Radical Rozova

Мамина лаванда Болтали с мамой, и она мне показывала свои успехи в саду. Вот, например, у нее лаванда выросла! И руккола! И лук! И такой газон у нее красивый, и цветочки, и деревца. Мама говорит, ее часто спрашивают, как так у нее все хорошо растет. А она отвечает “ну я просто люблю их! лаванду свою, туи, можжевельники, все кустики и травушки. люблю, разговариваю с ними, ухаживаю за ними. вот они и растут.” Я так много теперь думаю об этом нашем разговоре. Она будто описала главный секрет успеха. Про него не пишут в книгах — потому что он слишком простой. Будет сложно продать такую тонюсенькую книжулечку за 1000 рублей. Я стала стараться применять это правило к своим делам. И, правда, каждый раз, когда у меня получается что-то искренне полюбить — оно хорошо растет. ❤️

Pitch Anything В последнее время я очень интересуюсь темой переговоров и питчинга. Я как-то уверовала, что в новом будущем умение договариваться станет самым главным навыком. Теперь читаю про это все книги, которые попадаются под руку. А попадается обычно всякое скучное и однотипное говно. 90% контента в таких книгах сводятся к двум советам. Первый — надо верить в себя (большое спасибо!). Второй — надо использовать теорию больших цифр: чем больше лидов перелопатишь и питчей завалишь, тем выше шанс однажды найти того самого клиента или инвестора (кажется, я знаю более хорошие способы потратить время). И тут мне попалась просто лучшая книга про питчинг. Pitch Anything. Во-первых, она научно-популярно объясняет, как люди слушают тебя и принимают решения. Спойлер: слушают они совсем не тем местом, которым мы думаем, поэтому все наши хитрые и заумные питчи можно смело смыть в унитаз. А во-вторых, она дает конкретные переговорные механики и рамки, которыми я начала пользоваться, даже не успев дочитать книгу до конца. Я, например, поняла, как вести себя с людьми, которые вас перебивают, подавляют и нарочито доминируют. В книге есть реальная и очень простая инструкция (нет, она не про плюнуть им в лицо). Теперь я собираюсь дарить ее всем своим партнерам и клиентам и рекомендовать прочитать. Некоторым — принудительно.

Тургенев в британском театре Моя любимая рубрика про отмену русской культуры. Вчера открыли театральный сезон походом на «Месяц в деревне» Ивана Тургенева. Спектакль мне понравился больше прошлогодней растиражированной «Чайки» с Кейт Бланшетт, и больше «Дачников», которые ставили на сцене National Theatre. Но, конечно, я все никак не пойму — почему они не изучают русскую культуру к постановкам. Мандарины, постоянное питье кофе, какие-то мелочи, которые режут глаз. Выбор актеров мне тоже покоя не дает. Как сказала моя подруга «у меня разрывается мозг — это что-то между Джанго Освобожденным и Аббатством Даунтон». Театр: Donmar Warehouse Постановка: A month in the country

Как устроена британская школа Вижу интерес к теме британского образования, поэтому расскажу, что успела понять сама. Начну с базовой сегментации, потому что мне пришлось довольно долго разбираться даже в том, сколько тут вообще школ у одного ребенка. Школы бывают государственные — state, и частные, их называют independent. Теодор учится в independent school, поэтому мой опыт будет сильно перекошен в эту сторону. Первая ступень — nursery, то есть садик. Теодор пошел в сад в 2,5 года и проучился там полтора года, пока ему не стукнуло 4. Садики бывают отдельные и при школах. Я верю, что садик при школе лучше. Никакой научной базы у меня под этим утверждением нет. Но все садики при школах, куда я ходила, выглядели серьезнее: дети пересекаются со старшими, вокруг нормальная школьная инфраструктура. Отдельные nursery довольно часто обнаруживались в помещении какой-нибудь церкви между кладовкой и иконой Христа, что меня не очень вдохновляло. В саду дети много играют, гуляют, ставят микро-спектакли, и параллельно их бодро учат буквам, цифрам, держать ручку и постепенно читать и писать. Тео к концу садика уже спокойно читал, писал и считал довольно сложные для своего возраста примеры. При этом был робким и не особенно умел общаться с другими детьми. Робость садик каким-то образом починил почти на 100%. Остальное пока чинит жизнь и мы. Дальше начинается Primary School (=начальная школа). В частном секторе ее часто называют Preparatory (=подготовительной). Путь в Primary School выглядит так: Reception → Year 1 → Year 2 и так до Year 6. Primary School начинается примерно в 4 или 5 лет. Большинство детей в Англии идут в Reception в сентябре после своего четвертого дня рождения — летние дети всегда самые младшие в классе. Заканчивается Primary School в 11 или в 13 лет. Потом начинается Secondary School, которая продлится до Year 12/13 или до 18 лет. Важно, что почти всегда Primary и Secondary — это физически разные школы. Разные названия, здания, местоположение. В стране всего 2% школ, в которые ты пришел в 4 года, и вышел аж в 18 лет. Представьте себе, совершенно нормальный сценарий британского ребенка выглядит так: садик → одна школа → другая школа → иногда еще одна школа. А я приехала сюда из мира, где тебя в семь лет приводят в одно здание, и через одиннадцать лет оттуда выпускают.

