на первых порах, ты обучишься и станешь эффективнее, не воспринимай на свой счет, нет никакого специального интереса тебя "замучать", ок?". Услышьте "ок" и тогда вы уж точно выполнили свою миссию.

Про принцип радикальной прямоты и обратную связь Ким Скотт – бывший топ-менеджер Google на одной из конференций для генеральных директоров рассказала о «радикальной прямоте», которую считает лучшей моделью поведения для руководителей. Суть этого принципа – создание культуры общения без "замыливания глаз". В своем докладе в качестве иллюстрации принципа «радикальной прямоты» она рассказала, как ее раскритиковал руководитель: «Я только пришла в Google и выступала перед основателями с презентацией о показателях AdSense. Сначала я немного нервничала, но дела шли отлично — когда Ларри [Пейдж], Сергей [Брин] и Эрик [Шмидт] услышали, сколько новых пользователей зарегистрировались за несколько месяцев, Эрик чуть не упал со стула. Он спросил, какие ресурсы нам нужны, чтобы развить успех. В общем, мне показалось, что все прошло неплохо». Но после совещания ее руководитель – Шерил Сандберг – предложила прогуляться. Сандберг говорила, что ей понравилось в презентации, как ее впечатлили успехи команды, но чувствовалось, что будет «но». «И наконец она сказала, что я слишком часто говорила "э-э-э". Я подумала – ну ничего, это правда, я такая. Кому до этого какое дело, если мне удалось ухватить удачу за хвост». Сандберг на этом не остановилась и спросила, было ли «мычание» вызвано волнением. Она предложила нанять педагога по ораторскому мастерству. Скотт облегченно вздохнула – замечание не показалось серьезным. И тогда Сандберг высказалась прямо: «Ким, ты, кажется не понимаешь. Я буду откровенна. Когда после каждого третьего слова ты говоришь "э-э-э", ты выглядишь глупо». Скотт вспоминает, что только тут поняла, в чем дело. Некоторым людям подобная критика может показаться бестактной. Но Скотт считает, что Сандберг оказала ей громадную услугу: «Если бы она не высказалась тогда напрямую, я бы продолжала думать, что все в порядке и не разглядела бы свою проблему». Скотт начала брать уроки ораторского мастерства и отучилась «мычать». Скотт в своем выступлении добавила: «Отчасти Шерил была так резка со мной, потому что ощущала за меня ответственность. Я убеждалась в этом тысячу раз. Я бы даже сказала, что критиковать облажавшихся сотрудников — это нравственное обязательство, а не должностное». В определении Ким Скотт «крайняя прямота» обладает пятью свойствами: 1. Простота. 2. Польза. 3. Безотлагательность. 4. В случае критики, ее высказывают лично, в случае похвалы — публично. 5. Ей не свойственен переход на личности. «Мой руководитель не обозвал меня дурой, она сказала, что мое "э-э-э" заставляет меня выглядеть по-дурацки». Вроде бы это очевидно — руководители должны указывать подчиненным на ошибки. Но в действительности негативную обратную связь не все готовы давать из-за того, что она может ранить. А многие хотят выглядеть вежливыми. Но если посмотреть с другой стороны, то руководитель, который дает негативный фидбек,– зачастую делает это не из вредности, а инвестирует в профессиональное развитие своего сотрудника, проявляет заботу о нем и показывает, что ему не наплевать на своего подчиненного.

