Управленческий спецназ

Как минимум, одна цель выполнена)

Два положительных сценария. Эту тактику работы со сложными подчиненными, да и просто с непростыми ситуациями, я обнаружил в трудах Владимира Константиновича Тарасова. Прием "Ощути силу в безразличии" использую абсолютно всегда. Это помогает мне иметь меньше зависимости от "звезд" и "негодяев" и легче принимать решение о наказании или увольнении. Суть в том, что руководителю необходимо иметь как минимум два положительных сценария развития событий. Это на случай, если все пойдет не так, как задумано. Вы планируете действия и создаете план Б, который должен быть таким же привлекательным, как и план А. Таким образом, вы желаете плана А, но не нуждаетесь в нем. Представьте, что в конце сложной трудовой недели, вам на стол падают 5 заявлений об уходе. Не пожелаю такое испытать никакому руководителю. Лучше быть готовым к таким пируэтам. Берем и пишем: Яшкин, Романов, Селезнев, Гоцман, Стрелкова. Приняли решение уйти одновременно. Что я буду делать. И пишем, детально, последовательно план наших действий (как только от шока отойдем): Включаем HR, распределяем ключевых клиентов, распределяем задачи между оставшимися, берем на себя такую-то работу и т.д. Аналогичная история в переговорах с клиентами. План А и план Б. Оба позитивны, оба подходят. Все, вы больше не нуждаетесь в клиенте и не пойдете на невыгодную сделку. Для вас "сила безразличия" будет означать готовность к любому повороту. Вы перестаете зависеть от обстоятельств. Вы становитесь сильнее. Сопротивление подчиненных вам не страшно, вы готовы расстаться с каждым, кто решит подорвать силу власти и вашу систему координат. Применяйте этот инструмент. Да прибудет с вами сила джедаев 🙏

"Кто хочет, чтобы ему подчинялись, должен уметь командовать, а командовать умеют люди, правильно соизмеряющие свои качества с качествами подчиненных, и если они находят соответствие, тогда они могут командовать,в противном случае им следует от этого воздержаться" Н.Макиавелли

Когда сотрудник знает ценность своих действий 👆 Не обижайте таких, цените. Создавайте ценность труда каждого сотрудника. Воспитывайте в них чувство ценности производимой работы.

Имеет ли право руководитель управлять людьми вне работы? Например, мы часто ходим офисными работниками играть в КВИЗ. Дружная компания у нас. И руководители, и подчиненные сотрудники — вперемешку. Насколько уместно проявлять свою власть в такие моменты? Вполне уместно проявлять лидерство в такие моменты. Берем КВИЗ. Организация сбора, прохода, распределения ролей, контроль за оплатой, родительский контроль за возможной невменяемостью, понимание последствий тех или иных ситуаций и уместное реагирование. Раз уже вы там, то будьте немного в роли. При этом, руководитель должен включать высокий уровень чуткости. Он должен понимать, что люди не на работе. Отказываться от лидерской позиции не стоит. Люди любят, когда есть лидер, который защитит, поможет, направит.. Если вашего авторитета хватает на работе, то и на КВИЗе сотрудники будут с удовольствием полагаться на ваше влияние. Главное палку не перегибать. Пусть веселятся и проявляют свою суть, которую скрывают на работе. Пусть чувствуют, что в вашем присутствии они могут быть собой. При этом, не допускайте потери субординации, панибратства и иных проявлений внутренних демонов ваших людей. Несколько постов назад обсуждали эту тему.

Ни жёсткий, ни мягкий босс недостаточно эффективны. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть ТОЧНЫМ. Именно точность в исполнении роли руководителя гарантирует достижение результата с меньшими затратами ресурсов, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников. Павел Сивожелезов.

Руководитель тем и отличается, что видит возможности для любимой команды там, где команда видит "лазейку" )

Я запланировал серьезные изменения в системе мотивации сотрудников отдела. Нужно ли с ними это обсуждать? Или внедрять, как данность? Боюсь резких реакций. Донести новую идею стоит заранее, да. Расскажите, что система мотивации будет качественно меняться. Используйте деловой оборот и позитивный посыл. А вот советоваться с персоналом по поводу деталей не рекомендую. Всех не удовлетворите, это 100%. А заранее настраивать людей на "ухудшение" (а для кого-то это будет ухудшением, как бы вы не изощрялись) - так себе перспектива. Помним французскую пословицу: "Нет смысла обсуждать с лягушками действия по осушению болота". Что сделать заранее: 1. Отметьте сотрудникам слабые места существующей системы 2. Напомните о целях компании, из-под которых формируется система мотивации 3. Поясните в каких блоках будут изменения, пусть заранее прокачивают свои точки роста. Что сделать потом: 1. ДЕТАЛЬНО разберите с каждым сотрудником логику и возможности новой системы мотивации. 2. Пусть каждый проговорит то, как он ее понял. 3. Сообщите, что обратной дороги нет (большинство всегда надеются на то, что все станет, как прежде) Не превращайте систему мотивации в систему демотивации. Сотрудник должен понимать как формируется его заработная плата, что влияет на ее изменение и какими инструментами он может улучшать свое положение. И, минимум раз в неделю, сотрудники должны видеть сколько заработают денег с их текущей динамикой выполнения показателей. Не в конце месяца или еще хуже при получении денег, а хотя бы раз в неделю!

Впрочем, одно другому не мешает

Тут он руководитель, а вот тут уже нет? Анатолий год работал руководителем службы доставки. Команда собралась не простая — специалисты в своей нише, люди с мнением, амбициями и желанием справедливости. Анатолий держался, как мог, благо поддерживал коммерческий директор, и строптивые подчиненные держали субординацию и потихонечку "кушали мозги" своему руководителю К сожалению для Анатоля, коммерческий директор ушел на повышение в другое подразделение и защиты от токсиков стало не хватать. Решив начать сглаживание и в попытках позаигрывать с лидерами мнений, руководитель службы доставки заявил публично, что начальником для своих сотрудников он будет только с 9 до 18 часов. И как только будет завершаться рабочий день, его можно называть Толиком и вести себя на равных, как друзья. Не передать словами, как весело встретили эту новость 10 сотрудников отдела. Как ни странно, еще бОльшие проблемы начались буквально сразу же. В этот же вечер, после 18 часов, Толик с сотрудниками друзьями пили пиво на остановке около офиса. Слово за слово, расслабившиеся подчиненные высказали Анатолию много нового про него, его подходы и несправедливость при расчете ЗП за прошлый месяц. Толик терпеть не стал и полез в драку, где, к слову, отхватил по полной программе. На утро, наш герой, собрал тех, кто соизволил выйти на работу и публично извинился за свое поведение. Вечером этого же дня, после работы, Толик пообещал согласовать поднятие окладных частей всему отделу, а логисту Ксюше пообещал отпуск в сентябре (вопреки внутренним правилам о нежелательности отпусков в определенные месяцы). Стремился Анатолий к легкости и взаимопониманию с подчиненными сотрудниками. А наткнулся на стремительное падение рейтинга и лишился силы власти. Зато обрел новых друзей. Руководство новые подходы Толика не оценило и уволило его очень быстро. Помните у Батырева было: "И даже в баре вы руководитель" У вас есть позитивные сценарии, когда руководитель, вне рабочего времени выключает управленческие функции?