Как вообще устроена британская школа Вижу интерес к теме британского образования, поэтому расскажу, что успела понять сама. Начну с базовой сегментации, потому что сначала мне пришлось долго разбираться даже в том, сколько тут вообще школ у одного ребенка. Школы бывают государственные — state, и частные, которые называют independent. Теодор учится в independent school, поэтому мой опыт будет сильно перекошен в эту сторону. Первая ступень — nursery, то есть садик. Теодор пошел в сад в 2,5 года и проучился там полтора года, пока ему не стукнуло четыре. Садики бывают отдельные и при школах. Я верю, что садик при школе лучше. Никакой научной базы под этим утверждением нет. Но все садики при школах, куда я ходила, выглядели серьезнее: дети пересекаются со старшими, вокруг нормальная школьная инфраструктура. Отдельные nursery довольно часто обнаруживались в помещении какой-нибудь церкви между кладовкой и залом для собраний, что меня не очень вдохновляло. В саду дети много играют, гуляют, ставят какие-то микро-спектакли, параллельно их довольно бодро учат буквам, цифрам, держать ручку и постепенно читать и писать. Тео к концу садика уже спокойно читал, писал и считал довольно сложные для своего возраста примеры. При этом был робким и не особенно умел общаться с другими детьми. Робость садик каким-то образом починил почти на 100%. Остальное пока чинит жизнь. Следующий этап начинается примерно в четыре года. Большинство детей в Англии идут в Reception в сентябре после своего четвертого дня рождения, хотя обязательным образование становится чуть позже. Дальше начинается Primary School. В independent секторе ее еще часто называют Preparatory или Prep School. Reception → Year 1 → Year 2 и так до Year 6. Обычно ребенку к этому моменту 11 лет. Некоторые prep schools идут до Year 8, то есть примерно до 13. Потом начинается Secondary School. То есть совершенно нормальный сценарий британского ребенка выглядит так: садик → одна школа → другая школа → иногда еще одна школа. А я-то приехала сюда из мира, где тебя в семь лет приводят в одно здание, и через одиннадцать лет оттуда выпускают.

При прочих равных люди покупают у друзей Эта цитата c Hacker News о продажах мне очень запала в душу. Я в такой подход очень верю. Если подумать, подтверждений этому можно найти бесконечно много. 01 На этом построено современное блогерство. Инфлюенсеры сначала делятся с нами подробностями своей жизни, создают ощущение дружбы, а потом продают свои продукты или продукты рекламных партнёров. 02 Так же работает брендинг. Бренд должен вызвать желание с ним ассоциироваться. Все эти бесконечные маскоты — от персонажика Michelin и совы Duolingo до крабика Claude Code — наши маленькие друзья, которые постепенно вгрызаются нам в сердце, а потом мы у них что-нибудь покупаем. 03 Масаёси Сон, один из самых известных инвесторов в мире, собирая свои легендарные миллиардные фонды, садился в самолёт и летел со всеми дружить. Так он рейзил деньги и заключал сделки. 04 Компании, управляющие крупным капиталом, поздравляют клиентов и их детей с днём рождения, дарят любимое вино и водят в дорогие рестораны. Делают примерно то же, что мы делаем с близкими и друзьями. Современные предприниматели бесконечно пытаются хакнуть продажи. Придумывают новые воронки, автоматизации, модели работы аутрича и еще тысячу и один способ добраться до клиента побыстрее и, желательно, чтоб не надо было с ними особенно долго разговаривать. Но система работает на старом добром принципе: люди покупают у людей, которых знают, любят и которым доверяют.

