CEO оптимизированный, Glazkov Vadim

Рекрутмент-машина В продукте, нацеленном на клиентоориентированную разработку, должен быть построен подпродукт «рекрутмент-машина» — производство респондентов на исследования, какая-то коробочка, откуда всегда можно найти десяток респондентов на любое исследование. В работе над продуктом и так слишком много барьеров, и полезно снять хотя бы этот для ускорения старта итерации исследования. Чем это может быть • Готовая база пользователей продукта, очищенная от тех, с кем не стоит общаться, и размеченная по основным признакам, по которым может быть выборка • Сформулированные скрипты поиска респондентов в фб и линкедине • Бюджетик на привлечение респондентов, который не надо ни с кем согласовывать • Живой чат первых пользователей, из которого можно призвать респондентов • Заряженный менеджер, который умеет этим всем пользоваться

Помоги рынку регулировать себя самому • Не понравилоось в такси? Поставь плохую оценку, напиши отзыв: инвестируй немножко своего времени в улучшение своего будущего опыта • Не понравилась работа фрилансера? Дай ему обратную связь на кейсах. Прими на себя риск поругаться с ним, но сделай. Крутая штука, помогает: • Мне: прислушиваться к себе, осознанно понимать, что именно не понравилось → формулировать собственные критерии качества → иметь возможность находить лучшее для себя • Миру: продакты компаний поймут, почему от них уходят клиенты, и смогут это починить → продукты станут чуточку лучше

Продуктовая конференция Долго внутренне сопротивлялся, идти или нет — кажется, совсем не мой формат. Но полезное всё же можно вынести: • В пол-уха послушать лекции, даже если кажется, что они сейчас не в тему — за мероприятие там можно найти пару инсайтов для себя в рамках рандомного обучения. Но пара инсайтов за полдня лекций — очень неконцентрировано. • Самое прекрасное — увидеть людей, с которыми давно не встречались, усилить связи с ними Важно принять, что там некомфортно многим. Хоть и кажется, что все тут такие классные, общаются друг с дружкой, но можно увидеть людей, которым так же не по себе в окружении кучи незнакомцев. Конфа — как будто место для потусить со своей стаей под предлогом «поучиться на лекциях», которые не обладают образовательной ценностью. • Для мастеров нетворкинга (не меня) выстроено всё максимально удобно, чтобы набить желаемое количество контактов: и список гостей, и бейджики, и боты, и постоянно твердящий ведущий «а ну пашли все нетворкать» • Интровертам и закрытым колбаскам с уже имеющимся нетворком очень круто сбиться в группки с давними знакомыми • Интровертам и колбаскам без нетворка будет сложно 😨

Важный сотрудник Так уж построена моя команда, что в ней есть сотрудник, с которым договориться важнее всего. От взаимодействия с ним зависит работа команды в целом, а его малейшее выпадание из процесса выбивает нашу работу. Чтобы он был максимально эффективен, важно заботиться о нём: • договариваться с ним о рабочих часах • следить, чтобы он не выгорал, и вовремя отправлять его в отпуск • исправно ему платить, награждать и хвалить его • проводить регулярные синхроны с ним по тому, какие задачи ему нравятся, а от каких ему больно. • давать ему честную обратную связь и составлять планы развития • не обманывать его И вообще, большую часть рабочего времени я посвящаю тому, чтобы учиться с ним работать, узнавая его лучше. 👇🏻 И этот сотрудник — я сам 🤷🏻‍♂️

Реконструкция Произошедшее автоматически разделило жизнь на действительно ценное и херню. • За ценное начали бороться, любыми путями его сохраняя, платя любые деньги за его удержание. • А херня… в спасении себя, своей свободы и своих работ и бизнесов стало не до неё. В коробочку ценного для меня попал и этот канал, и вообще, возможность создавать и писать. Сначала было сложно: планирование срочного отъезда, ощущение отсутствия какого-то права постить и продолжать обычную жизнь и работу. Ждал пока станет полегче. Не становится, но планирование стало уже не «ближайший день», а хотя бы месяцы. И возвращаю то, что наполняло меня до всего этого.