Зачем возвращаться в офис, если уже многие адаптировались к удаленке? Привычка формируется 21 день, а мы уже 1,5 года работаем в удаленном режиме. И за этот период режима work from anywhere сформировалось мнение: если мы более-менее эффективно работали во время карантина удаленно, теперь так будет всегда. Думаю, что нет, не будет и вот почему: 1. Удаленная работа негативно влияет на продуктивность сотрудников, работающих в команде. Опросники сотрудников показывают, что удаленная работа не влияет на продуктивность, но научные исследования говорят о противоположном. В этом исследовании показано, как в режиме WFA наблюдалось снижение продуктивности сотрудников из-за сокращения времени работы над задачами в состоянии потока, увеличении времени на онлайн-собрания, и сокращении времени на 1-on-1 встречи. 2. Коммуникация оффлайн помогает лучше считывать эмоциональный фон и настрой собеседника Элементарное, но важное - уловить недовольство в коллективе, недосказанность и напряжение проще лично, в живом общении. Также, доказано, что человеческий мозг напрягается в разы больше, когда считывает чужие выражения лиц с монитора, а не вживую, а Zoom fatigue - “усталость от Zoom-видеоконференций” – обоснованное исследованиями Стэнфорда психологическое явление. Чрезмерный зрительный контакт с близкого расстояния не естественен для человека, это стрессовая ситуация для организма, особенно если этих контактов много, и при этом нужно смотреть на себя. Все это способствует развитию социальной тревожности. 3. Работа в офисе создает возможность придерживаться Work-life balance Поход в офис – важная привычка и жизненный ритуал, который дисциплинирует и разделяет время на рабочее и личное. Проснулся, почистил зубы, позавтракал, поехал в офис. Офис – это место, где надо работать, а дома надо отдыхать. Если долго работать там, где привык отдыхать – эффективность будет падать. Рано или поздно. Вот результаты исследования, где показано, что самая большая проблема ремоута – переключение с рабочего режима на домашний, а также одиночество и проблемы с коммуникацией. 4. Поддержания нерабочих связей между сотрудниками повышает чувство причастности и продуктивность Есть опрос BCG про продуктивность в ковидную эпоху. Они определили, что на продуктивность в команде влияют социальные связи (причастность), и у сотрудников, удовлетворенных общением с коллегами, в 2-3 раза больше шансов сохранить и повысить продуктивность. 5. Ремоут ускоряет выгорание Еще одно исследование от monsters.com 2020 года, в котором говорится, что 69% респондентов испытывают синдромы выгорания, начиная с мая 2020. 6. Проблемы с коммуникацией влияют не только на работу команды, но и бизнес в целом Вот репорт Nextiva и основные поинты: - потеря клиентов; - упущенные дедлайны; - конфликты и увольнения. 7. Оффлайн работа формирует идентичность и лояльность к компании Работая из дома, человек не ощущает такую идентичность с компанией, как находясь в офисном пространстве, где само «поле» помогает. Сотрудники, работающие из дома, сталкиваются с тем, что во время видеосовещаний они, скорее, чувствуют себя сторонними наблюдателями, чем активными участниками. Стоит одному из тех, кто находится в офисе, чуть понизить голос – и те, кто участвует в совещании онлайн, уже ничего не услышат. Добавим к этому возможные неисправности оборудования (заторможенность картинки, время на подключение, психологические границы) – и вот человек по ту сторону экрана уже не чувствует себя частью коллектива. 8. Офис, как часть корпоративной культуры, положительно влияет на новичков, позволяет прививать им определенные ценности, а также позволяет быстрее обучаться Новички и Junior-специалисты оказались наиболее уязвимой частью команды во время дистанционной работы, потому как им нужна постоянная помощь и консультации коллег. Работа вне офиса или работа в офисе, где нет старичков, отрицательно сказывается на их адаптации и профессиональном развитии.

5. Пятым шагом перед днем вакцинации было составления расписания и очереди вакцинации. Учитывая то, что у нас было 240 человек, нам важно было четко организовать очередь сотрудников – сделать график и ознакомить с ним сотрудников, чтобы ребята могли спланировать работу в день вакцинации. 6. Шестым шагом было само проведение вакцинации. В этот день три HR-специалиста координировали потоки сотрудников (заполнение соглашения, заключение декларации, вакцинирование, отдых), в результате чего с 11:20 до 19:00 у нас вакцинировалось 240 человек (менее 2 минут на человека). Теперь мы ждем подтверждение заявки на коллективную вакцинацию в Харькове, надеюсь, она скоро будет.

Как мы организовали коллективную вакцинацию от Covid -19 вакциной Pfizer Comirnaty в одесском офисе Netpeak Group Коллективное вакцинирование в офисе – это возможность проявить заботу о сотрудниках и сделать их вакцинацию удобной и быстрой. Вчера к нам в одесский офис Netpeak Group приехала мобильная бригада и за один день вакцинировала 240 человек. Как мы организовали коллективную вакцинацию? 1. В конце апреля тогдашний главный санврач, а ныне министр здравоохранения Виктор Ляшко объявил, что частные компании могут через МЗ организовать коллективную вакцинацию своих сотрудников. Мы сразу же определили ответственного HR, который будет заниматься организацией вакцинации. Это был первый шаг. Думаю, один из самых важных, потому как от настойчивости и организованности этого сотрудника зависел весь дальнейших процесс. 2. Второй шаг – создали опросник, чтобы узнать, сколько сотрудников хотят вакцинироваться. Заявку на коллективную вакцинацию принимают, если на прививку согласны больше 50 человек. На этом шаге нам важно было донести сотрудникам, что решение о вакцинации принимают только они сами и это решение должно быть добровольным, и если выбор сотрудника – "вакцинироваться", тогда он может воспользоваться возможностью сделать прививку в офисе. На этом этапе мы поняли, что заявку на коллективную вакцинацию мы можем подать только в 2 офисах Украины из 4 (в Киеве и в Черкассах не набрали нужного лимита). 3. Третий шаг – 30 апреля мы оставили заявку на горячую линию Минздрава по вопросам COVID-19 по телефону 0800 60 20 19. Через месяц после подачи заявки, мы не получили ответа от координатора, поэтому наш HR настойчиво звонил на горячую линию 2 раза в неделю. На этом этапе мы информировали сотрудников о статусе принятия заявки, чтобы они знали, что этот процесс может затянуться. Параллельно мы давали информацию о пунктах вакцинации, которые организовывались в городе. Также сначала пандемии мы сделали чат, где ребята делятся опытом течения COVID-19, а также кейсам самостоятельной вакцинации (если кому-то интересно, напишите в комментах, дам ссылку на этот чат). 4. Четвертый шаг – нашу заявку одобрили 22 июня. Именно тогда на сайте МОЗ вышла новость о начале коллективной вакцинации. На этом этапе нам важно было собрать данные через опрос о сотрудниках, которые точно готовы были вакцинироваться. Этот список дальше подается координатору, после чего назначается дата вакцинации. А компании надо организовать помещение для вакцинации. Это должно быть отдельное хорошо вентилируемое помещение, вмещающее не менее трех человек. Его нужно оборудовать кушеткой для пациентов, стульями и столиками для мобильной бригады. У нас было задействовано 2 больших кабинета. В первом кабинете было 3 зоны: 1. Зона подписания декларации с семейным врачом. Главное условие – те, кто желает вакцинироваться, должны иметь подписанную декларацию с семейным врачом. Для тех, у кого нет декларации, можно было на месте ее быстро заключить. Для этого сотруднику нужно предоставить паспорт и ИНН. 2. Зона регистрации на прививку. Тут координатору нужно было назвать свое ФИО, он отмечал в списке сотрудников, который выдал наш HR, кто пришел на вакцину и помечал возраст человека. Также каждый сотрудник перед вакцинацией должен был подписать информированное согласие на проведение вакцинации и предоставить его координатору. 3. Зона самой вакцинации. Во втором кабинете, точнее игровой комнате, мы обустроили зону отдыха. Здесь сотрудники, которые еще не провакцинировались, – заполняли информированное согласие на проведение вакцинации, и ждали своей очереди. А те, кто провакцинировался, находились 30 минут вблизи врачей, чтобы при ухудшении самочувствия им могли быстро помочь.

