Талантливый Управленец

Друзья, привет! Сегодня у меня день рождения 🎂 И в этот день хочется поделиться с вами одной важной для меня радостью. Более 15 лет я работаю с бизнесом. За это время мне довелось сопровождать компании из самых разных сфер: франчайзинг, производство, строительство, розничные сети, оптовая торговля, сфера услуг, онлайн-образование. Я работаю с бизнесами в период стремительного роста и в моменты серьёзных кризисов. С собственниками, которые хотят выйти из операционного управления. С командами, которым предстоит масштабироваться и брать на себя новый уровень ответственности. Каждый проект, каждая победа, каждая ошибка и каждый найденный управленческий инструмент постепенно складывались в единую систему. Со временем этот опыт оформился в авторскую методологию — «Курсовая устойчивость бизнеса». Это подход, который помогает собственнику удерживать курс, видеть систему целиком, синхронизировать команду и выстраивать управление так, чтобы бизнес мог чувствовать себя устойчиво даже в периоды высокой неопределённости. Для меня в этом есть главный смысл моей работы: Опора для владельца. Сила для команды. Устойчивость для бизнеса. Сегодня на РБК вышла моя статья, в которой я подробно рассказываю об этой методологии и подходе, который мы внедряем в компаниях клиентов. 🔗 Ссылка на статью РБК С годами я всё больше убеждаюсь, что настоящее удовольствие — не только в результате, но и в самом процессе создания. В возможности видеть, как из идей рождаются решения, из отдельных людей складываются команды, а из хаоса появляется система. Именно поэтому сегодня для меня успех — это не просто достижения или цифры. Это возможность создавать то, что укрепляет настоящее и формирует будущее. Спасибо каждому, кто читает этот канал, приходит на консультации и обучение, доверяет свои задачи, команды и бизнесы ❤️ Очень ценю ваше доверие. Самое интересное только начинается 🚀 Наталья Жирнова Архитектор устойчивых систем управления

Лето для многих бизнесов — период расслабона ☀️ (если, конечно, бизнес не сезонный) Темп снижается. Часть команды уходит в отпуска. Где-то падает фокус. Где-то собственник просто пытается «удержать» текущий результат до осени. По моей статистике за последние 4 месяца: 📉 около 80% компаний находятся в стагнации или падении 📈 и только 20% — растут И когда начинается падение, большинство компаний идут по одному сценарию: сокращение расходов. С одной стороны—да, оптимизация расходы, с другой - это время для повышения эффективность команды. Потому что очень часто проблема не только в рынке. А в том, что внутри: — нет синхронизации — задачи теряются — руководители перегружены — команда работает в разном ритме И вместо того, чтобы использовать лето как «мертвый сезон», можно инвестировать эти 3 месяца на подготовку к новому этапу роста Навести порядок. Выстроить управленческий ритм. Повысить эффективность команды. Сохранить и усилить внутренние ресурсы компании. Чтобы в сезон компания вошла уже на другом уровне управления. Что конкретно делать: — составить карту компетенций команды, что улучшить — составить карту бизнес-процессов, что выпрямить — провести мозговой штурм для выявления и расшивки «узких горлышек» — почисть пространство физическое и в голове — синхронизироваться по целям и не только И конечно написать мне, кому нужна в этом помощь. Мы точно знаем что делать ❤️

«Я сам начал тормозить рост своего бизнеса» На одном из разборов собственник сказал очень честную фразу: «Раньше был огромный запал. А сейчас понимаю: идей много, цели большие, но сам себя торможу. Потому что понимаю — реализовывать все снова мне» И это очень частая точка у сильных предпринимателей. Когда: — бизнес уже системный — команда сильная — процессы выстроены Но собственник все еще одновременно: и стратег, и исполнительный директор. В какой-то момент это начинает ограничивать рост компании 📉 Потому что собственник уже хочет: — думать про новые рынки — искать партнерства — ездить на конференции — запускать новые идеи — управлять большими цифрами А вместо этого: созвоны, операционка, контроль, мелкие решения, «пожары» 🔥 И здесь важно понять: выход из операционки — это не «устал и нанял директора». Это управленческий переход. Первое, с чего нужно начинать — разделить две роли: 🔹 Кто я как собственник? 🔹 Кто я как исполнительный директор? Какие функции? Какие зоны ответственности? Какие результаты у каждой роли? Потому что очень часто собственник говорит: «Хочу выйти из операционки» Но не понимает: а что он будет делать дальше как собственник бизнеса. И тогда начинается хаос: собственник продолжает вмешиваться, директор не может полноценно управлять, а команда не понимает, кто принимает решения ⚠️ Очень понравилась метафора, которую мы обсуждали на разборе. Если раньше вы сами стояли у руля корабля 🚢, то нельзя просто резко передать штурвал и уйти. Сначала новый ИД: — смотрит, как вы управляете — принимает часть зон — проходит адаптацию И только потом собственник постепенно выходит в свою новую роль. И да — это не 2 недели. В среднем на качественную передачу управления уходит 3–6 месяцев ⏳ Особенно если вы растите ИД изнутри команды. А вы передали дела ИД? ❤️ — да 🔥 — нет/в поиске ИД