Мы тут ездили в Париж, катались там на метро. И я остро почувствовала, как мне не хватает красивой рекламы. Почему-то в Париже почти нет рекламы технологичных продуктов. А у них сейчас одни из самых больших бюджетов —> как следствие классные креативы и хорошие рекламные кампании. В Лондоне можно встретить рекламу почти всего. В Heathrow огромный баннер Claude, в Shoreditch долго висела реклама Notion. Сейчас вот — подвезли кольцо Oura. Реклама в современном мире не менее важна, чем архитектура, транспорт, театр или музеи. Способ потреблять культуру через глаза, ощущения и звуки. И через это формируется и какой-то вкус, и чувство прекрасного.

Мне непросто дался въезд в систему образования Великобритании Но выбора особенно не было — когда я переехала, Теодору только-только исполнилось два года. Впереди были садик, школа (которых, как оказалось, две, а иногда даже три), университет. Система совсем не похожа на ту, в которой училась я. Но это оказалось далеко не единственной сложностью. Почти все вокруг — мигранты, поэтому сами тоже не особо разбираются. Я как-то обменивалась опытом с одной женщиной, которая невероятно умничала, но при этом весь разговор неправильно называла одну из школ. Я даже не сразу поняла, о чем вообще речь. Находить, где правда, а где вымысел, непросто. То, что все приехали из разных мест, сильно влияет и на вкусы. Такого разнообразия пожеланий, мнений и оценок я в России не встречала. Кому-то школы кажутся слишком сложными — другим слишком простыми. Кому-то слишком требовательными — другим расхлябанными. Кто-то читал, что однополые школы — это научно доказанная польза, а кто-то — что это полный провал. И самая досадная сложность, с которой я столкнулась, — намеренное введение в заблуждение. Некоторые родители мне откровенно врали или просто не договаривали какие-то вещи, потому что переживали, что я увеличу конкурс в определенную школу и шансы их детей туда попасть улетучатся. Но это я все к чему. Все лето я по 15 часов в неделю занималась подготовкой Теодора к поступлению в школу. Времени на телеграм-канал с этой нагрузкой плюс работой иногда просто не оставалось. Но я сейчас исправлюсь. Если хотите послушать мои рассказы про британское образование и все безумие вокруг поступления — дайте знать сердечком или комментарием. Я много накопила.

Есть одна вещь, которую я всё чаще замечаю в корпоративном обучении Все продают программу: два дня лекций, двадцать часов видео, сертификат. Потом оказывается, что никто особо не учился, и в компании ничего не поменялось. Мы с командой Roots сели думать, что делать с этой проблемой, и какой оффер бизнесу предложить, чтобы приносить результат, а не слайды и лекции. За последние годы мы поработали с разными командами. Прямо сейчас учим продактов Aviasales использовать AI в работе. До этого были Циан, VK, КРОК, Karuna, Райффайзен и ещё несколько компаний, которые предпочитают оставаться инкогнито. Чем дальше, тем меньше мне нравится идея продавать обучение само по себе. Потому что компании покупают не обучение — они покупают надежду, что после него что-то перестанет работать через жопу не эффективно. Мы пришли к вот такой системе корпоративного обучения. Сначала мы разбираемся, что происходит в компании и в продукте. Где теряется эффективность, почему процессы буксуют, куда утекают деньги, какие решения не принимаются и почему метрики не растут. Только после этого появляется программа, которая нужна именно этой команде. Иногда это воркшопы, иногда работа на собственных кейсах компании, иногда сопровождение конкретных проектов. Универсальных рецептов, к сожалению тех, кто любит все стандартизировать, пока не изобрели. После этого история не заканчивается. Мне кажется странной идея, что человек две недели поучился, получил сертификат — и дальше как-нибудь сам. Поэтому все команды остаются в нашем сообществе, где можно задать вопрос, принести сложную ситуацию, посмотреть, как её решают другие продакты, или просто понять, что ты не единственный человек, который уже три дня пытается разобраться с одной задачей. Для меня и моей совести — это лучший формат корпоративного обучения. А, если вы сомневаетесь и хотите попробовать, то мы предлагаем специальные условия тем, кто покупает несколько мест на наших готовых курсах для своих команд. Подробнее про кейсы и варианты сотрудничества.

