Оля Пачесна та доказовий менеджмент

8 безкоштовних курсів для розвитку soft skills співробітників та побудови HR процесів Продовжучи тему минулого посту – "Зміна звичок найефективніша, коли змінюється навколишнє середовище", принесла вам корисного матеріалу. AcademyOcean та Netpeak Group надає безкоштовний доступ до: ✅ 8 актуальних курсів для розвитку soft skills (ділове листування, робота з Google таблицями та ін.) ✅ Шаблонів з онбордингу та офбордингу, які розроблені експертами Netpeak Group та відповідають найкращим практикам. Приємно, що мене запросили надати коментарі до курсу "Побудова онбординг процесу" та дали можливість поділитися доступами до курсів зі своєю аудиторією. Тому, якщо вам актуальна тема адаптації, онбордингу та розвитку soft skills співробітників — пишіть "+" у коментарях і звами зв'яжуться та нададуть доступи до курсу. Наприклад, в курсі "Побудова онбординг процесу" ви знайдете готові шаблони документів, які зможете скопіювати і використовувати в своїй роботі: ▪️ шаблон оферу кандидату; ▪️ шаблон чек-ліста пребордингу; ▪️ шаблон чек-ліста онбордингу для HR-менеджера, керівника і інших ролей; ▪️ шаблон чек-ліста buddy; ▪️ і більш хардові речі: приклад матриці RACI для онбординг-процесу, тощо. І ще трохи аргументів, чому ці курси вартують уваги: 1. За останні 5 років до Netpeak Group приєдналося 2,000 нових співробітників. 2. При цьому, якби HR та керівникі адаптували їх вручну, то витрачали б близько 100 000+ годин часу. На щастя, цей процес максимально автоматизований завдяки AcademyOcean. Ставте ваші "+" щоб отримати безкоштовні доступи до академій.

Вплив зміни середовища на зміну поведінки працівників На війні у В'єтнамі більшість солдатів армії США вживала наркотики: за різними оцінками, близько 20% регулярно вживали героїн, марихуану пробували до 50% військовослужбовців. Уряд США стояв перед дилемою, що буде після їхньої демобілізації, адже молодий наркоман, який вміє володіти зброєю, міг становити небезпеку для громадян країни. Проте дослідження показали, що близько 88% тих, хто вживав героїн у В'єтнамі, припинили його використання після повернення у США. Причина - змінилося середовище. Замість військових дій та небезпеки – родичі та знайомі, нова робота та інші соціальні норми "своєї" групи. Спрощено – у В'єтнамі наркотики вживати нормально, а вдома – ні. Цей пост не стільки про наркотики, а про те, що зміна навичок найефективніша, коли змінюється навколишнє середовище. Про це важливо пам'ятати в період адаптації – коли співробітник найбільш синзетивний до внутрішніх змін. Саме в період адаптації новачка до нового місця роботи важливо проводити навчання потрібним компанії стандартам, прищеплювати цінності та аспекти корпкультури.

Правило трьох Консультанти McKinsey, щоб переконати топів, використовують три аргументи. Не два, не чотири, не вісім. Таким чином вони самі виділяють пріоритети (тобто допомагають своїм співрозмовникам), показують, що підготовлені, обізнані та структурні. А ще знають, що наш мозок може без втрат обробити 3-4 фрагменти інформації. Не дарма в казках ми бачимо три порося, три ведмеді, три богатирі. Висновок простий: щоб продати ідею інвесторам, продукт клієнтам, себе роботодавцю треба привести три аргументи. Не навалювати купу (розбиратися з нею складно), але й не обмежуватись лише одним аргументом.

Метод першого снігу У плануванні мікрорайону є такий метод як “Метод першого снігу”. Можна спроектувати доріжки до будинку, але по снігу люди протопчуть ту стежку, яка буде найзручнішою для них. Саме згідно з протоптаним шляхом важливо коригувати запроектований план. Тому що мало хто ходитиме алеєю, якщо вона не зручна. Висновок: занурюючись в операційні процеси, треба тримати руку на пульсі і відстежувати в першу чергу те, наскільки зручні ці процеси клієнту (його протоптані маршрути), а не співробітникам всередині компанії.