День Победы для меня — особенный день ❤️ Это день памяти моего отца. Человека, который в 19 лет ушёл на фронт. Трижды был ранен. Прошёл войну до самой Победы. А потом — уже в мирной жизни — создавал, строил, руководил, поднимал страну вместе со своим поколением. С годами всё глубже понимаю: наследие начинается в семье с памяти, с уважения к своим корням, с историй, которые мы передаём детям. На этом фото — мой отец и дочь. И для меня в этом очень много смысла: память продолжается через детей, через любовь, через то, что мы передаём дальше. Очень важно сохранять эту связь поколений. Потому что именно она становится внутренней опорой человека. Даёт понимание, кто мы, на чём стоим и ради чего создаём будущее. Наверное, именно поэтому мне так откликаются проекты, связанные с детьми и развитием нового поколения. Сегодня вместе с партнёрами я участвую в проектной линии, направленной на поддержку детских инициатив, предпринимательского мышления, ответственности и созидания. Для меня это не просто про проекты. Это про будущее страны. Про детей, которые уже сегодня учатся мыслить, создавать, брать ответственность и верить в ценность своего труда. Потому что поддержка детей сегодня — это фундамент завтрашнего мира. В такие дни особенно остро чувствуется: мы продолжаем путь тех, кто когда-то сохранил для нас жизнь, страну и саму возможность мечтать. Если вам тоже близка тема развития детей, созидания и будущего нового поколения — буду рада людям и партнёрам, которым важно не только брать от мира, но и вкладывать в него , напиши мне, я расскажу про проект.❤️ С Днём Победы. Мира. Памяти. И бережного отношения друг к другу

🚀 Запускаю корпоративный практикум по повышению эффективности команды Он подходит в двух случаях. 📍Запрос 1. Вы — собственник и хотите выйти из операционки. Тогда мы вместе внедряем базовые инструменты управления, без которых это невозможно. Потому что правда в том, что: пока в компании нет системы — ни собственник не может отпустить, ни команда не может взять ответственность. Пока нет: — управленческого ритма — приоритизации — синхронизации по целям и ресурсам — понятного результата по каждой роли — ключевых статистик и точек контроля ответственность неизбежно возвращается к владельцу 🔁 Именно поэтому все инструменты практикума направлены на одно: создать систему, через которую управление можно передать команде. 📍Запрос 2. Вы хотите стратегическую сессию. Но если в компании нет механизма реализации — стратегия не внедрится. Будут идеи. Будут планы. Будут сильные обсуждения. Но не будет системного результата. Потому что без управленческого контура компания теряет скорость, фокус и инициативу команды. Поэтому практикум решает сразу две задачи: ✔️ готовит команду к передаче ответственности ✔️ создаёт систему реализации стратегии Что делаем в процессе: 📅 внедряем недельное планирование 🤝 выстраиваем систему координаций 📊 учимся управлять через статистики 📈 собираем дашборды 🔍 находим реальные узкие места В результате команда начинает работать как единый управляемый механизм. И для тех, кто любит вызовы — будет игровая механика между командами компаний-участников 🏆 Каждая команда заходит со своими целями и показывает прирост относительно собственных ТОП-3 показателей. Не «у кого больше оборот», а кто реально усилил свою систему управления. Если вы чувствуете, что: — перегружены операционкой — команда не держит ответственность — стратегия есть, но не реализуется — бизнесу нужна система, а не постоянное ручное управление вам сюда. Осталось 2 места. Напишите «корпоративный практикум» ассистенту 👉 @lailey_n — отправим подробности

Проголосуйте, пожалуйста 🙌 Очень интересно ваше ощущение.