Untitled 1. В детстве была мечта переехать в Германию: мне хотелось жить в другом погодном климате. Но потом понял, что это непозволительно дорого: переезд ощущался как откат назад с точки зрения нетворка, навыков и известности в профессиональных кругах. С переездом как будто из универа заново выпускаешься: «вот мир, ты в нём никто, учись в нём жить.» 2. Всегда легко менял места работы: • как только стратегия компании оказывалась мне не близка; • как только руководство начинало казаться мне некомпетентным; • как только внутренние и внешние факторы компании, частью которой я являюсь и от которой завишу, начинали мешать моей самореализации, я менял её. И обустройство своей работы в новом месте мне казалось скорее интересным вызовом, чем пугало неизвестностью. 3. Вчера понял, что 1 и 2 связаны. Конец.

Респонденту кайфово на интервью В проведении первых интервью, когда нет большого успешного опыта привлечения респондентов, есть много страхов, что люди не вызовутся, не будут отвечать на вопросы, нужно занять их время которого мало, нет ценности в интервью для респондента. Легче признать, что респондент на интервью кайфует. Да, когда-то это может быть не так, но признать то, что в среднем респондентам интервью ценно само по себе, полезно для продакта — так снимаются барьеры, ограничивающие в просьбах об интервью, и дальнейшем их проведении в больших количествах. Интервью даёт респонденту очень ценные для людей вообще штуки: • Ощущение себя как в телеке или в интервью Дудя: люди собрались, чтобы послушать его и узнать, как он живёт • Возможность поделиться своими проблемами • Шанс повлиять на создание чего-то классного и помочь в этом • Надежду на решение проблем с продуктами

Мозг коротит Качаю навык прислушиваться к себе, когда мозг коротит — он как будто сигнализирует, что тут надо доработать. Грустно, когда не придаю этому сигналу внимания, ошибаюсь, и возвращаюсь к тому, что было же ощущение, что что-то не то. Диссона́нс — негармоничное сочетание музыкальных звуков. Так же и в такие моменты — высказанная идея выглядит для мозга негармоничной. Что ощущается • почему-то не сходится • как будто шестерёнки в голове скрипнули • ощущение, что «что-то в этом не так, пока не понимаю что» • жопой чую, что-то не так, как мы понимаем Мозг как будто до меня, до сознания, пропуская концепт через себя, зажигает лампочку: «чёт не то». Почти всегда после этого, чуть докрутив, удаётся найти лучшее решение. Такое происходит, когда я: • формулирую ценностное предложение • пишу «работу» в jtbd • пытаюсь понять мотивы действия людей • проговариваю обсуждаемые решения Что делаю с этим: 1. Учусь замечать ощущение диссонанса 2. Осознаю, что это «оно», придаю ему внимание 3. Углублённо думаю о том, почему оно возникает, или обсуждаю с кем-то Прислушиваюсь к себе 🧠

Аванс на развитие Суперская точка роста — без страха брать авансы и кредиты развития. Появляется возможность взять новый продукт, новую зону ответственности, или примерить на себя новую профессиональную роль В этот момент, конечно же, сильно мешают синдром самозванца, отличника и желание сначала качественно подготовиться. Но рост там, где берутся авансы: «Я примерно понимаю, как делать это. Я готов вложить ресурс, чтобы разобраться на ходу. Я готов разделить с компанией, командой и партнёрами ответственность за риски.» После этого взятые обязательства не дают слиться, не разобраться, или не вывезти их. И главное — они не дают возможности не вырасти. В этот момент, кстати, я начинаю сёрфить на чувствах, которые мешали раньше: используя синдром самозванца-отличника и страх не исполнить взятое, как сильную мотивацию вырасти. (Раньше тут было «в этот момент можно сёрфить…», но я не могу это рекомендовать, потому что это токсичная мотивация, дающая кучу стресса)

Подмечать возможности Навык, от которого постоянно ловлю ценность — подмечать возможности. Не создавать их и не искать, а именно подмечать. То есть не делать ничего проактивного для этого, а уже иметь достаточно внимательности и прокаченную нейронку для того, чтобы во входящем потоке информации выцеплять то, что можно дополнительно сделать для бó‎льшего результата. Без него нетворкинг так и останется только контактами в записной книжке, без него сильно меньше поле применения своих навыков и знаний, без него ограничен профессиональный рост — нет опции резкого виража. • Как найти ментора? Следить за интересными людьми в инфополе и подмечать, кому это может быть интересно. • Как найти направление для работы над продуктом? Подмечать, в чем возникают проблемы и потребности людей. • Как найти интересную задачу в компании, над которой поработать? Подмечать интерес и потребности стейкхолдеров.