Два года назад мы в Roots запустили клуб CPO Тогда в него довольно быстро собрались около 70 руководителей продукта. После чего произошло то, что происходит почти со всеми сообществами. Все хотели общаться, но никто не хотел добавлять себе ещё один чат, который надо читать между квартальным планированием и тридцатью встречами в день. Последние несколько месяцев мы думали, как сделать так, чтобы клуб был не ещё одним местом, где раз в неделю кто-то пишет «всем привет», а по-настоящему приносил пользу. Решили перезапустить его с более понятным фокусом. Во-первых, добавили регулярные онлайн-встречи с гостевыми спикерами и офлайны. Мы зовем сильных спикеров, которые не замылили глаз своим присутствием на конференциях. Во-вторых, запустили Random Coffee. Это — мой любимый формат, потому что знакомишься не случайно, а с человеком, который решает задачи примерно того же масштаба. Когда оба разговаривают про процессы, найм лидов или переделку продуктовой структуры, беседа получается живее, чем классическое «ой, а расскажи, чем занимаешься». И самая практичная штука — это коннектор. Если вы ищете человека, эксперта, подрядчика, мы стараемся помочь своим нетворком. За последние годы вокруг Roots собралось много сильных людей, было бы странно этим не пользоваться. Форматов со временем станет больше, но мы не хотим превращать клуб в ещё одну работу. У CPO есть две крайности: либо календарь настолько пустой, что пора менять компанию, либо настолько полный, что ещё один звонок воспринимается как форма наказания. Поэтому всё добавляем осторожно. Клуб остаётся бесплатным, но только для CPO. Нужно пройти небольшой отбор. Очень хочется сохранить единый уровень задач. Если вы CPO или Head of Product и искали сообщество, где можно нормально поговорить с людьми, которые живут примерно в том же контексте, — присоединяйтесь. https://rootsproduct.ru/cpo-club

Молодые фаундеры всё чаще нанимают только инженеров. Я хорошо понимаю, откуда это взялось. Инженеры работают быстрее, самостоятельнее и производят меньше коммуникаций вокруг себя. Для стартапа это выглядит идеальной стратегией. Меньше людей, меньше расходов, меньше транзакционных издержек. Создается впечатление, что для всех остальных работы не останется. Но это не так. Хорошего юриста инженером не заменишь. Инженер-юрист звучит как мечта любого фаундера, но в жизни такие люди оказываются либо посредственными инженерами и посредственными юристами, либо настолько редкими, что за время их поиска можно дважды нанять обычного юриста, разочароваться в нем и найти следующего. Экономика работает против изначальной идеи. С биздевом происходит то же самое. Когда говорят: «Нам не нужен биздев, мы все инженеры», чаще всего компания отказывается от определённых каналов. Не будет аутрича, мероприятий, партнёрств, сложного контента или долгих отношений с клиентами. Вместо этого будут SEO, performance и AI-фабрика статей, которая работает круглосуточно. Но инженер в этот момент не заменил биздева. Компания просто решила играть в другую игру. С HR ещё веселее. Можно рассказывать, что теперь у вас культура переписки, а не общения, AI проводит первичный скрининг. Такие идеи прекрасно работают до первого ключевого человека, который неожиданно увольняется, потому что последние полгода никто не замечал, что он уже давно выгорел. Или до первого поиска CMO, который длится восемь месяцев и постепенно начинает стоить бизнесу значительно дороже, чем хороший рекрутер. Это просто очередной этап развития. Любая новая идея сначала претендует на универсальность. Agile когда-то должен был решить вообще все проблемы менеджмента. Потом всё стало платформой, потом маркетплейсом, а теперь AI. Через несколько лет выяснится то же, что выясняется всегда. Есть профессии, в которых инженерное мышление действительно даёт огромное преимущество. А есть профессии, где десятилетия опыта, способность понимать людей, договариваться, чувствовать мотивацию или строить доверие по-прежнему выигрывают.

Много общаюсь с топ-менеджерами. Больше всего у них болит голова о том, где брать таланты. Вспоминается старый добрый бренд работодателя, и у меня тут есть инсайт. Компании пытаются выделиться: вот у нас миссия, культура, возможности. Это прекрасно, но бессмысленно, если у вас не закрыта база. Как с пирамидой Маслоу: если ты голодный, тебе плевать на выставку и балет, сначала хочется поесть. Бренд работодателя начинается с такой же базы. С выплат команде, возможности устроить людей по тому контракту, который им нужен, платить в удобной валюте. У людей не должна про это болеть голова — им надо фокусироваться на том, как надрать жопу конкурентам. Голова про это не должна болеть и у руководителя или HR-команды. Такие задачи должны решать опытные подрядчики, для которых выплаты и легальное оформление людей — основной хлеб. Я не сторонних идеи делать всё это самим. Вы никогда не будете разбираться в международном оформлении лучше компании, которая занимается этим 24/7 и набивает все возможные шишки за вас. «Сейчас мы быстро во всём разберёмся» работает, пока у вас не появляется сотрудник в новой стране, у которого другой паспорт и другой тип контракта. Для меня лучший партнёр во всех этих задачах — Kleos. Мне близко их дерзкое УТП «сделай так, чтобы эта работа просто исчезла из твоей жизни». Нанимайте кого хотите — в Брунее, в Эфиопии, да хоть в Монголии. А люди будут довольны вашей гибкостью. Я не знаю, замеряют ли ребята конверсию из оффера в найм у клиентов, но уверена, что она растёт. Между двумя работодателями с интересной работой я выберу того, кто не предлагает мне в первый рабочий день получить степень по международному налоговому праву. Рекомендую Kleos командам, которые, считают себя глобальными или делают первый шаг в эту сторону. Чтобы познакомиться с подходом, почитайте их Telegram-канал — классно, когда за сервисом стоят живые люди, а не поддержка с отбивками. Telegram-канал Kleos