Про постановку цілей за SMART на практичному кейсі Цього року прокачую себе у новій ролі – веду навчальний курс Артема Бородатюка (Founder Netpeak Group) з основних навичок ефективного співробітника серед 50 колег агентства інтернет-маркетингу Netpeak. Одна з тем курсу – постановка цілей по SMART. Цю методику Артем допрацював, додавши ще 3 складові: CBP (C – comparable, B – brief, P – public). Але я поки що зупинюся на базовому фремворку SMART. SMART дозволяє зрозуміло та ефективно ставити співробітникам завдання. Розписувати теорію, не буду, одразу перейду до практики. «Петя, сходи, будь ласка, за пивом». Спробую це яскраве та наочне завдання перетворити до стану SMART. 1. Спочатку додамо конкретики (Specific). Для цього потрібно вказати конкретний бренд пива, літраж пляшок, їх кількість і, якщо принципово, назва магазину, до якого відправляємо гінця. 2. Далі зробимо задачу вимірною (Measurable). У нашому випадку можна вважати доручення виконаним, коли всі перелічені вище пляшки потрібного бренду, літражу та у потрібній кількості стоятимуть у нашому холодильнику. Відкриваємо дверцята, бачимо на полиці пиво та розуміємо – завдання виконане. 3. Тепер про досяжність (Achievable). У цьому місці запитаємо людину «гроші є?». Або просто переведемо йому на картку необхідну суму. 4. Про реалістичність (Realistic). Якщо відправляємо Петю за пивом після 12-ї ночі у м.Одеси у квітні 2024 р., то можна забути про показник «реалістичність», т.к. у цей час – комендантська година + закон забороняє продавати алкоголь у нічний час. Тобто, цей пункт більше про зовнішні чинники. 5. Обмеженість у часі (Timebound). Тут ми позначимо, що хочемо побачити пиво в холодильнику, наприклад, не пізніше 19:30 сьогодні. У результаті всіх перетворень завдання виглядатиме так: «Петя, сходи в Таврію-У поряд з будинком і купи там чотири пляшки Corona Extra по 0,33 л. Гроші я зараз закину тобі на карту. Коли повернешся, постав пиво в холодильник. Постарайся повернутися додому до 19:30». Сподіваюся, система SMART стала зрозумілішою та ближчою і більше менеджерів буде її використовувати, що дозволить зменшити отримання результатів, як на цій картинці.

Фокусування Procter & Gamble на початку 2000-х випускала 170 брендів, щороку додаючи з десяток нових. Продаж був такий собі. Скоротила асортимент утричі — зросла. Starbucks інтенсивно вводила нові позиції – соки, смузі, пироги та навіть футболки. Популярність кав'ярень стала падати. Потім знову звузили асортимент і повернули зростання. McDonald's тривалий час додавали різні бургери, напої, закуски та десерти. Все нове давало однаковий дохід. В результаті зосередилися на найприбутковіших товарах. Що їх поєднує? Закон Парето: 20% зусиль дають 80% результату. 20% клієнтів часто приносять 80% виторгу. 20% товарів – 80% прибутку. Так само і з людьми. Дослідження свідчать, що ми «заряджаємося» від кола спілкування не тільки інтересами, а й рівнем щастя. Або ж навпаки, манерою страждати. І ще раз про Парето в бізнесі: ▪️ 80% успіху продукту – онбординг; ▪️ 80% менеджменту - найм; ▪️ 80% продажів - маркетинг. Думаєте, на чому сфокусуватися? Згадайте старика Парето - він брехати не буде :)