Скажи, что они не рассмеются От предпринимательства ограничивает куча установок. Последние лет пять выкапываю у себя по одной и учусь с ними жить. Последняя находка оказалась супер неожиданной, и сразу чётко сформулировалась во фразу «они буду смеяться надо мной». Вижу, как откликается и у других. Я не релизю продукт, не начинаю продавать, не завожу канал с постами, не рассказываю об идее нового стартапа, потому что боюсь, что надо мной начнут смеяться. Это что-то из детства, когда смеялись, когда старался делать что-то новое: провожал девочку домой и нёс её рюкзак, когда хотел стать режиссёром, когда толстенький мальчик лез из кожи вон, чтобы играть в футбол. С созданием продукта похоже: я постарался, пора показывать, но страшно, что посмеются. Во взрослом мире не посмеются в лицо, но кажется, что скажут «что за херня», «да пошел ты», напишут насмешливый комментарий. Но ощущение все равно остаётся. Люто радуюсь, что научился вылавливать это ощущение и делиться с близкими. Начинаю обкладываться практиками, как с ним жить: • Аккуратно рассказывать о том, что хочешь сделать, чтобы получать подтверждение, что с высокой вероятностью не посмеются, и не ловить одиночество предпринимателя. Особенно важно рассказывать кому-то авторитетному, кого считаю сильно круче себя. • Отслеживать это ощущение как причину прокрастинации и перфекционизма. Говорю близкому человеку «скажи, что они не будут смеяться надо мной». Звучит стыдно, но отпускает. • Лёгкое насилие над собой с помощью окружения себя средой, в которой я не могу не запустить. Беру обязательства, собираю команды, которые мотивируют не сливаться. • Имитировать микрозапуски и создавать безопазную среду. Делаю ограниченный запуск на 20 человек, предлагаю бесплатный продукт, даю возможность вернуть деньги, пишу посты в канал на ограниченный круг самых близких, которые не посмеются. Да и сейчас вы посмеётесь надо мной и отпишетесь, точно ощущаю)

Автоматическое разрешение демонстрировать экран в зуме Чтобы не нужно было каждый раз разрешать гостям демонстрировать экран, можно разрешить делиться экраном всем по умолчанию. Заходим на сайт zoom.us, логинимся. Нажимаем на свою фотографию в правом верхнем углу, потом на своё имя, попадаем в настройки. Листаем вниз до «На конференции (базовые)», ищем меню «Кто может осуществлять трансляцию?», ставим буллет «Все участники». Gotcha! Никаких больше «разреши демонстрацию». Ещё интересненькое про зум

CEO — специалист по продажам продукта не только клиентам Поймал, что лютое количество времени занимаюсь продажами, хотя никогда не хотел продавать. И это не только прямые продажи продукта клиентам. Я продаю свой продукт в разных аспектах разным потребителям. • Команде продаю идеи новых направлений и форматов работы, чтобы им спокойнее, увереннее и заряженнее работалось, и чтобы они вообще согласились • Партнёрам продаю стратегию и логику принятых решений, чтобы не терять их уверенность в том, что я вывезу всё придуманное • Подрядчикам продаю решения, что и как сделать, чтобы получить что мне нужно, и почему это важно • Инвестору продаю, как мы вернем ему деньги, и почему он должен в это верить • Семье и близким продаю то, во что верю настолько, что готов уйти в туман с работы со стабильной зарплатой • Друзьям и знакомым продаю, что такого классного я сделал за последние полгода и почему мне всё ещё можно верить • Себе продаю, как поход на работу на следующий день приведёт меня ко всему задуманному И для каждой из этих продаж: свой набор ценностей, своё описание продукта, своя работа с возражениями, а где-то — даже своя ЦА и воронка. ___ Бабуль, CEO — это как директор компании 🙃