Я всё чаще замечаю, как люди перестают тренировать собственную голову. «Пусть AI слушает все мои разговоры и потом сам напоминает.» «Пусть будет моим вторым мозгом.» «Пусть делает за меня всю рутину.» «Пусть придумывает.» «Пусть запоминает.» Дальше идёт объяснение в духе: «У меня и так память плохая.» «Я никогда не был креативным.» «Ненавижу рутину.» Меня пугает одна вещь. Каждый раз, когда мы отдаём AI очередную когнитивную функцию, мы всегда говорим только о том, что приобретаем. Мы экономим время, силы, внимание. Но никогда не говорим о том, что перестаём тренировать. Если человек перестаёт ходить, мышцы постепенно атрофируются. Если перестаёт считать — начинает считать калькулятор. Если перестаёт ориентироваться в городе, через пару месяцев уже не может доехать до знакомого места без навигатора. Довольно наивно думать, что мозг окажется единственным органом, который почему-то не подчиняется этому правилу. Нейродегенеративные заболевания и без того становятся всё более распространёнными. Деменция, болезнь Паркинсона и другие нарушения растут быстрее, чем хотелось бы, по мере старения населения. У меня есть ощущение, что AI может стать ещё одним фактором, который этот процесс ускорит. Модели забирают у нас работу, ради которой мозг развивался: помнить, пересказывать, связывать идеи, удерживать внимание, искать решения и терпеть скучную повторяющуюся деятельность. Через двадцать лет мы обнаружим, что AI сделал нас значительно продуктивнее. И одновременно значительно ленивее в тех вещах, которые раньше поддерживали мозг в форме. Надеюсь, что я ошибаюсь. Потому что если нет, то главной профессией ближайших десятилетий станет не промпт-инженер, а невролог.

Почему ожидания руководителя иногда работают лучше ассессмента В начале 1980-х психолог Дов Эден работал с Армией обороны Израиля и изучал, как ожидания командиров влияют на результаты солдат. Исследователи случайным образом выбрали несколько солдат и сообщили их командирам, что именно эти новобранцы обладают особенно высоким потенциалом и, скорее всего, покажут выдающиеся результаты. Никаких оснований считать их более способными не было. В список они попали рандомно. Через несколько месяцев эти солдаты начали заметно превосходить остальных. Они лучше осваивали материал, быстрее прогрессировали и получали более высокие оценки от командиров, хотя до начала эксперимента ничем не отличались от контрольной группы. Солдаты не стали умнее после того, как их фамилии показали офицерам. Изменилось поведение самих командиров. Они чаще давали «перспективным» новобранцам сложные задачи, больше объясняли, внимательнее разбирали ошибки и дольше продолжали учить в тех ситуациях, когда другого человека уже могли бы записать в безнадёжные. Если солдат не справлялся, командир видел временную ошибку человека с высоким потенциалом. Если то же самое происходило с обычным новобранцем, вывод мог быть проще: способностей нет, идём дальше. Получается, что ожидание сначала изменило объём внимания и качество обучения, а уже потом превратилось в реальный результат. Похожий эксперимент за несколько лет до этого провели психологи Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон в обычной школе. Учителям сообщили, что специальный тест выявил около 20% учеников, которые в ближайший год должны показать резкий интеллектуальный рост. Детей для этой группы тоже выбрали случайно, хотя учителя об этом не знали. Через год именно у этих школьников зафиксировали более заметный прирост результатов, особенно в младших классах. Учителя чаще поддерживали их, давали больше времени на ответ, терпеливее объясняли ошибки и в целом относились к ним так, будто перед ними находятся будущие отличники, а не дети, которым просто повезло с жеребьёвкой. Этот эффект потом назвали эффектом Пигмалиона: ожидания одного человека начинают влиять на поведение другого и постепенно создают результат, который изначально существовал только в голове наблюдателя. Мне кажется, бизнес очень любит рассуждать о поиске талантов, потому что это снимает с руководителя значительную часть ответственности. Можно сказать, что сотрудник оказался слабым, рынок кандидатов испортился, HR опять привёл не тех людей. Значительно неприятнее предположить, что часть сотрудников показывает слабые результаты потому, что руководитель довольно рано решил, что многого от них ждать не стоит. После этого одним людям дают сложные задачи, сильную обратную связь и время на рост, а другим — инструкции попроще и репутацию человека, который всё равно не вывезет. Потом первые действительно становятся звёздами, вторые остаются средними, и менеджер получает очередное подтверждение собственной проницательности. Очень удобная система, особенно если не знать про эксперимент.