Про стрес чи закон Йеркса-Додсона Чи помічали ви, що коли на вас чинять надто сильний тиск, то ваша ефективність падає? У той же час, якщо пушинг акуратний, показуєте результат швидше чи краще? На перший погляд здається, що чим сильніше вдасться мотивувати себе чи іншу людину, тим краще будуть результати. Пам'ятаю, як на початку своєї менеджерської кар'єри я експериментувала з контролем і пушингом: іноді надто давила, думаючи, що тоді результат буде кращим. Отримуючи зворотний ефект, скочувалась до повної відсутності пушингу та контролю. І лише з роками та досвідом зрозуміла, що у кожного співробітника є межа між “недотиснути” та “перетиснути”. Виявляється, понад сто років тому цей баланс у мотивації почали шукати вчені. У 1908 році Роберт Йеркс та Джон Додсон проводили експерименти на мишах. Завданням вчених було виробити у мишей вміння відрізняти темний вхід у лабіринт від світлого. Якщо мишка правильно обирала вхід, вона легко добиралася до гнізда, у якому чекала нагорода — миша протилежної статі. А от якщо миша вибирала не той вхід, її одразу вдаряло струмом різної сили. Коли мишей ударяло слабким розрядом, вони не доходили до кінця лабіринту. Якщо удар був надто сильним – тварини починали хаотично бігати та нервувати. А от за середніх розрядів — швидко добиралися до виходу. Експеримент був повторений із людьми. Тільки замість струму давали гроші за вирішення задач-головоломок. Ті, кому пропонували символічний приз, головоломку вирішували абияк. Ті, кому обіцяли величезну суму, не могли зробити завдання через стрес та нерви. А ті, кому обіцяли помірну нагороду, швидко справлялися та отримували свої гроші. Закон Йеркса-Додсона також показав, що для складного завдання оптимальною буде слабка мотивація, а для легкого завдання, навпаки, оптимальною буде сильна мотивація. Висновок: під час роботи з мотивацією команди важливо контролювати частоту “пушею”. Легкий тиск прийнятний, але в постійному стресі працювати ефективно неможливо.

Про трудоголізм У 2005 Аріанна Хаффінгтон запустила платформу для блогерів Huffington Post. Наступні півтора роки вона працювала по 18 годин на день, 7 днів на тиждень. Кількість авторів у Huffington Post зростала на 15% у тиждень, читачів — на 25%. Аріанна була хрестоматійним прикладом амбітного керівника, який спить по 3-4 години на добу, а решту часу – розвиває бізнес, розширює аудиторію, шукає інвесторів. У 2007 Аріанна втратила свідомість в офісі, впала, прийшла до тями зі зламаною вилицею і розбитою бровою. Після цього в компанії було впроваджено п'ять практик: 1. Година без гаджетів та мережі. У цей час співробітники можуть розмовляти з клієнтами, валятися на дивані, читати паперові книги, гуляти. Головне – без телефону та ноутбука. 2. День без кави та чаю. Кожну середу відключають кавомашини. Залишаються вода і сік. 3. "Five Fuck Off". Співробітники можуть відмовити у виконанні 5 запитів або завдань, якщо вважають його несерйозним, незначним або у невідповідності з їх функціональними обов'язками. Так виникають реальні пріоритети. 4. "Fifteen Thanks". Кожен співробітник щодня надає не менше 15 подяк своїм колегам. Трудоголіки, як наркомани. Амбітні цілі «підпалюють дофамін». На це підсаджуєшся. Підсумок майже завжди — хвороби і відкат. Не встигаєш поспати? Немає вільного часу на сім'ю, дітей, друзів, хобі? — Заходь у вагон анонімних трудоголіків, які прагнуть змінити світ. Пункти призначення — «Вигоряння», «Депресія» та кінцева – «Психіатр». Не їдьте до кінцевої — сходіть. Можливо, в цьому допоможуть практики Аріанни, які вона описала у своєму бестселері "Революція сну: змінюючи вашу кожну ніч".

Про KPI Одна мати пообіцяла дітям, що за 7 прибирань у дитячій кімнаті, вона їм купить айпад. Цього ж дня діти домовилися, що одна смітитиме, а друга - прибиратиме і показуватиме. Приклад, як ламають KPI і що це може зробити навіть дитина. Висновок: одна з проблем з KPI – впевненість, що вони показують об'єктивну реальність.