В менторстве кто-то один точно должен знать формат работы Активно копаю в менторство, общаюсь и с менторами, и с менти об историях их работы, и вижу, что у многих формат менторства не заводится, потому что ни ментор, ни менти не знают формата работы: • как готовиться к сессии • что должно на ней происходить • какие запросы озвучивать • давать ли/брать ли домашку • чем завершать сессию • какая общая стратегия работы • о чём вообще можно говорить Получается, оба на встрече ждут друг от друга следующего шага. Кто-то один должен брать за это ответственность. • Если ментор опытный (как ментор), он, скорее всего, сформировал этот формат: можно расслабиться и довериться ему • Но, если крутому профессионалу просто предложили поработать в формате менторства, и тот согласился, хотя никогда до этого не менторил, формат менторства придётся создавать менти самостоятельно Идеальный формат менторства я ещё ищу, но пока, у меня лично, как у менти, работают такие правила: • У менти на каждую сессию есть 2-3 запроса, которые хочется отработать. К ним можно даже не притронуться, но они обязательно должны быть в рукаве: так спокойнее, что подготовился к сессии, и в момент пауз нет ощущения, что тратишь время ментора зря • Должна быть проделана предварительная работа по этим запросам: не просто «не понимаю, чего хочу», а конкретный вопрос, возможно, с вариантами решения и критериями качества, заполненными шаблонами • Сформулирована и согласована друг с другом цель на работу в целом • Должна быть ограничена сфера работы: например, мы говорим про профессиональное развитие, или про личность, или про увязку личного и рабочего • Брать и давать по минимуму домашки, пожалуйста: большую домашку сложно делать каждый раз, а приходить на встречу без домашки стыдно — хочется её отменить • Встречи не чаще раза в две недели: чаще просто напряжно, и не успеваешь подготовиться ко встрече и отрефлексировать прошлую

Как переписываться Менеджер — специалист по переписке. Весь день проходит в телеграме/почте/слаке, или где вы там ведёте переписку. И корректно переписываться — навык, которым пользуется менеджер просто каждый час. Что уже писал об этом: • Уважайте клиентов и коллег в общении, даже когда они не слышат • Если произошло что-то непредвиденное, не делайте вид, что это норма: просто признайте произошедшее, особенно — если это ошибка • Приносите руководителю уже готовые решения, а не проблемы • Не усложняйте речь формализмами: пусть сообщения будут написаны понятным языком • Обращаться к нескольким людям одновременно неэффективно: одна задача — один тег • Пишите конкретный запрос или задачу человеку, а не «Глянь пост, плз» • Не пишите «я постараюсь» в ответ на срок выполнения Всегда люто рекомендую книжку «Новые правила деловой переписки» Ильяхова, которая очень просто и чётко расписывает, как же это — переписываться так, чтобы всем было комфортно с тобой работать. А недавно записали о ней подкаст «После прочтения», в котором разобрали основные правила «хорошего тона» при написании деловых писем: при общении с коллегами, клиентами, при ответе на вакансию и при напоминаниях.

Делайте комплименты, реагируйте, делитесь откликнувшимся, ставьте лайки и пишите комментарии И это не для повышения охватов именно моих текстов, это призыв в принципе реагировать на хорошее. • Человеку в новой одежде или с новой стрижкой непривычно в новом образе: дайте ему обратную связь, что его изменение к лучшему • Если подкачался/похудел, он очень старался, и ждёт хоть какого-то подтверждения, что стало лучше • Чистые белые кроссовки в городе с постоянно плохой погодой — признак того, что человек старается, чтобы их поддерживать в таком состоянии • Сотруднику, который сильно выкладывается, или у него получается что-то очень ценное, важно подтверждение, что компания ценит его вклад • Автор контента пишет тексты, снимает и редактирует фото — переживает и тревожится каждый раз, что его аудитория оценит Вижу классным учиться замечать старания и подтверждать ценность усилий: • Так человек поймёт, что делает не херню, и будет делать лучшее чаще • Появится и усилится мотивация продолжать • В мире создаётся больше людей с хорошим настроением, а с ними гораздо приятнее жить и работать • Налаживается и усиливается связь с человеком, который важен Вокруг и так навалом критики, в том числе за счет самокритики, а поддержки и комплиментов — мало.

Количество вопросов от исполнителя к менеджеру во время делегирования задачи определяет качество процесса её передачи Метрика — количество сообщений, которое отправил исполнитель, между постановкой задачи менеджером и согласием выполнить. Идеально — 0: написал сообщение и сразу получил «ок, выполнить.» • Уточняющий вопрос по задаче — сигнал, что формулировка задачи была неполной • Вопрос по проекту, без которого нельзя приступить к задаче — сигнал того, что менеджер не подумал, каких данных недостаточно для выполнения • Возражение, что нужно её выполнять — либо сигнал, что есть расхождение в понимании целей у менеджера и исполнителя; либо ошибка в ролевой модели или изначальных договорённостях Конечно, это работает, только если по итогу задача выполнена так, как задумывал менеджер. Помним, что менеджер — это сервис для того, чтобы исполнителю было комфортно делать свою работу.