Про метод “возиться” в надежде, что сотрудник исправится Исторически так сложилось, что при мысли о том, что сотрудника надо уволить, мы в Netpeak Group его не увольняли сразу, а начинали с ним “возиться”, то есть работали по схеме: сотрудник работает неудовлетворительно → назначаем регулярные встречи, чаще контролим → назначаем повторные испытательные сроки → снова проводим регулярные встречи и учащаем контроль → сотрудник сам увольняется или мы его увольняем, потратив много времени и сил * в этих кейсах я не рассматриваю ситуации, когда сотрудник изначально работал нормально, а потом его продуктивность резко снизилась. Речь именно о сотрудниках, которые всегда работали не на "хорошо" и не на "отлично". Мы провели аналитику, чтобы определить процент случаев, когда мы хотели уволить сотрудника, но возились с ним в надежде, что это поможет изменить результаты на длительной дистанции, заканчивается успешно, а какой процент случаев заканчивается увольнением. Рассмотрели 66 кейсов Из них в 26% случаев был положительный итог: сотрудник продолжает работать в компании и руководитель видит положительный результат. Не планирует увольнять сотрудника снова. В 74% случаев был негативный исход: – сотрудника уволили, потому как его работа так и не стала удовлетворительной; – сотрудника уволили, хотя сначала его работа стала лучше, но с течением времени он снова скатился; – сотрудник сам уволился, потому как не был готов работать в новых условиях (KPI, система стимулирования, постоянный контроль, отчетность). То есть, в нашем случае формат “возиться с сотрудником, по которому есть мысли, что его надо уволить” приводит к положительным результатам в 3 раза меньше, чем к негативным. В среднем мы “возились” с сотрудником при негативном исходе 8,5 мес, а при положительном исходе – 4,6 мес. После этой аналитики мы зафиксировали для себя правило, что если руководитель задумывается о том, чтобы уволить сотрудника из-за неудовлетворительной работы или проблем с дисциплиной/конфликтностью, то мы сразу запускаем алгоритм увольнения. @hrmsreda

Блок II. Чаты по интересам Помимо кружков, где нужно активно включаться, посещать занятия, создали чаты по интересам: ▪️ чат родителей; ▪️ чат автолюбителей; ▪️ чат путешественников (особенно актуальна сейчас тема внутреннего туризма); ▪️ чат по финансовой грамотности и инвестициям; ▪️ чат веганов, вегетарианцев и пескетарианцев; ▪️ чат заболевших и переболевших COVID-2019. В этих чатах мы решали такие проблемы: ▫️ дополнительная коммуникация и сплочение команды благодаря созданию сообществ по интересам; ▫️ развитие взаимовыручки и взаимопомощи внутри коллектива. Коллективный разум в этом случае дает очень хорошие плоды. К примеру, в чате с родителями сотрудники делятся контактами врачей, курсами для массажа для деток и т.п. Активности и чаты по интересам сплачивают людей, раскрывают их таланты и приносят интерес в повседневные будни. Многие ребята впервые занялись йогой или выучили скороговорку. Что эти 2 блока дало в цифрах? ◾ 142 человек (26% сотрудников на момент мая 2020 г) посетили кружки в первую неделю. ◾ 455 человек (83% сотрудников) подписались на чаты с кружками. ◾ 442 человек (80% сотрудников) подписались на чаты по интересам. Если наш опыт откликнулся вам, внедряйте этот пошаговый чек-лист у себя и создавайте для своих сотрудников что-то больше, чем просто рабочее место. К тому же, этот опыт будет релевантный и после выхода из карантина.