Про перерви У вас бувало таке, що старанно працюєш, але з'являється якась помилка, яку не знаєш як виправити, чи просто тупиш і робота не йде? Вчені з Університету Іллінойсу та Університету Нью-Мексико провели експеримент: дві групи студентів виконували завдання на швидкість та уважність. Одна група працювала 50 хвилин без зупинки; друга – стільки ж, але з 2-хвилинними перервами кожні 10 хвилин. Друга група студентів впоралася із завданнями майже вдвічі ефективніше, при цьому працювала на 25% менше часу. Під час перерви мозок не перестає обробляти інформацію, а переходить у режим, при якому виділяє важливе та будує взаємозв'язки. Ще короткі перерви сприяють підтримці концентрації, а отже, і до більш ефективного виконання завдань. Висновок: кількість годин на роботу не завжди дорівнює якості. Робіть перерви.

Сторі оф Юкрейніанс лайф Які часи, такий й переклад Сподіваюсь, у вас все гаразд 💛💙

Очікування створюють реальність І ще трохи про ефект Пігмаліона. Натрапила на цікаве дослідження. Психолог Роберт Розенталь досліджував цей ефект у школі. На початку року він показав вчителям список учнів, які мали високі результати тесту на IQ, а в інших деяких учнів - навпаки, низькі. При цьому Розенталь ввів в оману. Він надав високі оцінки по IQ тесту цілком випадковим чином. У тому числі, тим, у кого цей результат був низьким. Наприкінці року школярі з "високими" показниками IQ показали помітно вищі результати порівняно з рештою. Очікування вчителів цих дітей були " запрограмованими " інформацією про їхні здібності, і ці очікування створили нову реальність. Розенталь так пояснив своє відкриття: те, що одна людина очікує від іншої, може стати пророцтвом, що самовиконується. Коли педагогу повідомляється, що конкретний учень є «геніальним» або ж «розумним», а інший — «дурним» чи «нездатним», то увага викладача концентрується на «розумних» учнях (на що вказує більша кількість похвали чи уваги), за що самі учні починають демонструвати поведінку та успішність відповідно до своїх ярликів («розумні» учні виявляють більший успіх у навчанні, щодо «дурних» учнів). Хоча більша частина досліджень, присвячених ефекту Голема, була зосереджена на освітньому контексті, цей ефект також був помічений та вивчений на робочих місцях. В експерименті Шранка студентам Академії ВМФ США перед тестами видавали вигадані погані характеристики. Студенти з такими характеристиками у подальшому показували гірші результати. Пізніше Макнатт виконав мета-аналіз досліджень і дійшов висновку, що ефекти Голема і Розенталя зберігаються на робочому місці на такому ж рівні, як і в загальноосвітніх установах. Ті, співробітники, про яких керівники висловлювалися гірше, у результаті показували гірші результати у роботі і, навпаки, якими захоплювалися, навіть штучно, випереджали інших колег, тобто спрацьовував зворотний ефект Пігмаліона. Крім того, дослідження показують, що ефект Голема здатний впливати на роботу цілих організацій, а не лише керівників та їх підлеглих. Висновки: треба всіма силами тікати від будь-яких стереотипів, які змушують нас думати про співробітників негативно. Тому що впевненість у тому, що перед нами здатна людина, благостно позначається на результатах.

Ефект Голема: очікування формують результат У продовженні теми ефекту Пігмаліона розповім про ефект Голема — процес, при якому керівники очікують низьку продуктивність від співробітника, викликаючи якраз ту саму поведінку, яку передбачають. Ефект Голема прийшов із іудейської міфології. За переказами, Голем був створений, щоб захищати іудейську громаду в Празі і виконувати чорну роботу – за що його особливо не шанували. Поступово за таке ставлення він ставав все більш злим і продажним, аж до відвертого саботажу (за що його згодом і вбили). Міф про Голема говорить про те, що занижені (негативні) очікування призводять до поганих результатів. Пам'ятаєте приказку: «Якщо людину називати свинею, то рано чи пізно вона захрюкає»? В експерименті Марзано та Гамільтона учасникам давали завдання, які були оцінені як недосяжні. Після цього учасників випадково ділили на дві групи. Учасникам однієї групи казали, що вони добре впоралися із завданням, тоді як учасникам іншої групи повідомляли, що вони погано впоралися. У результаті учасники, яким сказали, що вони погано впоралися, показали нижчі результати у наступних випробуваннях, навіть якщо завдання були легкими. Переконання про свої здібності можуть впливати на результати. Доктор Макнет застосовував ефект Голема у бізнесі - ті, співробітники, про яких керівники висловлювалися гірше, у результаті показували гірші результати і, навпаки ті, якими захоплювалися, навіть штучно, випереджали інших колег. Тобто спрацьовував зворотний ефект Пігмаліона. Тому якщо хочете продуктивної та сприятливої атмосфери у своїх командах, краще орієнтуватися на ефект Пігмаліона, навіть якщо доводиться трохи перебільшити заслуги колеги чи внесок клієнта.