В TYPICAL вышло большое исследование руководителей Сотни руководителей прошли опрос, мы собрали и проанализировали данные и подготовили для вас графики. Большое спасибо нашим партнерам за сбор респондентов. Смотреть исследование. 🔬 Мои личные хайлайты: — Не перестаю удивляться, что основной канал обучения руководителей — личный опыт. На втором месте блоги и телеграм-каналы. — Руководителям не хватает сообществ и программ наставничества внутри компаний. — Мотивируют людей задачи и влияние, а не только и не столько деньги. — Главная задача по команде — повышение эффективности людей и процессов. — Самая сложная часть работы — взаимодействие с руководством и акционерами. Буду рада послушать ваши впечатления, мнения и выводы из исследования!

Почему в любой команде каждый делает больше половины работы Психологи Майкл Росс и Фиоре Сиколи просили супругов оценить, какую долю всей работы в отношениях выполняет каждый из них. В расчёт входило всё: приготовление ужина, планирование совместного времени, вынос мусора, решение конфликтов и прочие занятия. Если один партнёр считает, что выполняет 55% всей работы, второму должно остаться 45%. В сумме при удачном браке и исправном калькуляторе получается 100%. Но у трёх пар из четырёх итоговая сумма оказалась выше 100%. Оба партнёра искренне считали, что именно они делают большую часть работы. Этот эффект называется искажением ответственности: мы систематически переоцениваем собственный вклад по сравнению с вкладом других людей. Самое простое объяснение состоит в том, что всем очень хочется считать себя хорошими партнёрами. Но исследователи обнаружили и менее лестную причину: мы располагаем гораздо большим количеством информации о собственных усилиях. Мы видим каждый свой звонок, каждое принятое решение, каждый вечер, когда пришлось закончить чужую задачу. Усилия другого человека проходят где-то рядом, но внутренняя система учёта их не регистрирует. Когда участников попросили перечислить конкретный вклад каждого супруга в отношения, люди в среднем вспоминали 11 собственных действий и только 8 действий партнёра. Разница получилась не потому, что один человек обязательно работал больше, а потому, что свою работу он наблюдал в режиме прямой трансляции, а чужую — по итоговому отчёту. В бизнесе этот эксперимент воспроизводится без участия психологов практически каждый день. Фаундер считает, что именно он круглосуточно держит компанию на себе. Продажи уверены, что без них продукта вообще не существовало бы. Продукт знает, что продавать без него было бы нечего. При этом почти никто не врёт. Каждый действительно видит огромное количество собственной работы и лишь часть работы остальных. Особенно интересно становится, когда компания добивается успеха и появляется что делить. Пока все вместе спасают бизнес, можно довольно долго не считать, кто внёс 55%, а кто 45%. После большого раунда, крупного клиента или хорошего экзита внезапно выясняется, что пять человек независимо друг от друга обеспечили компании по 70% результата. Разговоры о вкладе редко заканчиваются простым сравнением фактов. Мы сравниваем не две одинаковые таблицы, а полный архив собственной деятельности с короткой подборкой чужой.