Мы откладываем принятие решения на момент получения данных и теряем в скорости принятия решений • Давайте соберём аналитику, все-все данные от пользователей: посмотрим в них, примем решение. → Собираем аналитику, через неделю возвращаемся: поняли, что не собрали важного, нужно дособирать. Или данные получились такими, исходя из которых сложно принять решение • Проведём интервью с пользователями: из ответов примем решение о сегменте. → После интервью понимаем, что не задали важных вопросов. • Проведём тестирование, и по результатам поймём, куда двигаться → протестировали: вроде ок, но не понятно, какие выводы делать • На собеседованиях замечал такой паттерн: — что ты сделаешь в первый месяц работы? — мне недостаточно данных о продукте: зависит от ваших целей, текущего состояния продукта, состояния отрасли — доспроси то, что тебе неизвестно → задает пару отвлечённых вопросов, но на первоначальный вопрос всё равно ответить сложно 👉🏻 Вариантов данных конечное количество, и даже не имея их, можно предположить, какими они будут. У нас много опыта в сфере, и пользуясь им, мы можем достаточно качественно сформулировать исходы и для каждого из них — принять решение. Проблемы, которые возникают из-за откладывания принятия решения на потом, когда будут данные: • пока собираем данные, теряем/забываем цель • не собираем достаточно данных • проектируем эксперимент недостаточным, чтобы собрать необходимое количество данных • растягиваем процесс принятия решения Что поделать: • перед сбором аналитических данных написать шапку будущей таблицы и представить, что она уже заполнена: «Что я сделаю следующим шагом? Куда я буду смотреть?» • перед интервью формулировать гипотезы на них и решения, которые примем: «Если это подтвердится, сделаем то» • когда данные качественные: «что, как», формулировать конкретные вопросы к миру, которые нужно задать И так же, сформулировать решения в формате «если…, то…»

Привычка — сильный барьер для перехода на другое решение Когда мы пытаемся замотивировать клиента воспользоваться нашим решением, отказавшись от текущего, мы сталкиваемся с огромным барьером: с привычкой Старое решение может быть неудобным, требовать много лишних действий и генерировать проблемы, но: • Нейронка в голове уже проложила маршрут по этому решению в возникающих ситуациях • Проблемы, которые могут возникнуть, предсказуемы, он знает их последствия и решения • Если продукт корпоративный, то им уже пользуется команда, и уже выстроены бизнес-процессы с использованием старого решения Новое решение может быть удобным, красивым, минимизировать лишние действия, но: • Нужно перестроить нейронку: каждый раз в ситуации использования продукта нужно вспоминать, что теперь действовать нужно по-другому • Появляется страх возникновения новых проблем, с которыми неизвестно, как работать • Если продукт корпоративный, нужно продавать команде новое решение, брать на себя ответственность за его эффективность, удобство и стабильность и перестраивать бизнес-процессы В продукте мы конкурируем не фичами «Старый функционал VS новый функционал ЗА ЦЕНУ нового продукта», а ценой и ценностью переезда на новое решение: «Привычный предсказуемый ход вещей VS позитивная дельта изменения между старым и новым решениями ЗА ЦЕНУ переезда со старого решения на новое»

Видео-инструкция, как добраться до места — дизайнерский проёб и непонимание, как на самом деле действуют люди, когда ищут адрес. Когда я ищу вход в здание, я хочу быстро, легко и привычным способом его найти, чтобы не мёрзнуть на улице, не тревожиться из-за опоздания, и не чувствовать себя идиотом с телефоном на улице. Людям, прикрепляющим видео-инструкцию, желаю в -20 находить вход в здание по такой инструкции, которая не открывается, или слишком быстрая чтобы успеть посмотреть, или нужно ставить на паузу. И которая ещё и начинается с платформы в метро, чтобы растянуть удовольствие. Нормальное решение — кликабельная ссылка на все используемые карты: Яндекс, Гугл, 2GIS, или просто адрес, который можно скопировать. И короткое текстовое запоминающееся описание с яркими ориентирами, как найти вход в здание.