Ефект Пігмаліона: очікування формують результат Чи можуть очікування керівників впливати на результати роботи працівників? Майкл був лінивий, мріяв стати пітчером у бейсболі. І тільки його старший брат Ларрі вірив і твердив, що він має талант. У 1984 році з ним, маловідомим гравцем, уклав рекламний контракт Nike. Зараз Майкл Джордан — один із найкращих гравців. У психології є цікавий феномен – ефект Пігмаліона – коли віра перетворюється на реальний успіх. Це як самогіпноз: спочатку інші вірять у мене, потім я вірю в себе, і в результаті я досягаю успіху. ⠀ Є яскравий експеримент на цю тему. Групу студентів коледжу, не знайомих між собою, розбили на пари. Потім комусь із пари таємно казали, що він партнерові подобається. А декому з інших пар – навпаки, що він партнерові неприємний. ⠀ Потім запропонували всім парам зустрітися та поспілкуватися. У результаті ті, хто був упевнений, що подобається партнеру, поводилися вільно, душевно, виявляли до нього щиру цікавість та симпатію. А ті, хто був переконаний, що партнеру не сподобався, були скуті і замкнуті. Іншими словами, вони заздалегідь виліпили образ партнера, який їм нав'язали в умовах експерименту. Тепер уявіть собі, як було партнеру, який нічого не підозрював? Прийшов він поспілкуватись, а людина дивиться похмуро, відповідає крізь зуби. Підсумок зустрічі передбачуваний — два незадоволені один одним студенти. У робочому житті ефект Пігмаліона – підвищені очікування до співробітників і віра в їхню спроможність працювати на високому рівні підвищують продуктивність. Бажаєте краще працювати? Оточіть себе тими, хто сильніший і вірить у вас більше, ніж ви самі. Ви – менеджер? Тоді надихайте свою команду, вірте у них. Віра у сили команди = мотивація команди.

Про точковий контроль Свого часу багато галасу наробив один з пунктів райдеру гурту Van Halen, в якому йшлося про цукерки M&M’s з поміткою «Увага: Жодних коричневих цукерок». Коли пункт про цукерки просочився в пресу, всі подумали, що це просто чергова забаганка рок-зірок». Виявилося - це хитрий метод управління. Van Halen пред'являли особливі вимоги щодо міцності сцени, які необхідно було виконати для безпеки глядачів та самих членів гурту під час концертних виступів. Для того, щоб перевірити, чи читав виконавець контракт, у середині опису райдера, який займав 53 сторінки, група включала вимогу надати драже M&M без цукерок коричневого кольору. Якщо цукерок не було в роздягальні або серед цукерок були коричневі, то керівник групи міг відразу сказати, чи організатори уважно поставилися до вимог і чи потрібно йти перевіряти сцену на відповідність умовам контракту [1]. Чим більший масштаб компанії – тим менше можливостей стежити за всім. Але часто достатньо визначити «коричневий M&Ms» – виділити ключову якість і простий метод його перевірки.