Первый ивент в Rare&Chosen Предистория. Я полгода организовывала мероприятия для Nova — 21 ивент, сотни гостей и десятки спикеров. Это оказалось довольно полезно. За 6 месяцев мой нетворк стал больше и качественнее, чем у тех, кто прожил в UK уже 5-10 лет. А еще я подсмотрела, как дорогие отели ищут инвесторов. Там все делается “по-старинке”. Их водят в трехвездочные Мишлен-стар рестораны, и “строят с ними отношения”. AI-контекст. Стартапов становится критично больше. С ними растет и кол-во аутрича и AI-слопа в почте и LinkedIn. В этом контексте покупателям сложнее выбрать. Им нужно познакомиться с вендором, поговорить с ним, установить контакт и доверие. Так родилась идея про Rare&Chosen. R&C помогает tech-компаниям строить отношения с клиентами — через серию ивентов. Ужины, клиентские советы директоров, выезды и многое другое. R&C собирает базу лидов, развивает с ними отношения, и конвертирует в лиды и в продажи. В четверг прошло первое мероприятие для клиента R&C. В цифрах: — общалась с 25 площадками, чтобы выбрать 1; узнала весь ландашфт площадок в Лондоне; — тысячи часов на согласование меню, сетапа, чтобы попасть в бюджет и попасть в ожидания ЛПРов; — 200+ приглашений, сконвертировались в 40 гостей; среди них VP of Design Monzo, Cleo, Deel, Growth Leads Kraken, Gemini, Databricks, founder of Ragged Edge, и многие другие менее известные компании; — несколько часов изучения ЛПР и брифинга команды клиента; — 4 часа нетворкинга вместо запланированных 3. Недели подготовки были очень активными — и потому что это первый коммерческий ивент, и потому что я многое делала в первый раз и все процессила своими руками. Довольна результатом, но основная работа происходит после ивента — когда контакты нужно конвертировать в лиды и в платящих клиентов. Потом расскажу, как это сработает! 💅💅💅

В Roots запустили продуктовое сообщество. Это логичный шаг нашего развития — выпускники много общались в чате, а у меня было постоянное желание поддерживать контакт, обеспечить life-long learning experience и открывать ребятам международный контекст. Что мы делаем в Roots Product Community: 01 Оффлайн митапы в городах присутствия. Сейчас это — Москва, Петербург, Барселона и Лондон. Скоро добавим Тбилиси, Лиссабон и несколько других хабов. В городах есть Сити-Лидеры. Они организовывают ужины с C-level менеджерами, визиты в офисы tech-компаний, knowledge panels, онбординг кофе и другие ивенты. 02 Онлайн-форматы со спикерами из международных и российских компаний. На этой неделе была Даша, Product Lead в Nebius, дальше нас ждут топ-менеджеры из T-Банка, Профи, а еще выпускники YС и Speedrun, фаундеры компаний, продакты из MAANG, Netlix, Spotify и других компаний. 03 Кейс-клуб со мной. Кто у нас учился — это формат наших воркшопов, разбираем кейсы передовых компаний или ваши рабочие ситуации. Растим насмотренность, качаем компетенции и помогаем вам искать крутые рабочие решения. 04 Визиты в офисы и на производства. Будем смотреть, как работают разные команды и предприятия. 05 Курируемый контент. Делаем видео-обзоры стоящей литературы про управление продуктом, переводим редкие статьи, иногда проводим коллоквиумы. База знаний со всеми материалами и записями гостевых лекций. 06 Модерируемый нетворкинг. С базой участников, ботом и интро-встречами. Ежемесячная встреча для онбординга новых участников. 07 База реферралов в компании и поиска кофаундеров. Мы собираем прогретую базу контактов, которая поможет в поиске работы или бизнес-партнера. Для учеников Roots — вступление без отборочных этапов. Для новых ребят — проверяем позицию и мотивацию. Мы не хотим строить самое большое сообщество или собирать солянку, только чтобы заработать деньги. Мы делаем продукт для себя — нам важно следить за высоким качеством коммуникации и за уровнем участников. Подробнее про сообщество — можно почитать по ссылке.