Які умови праці пропонують українські компанії У листопаді 2023 року Netpeak Talent та Choice31 запустили дослідження по умовам праці серед фахівців HR-сфери. Це дослідження робилось під моїм кураторством, тож поділюсь з вами його результатами. Дослідження проводилось протягом 2 місяців (листопад-грудень 2023). Метод збору дослідження: анонімне анкетування. Кількість респондентів: 640. 📊 92% опитаних проживають наразі в Україні. 72% опитаних працюють в українських компаніях, 14% – в європейських, 11% – в компаніях США. В цілому, умови праці для HR-співробітників та інших співробітників з однієї компанії – однакові, тому роблю припущення, що ці умови можна екстраполювати як загальні на ринку праці. 🏝 Оплачувана відпустка. 10% респондентів з ІТ-компаній зазначили, що мають більше 24 оплачуваних днів відпустки щороку. У компаніях інших сфер (не IT), цей показник вищий і становить 18%. Детальніше дивіться в інфографіці в наступному повідомленні. 🏥 Оплачувані лікарняні дні. Співробітники ІТ-сфери здебільшого отримують від 1 до 10 оплачуваних лікарняних днів (53% респондентів), в той час, як в інших сферах таку кількість днів зазначили тільки 30%. 💼 Тип оформлення працівників. Ми отримали такі відповіді. 69% респондентів, які працюють в ІТ-компаніях зазначили, що оформлені через ФОП. 13% – через трудовий договір, 9% – без офіційного оформлення. У компаніях інших сфер, ситуація зовсім інша, більшість (72%) опитаних вказали, що оформлені через трудовий договір, 13% – ФОП, 13% – без офіційного оформлення. 🕐 Формат роботи. У компаніях інших сфер переважає гібридний формат роботи (41%) та робота в офісі (35%). В ІТ-сфері переважає ремоут (53%). 😩 А чи штрафують працівників українських компаній за невиконання планів? 96% спеціалістів, які працюють в ІТ компаніях, відповіли, що не мають практики списання або зниження ЗП через невиконання KPI. У компаніях не ІТ-сфери, 12% респондентів відповіли, що мають систему штрафів. 👇 Детальніше дивіться на зображеннях нижче, а також не переключайтеся, адже зовсім скоро опублікую інші частини дослідження , де буде інформація про середні ЗП фахівців HR-сфери.

Як організувати благодійний івент для команди та зібрати 500 000 грн на пожежну автівку для ДСНС: гайд та інсайти Багато компаній відмовляються від корпоративів в умовах повномасштабного вторгнення, але, можливо, наш приклад буде корисним. Здається, ми в Netpeak Group знайшли баланс та зробили івент розважального формату, який поєднується з користю для держави. Тож ми вирішили зібрати, оцифрувати та запропонувати всім українським компаніям алгоритм дій з проведення заходів для своїх фахівців, в результаті яких співробітники отримують задоволення, а ДСНС України – пожежні автівки з-за кордону. Якщо вас зацікавила ідея допомогти ДСНС, напишіть координатору цієї програми Netpeak Group (v.tigarieva@netpeak.group) за повним мануалом по організації івента та передачи машини ДСНС. Концепція івенту Концепція була зосереджена на соціальній відповідальності бізнесу в реаліях повномасштабної збройної агресії росії. А ще – мала мету дати співробітникам можливість відволіктися від робочих задач і долучитися до спільної корисної справи зі збору коштів на авто для ДСНС. Телешоу «Хто хоче стати мільйонером» Команда організаторів івенту взяла за основу популярне телешоу «Хто хоче стати мільйонером». Концепція передбачала гру двох команд: запрошених гостей у студії (коміків) та співробітників, які грали онлайн. Команди не конкурували між собою, адже мали спільну мету – зібрати потрібну суму для купівлі пожежної автівки. Для підсилення автентичності оригінального ТВ-шоу організатори зберегли для команди коміків 3 підказки: допомога залу, дзвінок другу та 50/50. Рекламні паузи й телемагазин Концепція телешоу передбачала рекламні перерви, зроблені у форматі телемагазину та інтелектуальних пауз. Для телемагазину свідомо було обрано незвичні товари: масажер-метелик, меморі-подушка, суперскотч, гриль 5 в 1 та пояс із собачої шерсті. Для придбання товарів із телемагазину було влаштовано аукціон – співробітники підключались до трансляції та називали свої ставки за кожний лот. Також були ігри на кшталт «Ерудита», де також правильну версію можна було озвучити тільки за донат. Під час цих активностей ми зібрали ще 60 000 грн на соціальні проєкти. Пожежне авто для ДСНС Автівку знайшли і придбали у Великобританії (однак можна розглянути також пропозиції ринку спецтранспорту інших європейських країн або моделі від українських заводів-виробників) за допомогою благодійній організації Хвиля'91. Ми вже передали частині ДСНС пожежну машину, яка рятуватиме життя людей. Пишіть Вірі (v.tigarieva@netpeak.group), координатору цієї програми від Netpeak Group, якщо хочете отримати більше інформації та отримати мануал. Давайте дамо ДСНС більше пожежних автівок, одночасно дозволяючи вашим співробітникам трошки відпочити!

Скільки заробляють керівники відділу маркетингу? Дослідження Netpeak Group, 2023 рік. Частина 2. Продовжую ділитися з вами результатами двостороннього опитування. Ця частина присвячена цікавим залежностям. 👩🏻‍💻 Винагорода жінок на медіані становить 3 000 $, а чоловіків — 3 500 $. Різниця 14% на користь чоловіків. Особливо помітно це у вибірці 10% найбільш високооплачуваних менеджерів. Там ця різниця сягає 1 450$ ($7 450 та $6 000). 📊 Більшість керівників маркетингу у нашому опитуванні віком від 30 до 34 років. У цій віковій категорії спостерігається найбільша винагорода ($3 500 за медіаною). Сюди ж можна додати категорію 35-39, яка незначно відрізняється у розмірі зарплати ($3 350 за медіаною). Проте, опитування показало, що керівники 40+ років заробляють все ж менше ніж їхні молодші колеги ($3 250 за медіаною). 📍 Досвід роботи також очікувано впливає на рівень заробітньої плати. Так, керівники маркетингу, які мають досвід 5+ років на позиції керівника отримують більшу винагороду ($4 000 за медіаною) за своїх менш досвідчених колег (до 3 років: $2 750, 3-5 років: $3 724). 💰 Дослідження показало, що найвищий рівень зарплат ($3 700 за медіаною) спостерігається в стартапах, компаніях, які були створені менше ніж 3 роки тому. Взагалі, бачимо чітку залежність: чим більше існує компаній на ринку, тим менше зарплата у керівника маркетингу (10-20 років: $3 000, більше 20 років: $2 000). ⚖️ Якщо розглядати рівень зарплати у розрізі обігу компаній, то тут спостерігаємо пряму кореляцію: чим більше обіг компанії, тим вища винагорода у керівника маркетингу. 📈 Продуктові компанії платять своїм керівникам маркетингу в середньому на 30% більше ніж Outsource та Outstaff. Якщо ж говорити про сферу діяльності компанії, то тут абсолютним лідером став Blockchain ($10 000), який обігнав інші сфери у кілька разів, хоча тут маємо зазначити, що таких компаній було тільки 2 у вибірці. У ТОП-3 високооплачуваних сфер також увійшли FinTech ($6 000) та GameDev ($5 000). 🏜 Географія діяльності компаній також очікувано впливає на розмір зарплати керівника маркетингу. Так, компанії, що працюють на території усього світу платять своїм керівникам більше ($4 500 за медіаною), аніж ті що фокусуються на певних територіях, як Україна ($1 750), Європа, США ($3 250). 👨‍👨‍👧‍👧 Керівники маркетингу, що працюють у компаніях розміром 200+ людей частіше отримують вищу компенсацію ($5 250 за медіаною), ніж ті, хто працює у менших компаніях (до 80 людей: $3 000, 81-200 людей: $3 500). 💁🏻 Також помітною є тенденція зростання винагороди у розрізі кількості підлеглих. Чим більше підлеглих, тим вища винагорода у керівника маркетингу. Так у керівників, які мають понад 30 підлеглих зарплата становить $7 000 за медіаною у порівнянні з керівниками без підлеглих — $1 780. А тим часом, хочемо нагадати, що в Netpeak Group є рекрутингова компанія Netpeak Talent, яка готова допомогти компаніям ефективно та безболісно знайти CМO та інших С-level фахівців. 🙏 Дякуємо всім, хто долучився до дослідження. Сподіваємось, що ці дані допоможуть, як кандидатам, так і роботодавцям та покращать найм у ІТ-секторі України.