Не хочется звучать пафосно, но пока технически нет такой возможности. Я сейчас прохожу путь фаундера. Мне очень больно и мне очень нравится. И почему-то мне кажется, что я прохожу этот путь очень правильно. У меня не случилось невероятного взлёта, после которого можно решить, что ты особенный, рынок тебя выбрал, а все предыдущие решения были проявлением гениальности. Я видела десятки людей, с которыми это произошло. Через пятнадцать лет они всё ещё рассказывают историю первого успеха. У меня нет и полного отчаяния. Это, конечно, наглая ложь. Отчаяние есть. Но у меня больше нет метаний между корпоративным миром и ролью фаундера. Я знаю, что пришла сюда создавать своё и делать это по своим правилам. Раньше во мне ещё жило липкое желание посидеть на двух стульях. Желательно так, чтобы на одном была свобода, а на втором большая команда и понятные перспективы. Сейчас я вполне сознательно согласна терпеть все недостатки этого пути. Потому, что он мой. Аргументация, возможно, слабая, но мне её хватает. У меня давно прошли мысли в духе «это ниже моего достоинства, я вообще-то орёл». Ничего не ниже моего достоинства. Нужно будет — буду раздавать листовки, писать холодные письма, считать копейки, продавать, напоминать о себе и в четвёртый раз спрашивать человека, посмотрел ли он презентацию, которую сам попросил прислать. Достоинство, как выяснилось, довольно плохо влияет на конверсию. Раньше моя внутренняя сила во многом держалась на бренде компании, должности, размере команды и бюджете, которым я управляла. Теперь всё это сняли, и осталась довольно неприятная проверка: кто ты, когда за спиной нет большой системы и никто заранее не предполагает, что ты важный человек. Моя сила сейчас — это только то, насколько я ментально неубиваемая. Насколько я умею выдерживать давление без паники, отказы без разрушения личности и плохую неделю без срочной смены стратегии. У меня растёт вера. В то, что я могу. Что я не хуже каких-то других людей, которые почему-то получили право пробовать. Что мне не обязательно ждать, пока кто-нибудь выдаст сертификат о достаточной готовности. У меня растёт азарт. Мне отказали здесь — интересно, есть ли другая дверь. Сказали, что конкуренты лучше, — отлично. Догонять вообще психологически проще, чем удерживать лидерство. Сказали, что это невозможно, — значит, наконец появилась задача, ради которой стоило отвлечься от операционки. У меня растёт интерес к себе. На что я способна? Чего ещё не знаю? Где этому научиться? Как я поведу себя, когда всё станет гораздо хуже? А когда гораздо лучше? Ответы на эти вопросы занимают меня заметно сильнее, чем выбор наряда на вечеринку или цвета стола на кухню. Хотя стол я тоже выбирала довольно долго. Просветление всё-таки пока неполное. У меня постепенно пропадает желание просто «добиться успеха» в чужих категориях. Мне хочется сделать то, чем буду гордиться именно я. Построить результат, который выглядит правильно не в глазах людей, с которыми я встречаюсь раз в два года. Я не особенно хочу стать «богатой и успешной». Эти слова звучат так, будто после них нужно купить бежевый костюм и начать фотографироваться у частного самолёта. Мне интереснее стать версией себя, которая знает своё место, не путает статус с силой и способна выдержать жизнь, которую сама себе выбрала. Пиздец пафосно вышло. Но вы прикиньте, как я преисполнилась. И всё это без Непала, аяуаски, волшебных грибов и тантры. Просто делаю стартап.

Бизнес-инсайты за неделю у меня в этот раз такие. 01 У большинства успешных бизнесов работает всего 1 канал привлечения, зато стабильно. Мне сначала про это сказал Стас, потом мысль повторилась в нашем интенсиве GTM. Может всем это было очевидно, но не мне! Я всегда жила в парадигме, что каналов должно быть много. Это меня жутко расфокусировало, и мою команду тоже. Сейчас я отказалась от этих мыслей и думаю, что найти хотя бы 1 перформящий канал = попасть в топ 10% лучших компаний в мире. 02 Наемным менеджерам очень часто плевать. Поэтому так тяжело продавать им, мне кажется. У большинства компаний нет метрик, а менеджеры оценивают свой результат по общим цифрам компании. У них не подгорает жопа и они не ищут решения своих проблем. Им часто «супер ок», что их люди делают повторяющиеся ручные операции. Им «ок», что у них очень средненькое качество. 03 Чаще всего важнее просто делать, а не делать идеально/необычо. Я этому научилась у своего партнера Натали. Пока я выискиваю каких-то там звездных спикеров или ищу невероятные площадки для ивентов, Ната просто делает. Просто. Очень. Стабильно. Делает. В итоге ее показатели по ивентам лучшие из всех 22 человек. Я решила, что лучше буду просто делать. Очень простые вещи, не всегда гениальную гениальность, а просто делать. Уверена, что это дает больше результата. И приводит к гениальным решениям гораздо чаще, чем томное ожидание. 04 Люди очень хотят общаться с людьми — и в бизнесе тоже. Особенно в AI-эру. Живое общение становится новым люксом. Люди хотят в офис и видеться с коллегами — это важно понимать лидерам команд. Люди хотят видеть потенциальных вендоров — это важно понимать предпринимателям и менеджерам. Я очень уверовала в оффлайн — в неделю встречаюсь оффлайн минимум с 3-5 людьми по работе и стараюсь посещать хотя бы 1 нетворкинг ивент. Совершенно другой уровень контакта.