Друзья, привет! Решила обновить аватарку — не теряйте меня, а лучше поставьте ❤️ Поймала себя на мысли, что старая уже не откликается. Зашла посмотреть дату создания канала — 5,5 лет назад… Караул, как давно это было. И если честно — за это время поменялось многое. И в личном, и в бизнесе. Смотрю на себя тогдашнюю — и понимаю, насколько другой сейчас уровень мышления, глубина и подход к работе. Но вот с аватаркой пока не определилась до конца 🙂 Хочу вас подключить.

Новый уровень — БРИКС 🌱 22–23 апреля в рамках форума РосБиоТех в Москве прошла Международная ассамблея Коалиции Здоровья БРИКС+ Коалиция объединяет разработчиков технологий, университеты, государственные структуры и бизнесы стран БРИКС+ для создания эффективных решений в области здоровьесбережения. В работе приняли участие представители разных стран, включая: Россия, Китай, Индия, Бразилия, ЮАР, а также партнёрские страны Африки и Азии 🌍 В рамках ассамблеи были подписаны международные соглашения о развитии сотрудничества и запуске совместных инициатив. И важная часть для меня лично. На ассамблее мы с Председателем Коалиции Шураевой Еленой Владимировной подписали соглашение о сотрудничестве. Официально дан старт новому направлению — «Бизнес-школа Коалиции» 🚀 Это отдельная проектная линия внутри Коалиции, направленная на развитие управленческих компетенций и формирование системного подхода в проектах участников. Мне важно, чтобы она стала опорой для лидеров, которые создают и масштабируют решения для будущего. Я была в хорошем смысле удивлена уровнем решений, протоколов и подходов, которые представляли докладчики. Несмотря на то, что это не моя профильная область, я с большим интересом слушала выступления все два дня. И было ощущение, что это не просто обсуждения, а уже движение вперёд. Буду рада быть частью этого процесса и внести свой вклад в развитие объединения ♥️

⛓️‍💥 Почему масштабирование может «сломать» даже сильный бизнес Недавно провела консультацию для трех партнеров, сети рыбных ресторанов 🐟 Бизнес у владельцев уже работает, есть команда, есть поток клиентов. И есть амбициозная цель — масштабироваться по России и выходить за рубеж. Но на старте разговора всплыла типичная для растущих компаний картина: — неупорядоченные процессы — нет четкой управленческой структуры — роли между партнерами распределены размыто — владельцы перегружены операционкой — стратегические задачи откладываются Снаружи бизнес выглядит успешным. А внутри — много решений принимается «вручную». И в какой-то момент возникает главный вопрос: Как масштабироваться, если текущая система управления уже на пределе? И здесь есть один момент, который предприниматели часто недооценивают. Шаг номер ноль перед масштабированием — партнерское соглашение. Не формальность и не юридическая бумага. А реальная договоренность между партнерами: — кто за что отвечает — как принимаются ключевые решения — кто управляет операционным контуром — как вы взаимодействуете с исполнительным или генеральным директором — что происходит, если что-то идет не по плану На небольшом бизнесе это может долго не быть критичным. Если партнеры много лет работают вместе, понимают друг друга с полуслова и все решения принимаются в ручном режиме. Но когда компания начинает расти — все меняется. Появляются новые уровни управления. Появляются исполнительные и генеральные директора. Растет количество процессов. Увеличивается уровень неопределенности и рисков. И в этот момент уровень синхронизации партнеров становится критически важным. Фраза «Я ТЕБЯ ПОНИМАЮ» на самом деле очень глубокая. Без этого реализация любой стратегии— новые города, новые страны, новые рестораны — может разрушить и текущую систему и ограничить будущую. Правило номер 1 перед масштабированием: Укрепите все существующие связи, если вы в партнёрстве - синхронизация вам в помощь!

❌ 5 типичных ошибок предпринимателей, которые тормозят рост бизнеса Сейчас я на выезде с бизнес-клубом. И сегодня мы обсуждали частые ошибки предпринимателей в управлении деньгами. Делюсь с вами 👇 1️⃣ Все оставлять в бизнесе Личный капитал не отделяется от операционного. В итоге и бизнес, и личные деньги находятся под одним и тем же риском. Предприниматель много зарабатывает, но капитал не формируется. 2️⃣ Хранить резерв внутри бизнеса Резерв должен защищать. Но если он лежит внутри компании, то в случае проблем он оказывается под тем же риском, что и сам бизнес. Фактически это не резерв, а просто часть оборотных средств. 3️⃣ Путать рост оборота с ростом благосостояния Большая выручка ≠ большой капитал. Можно делать десятки миллионов оборота и при этом не накапливать активы. Это разные вещи и у них разная логика управления. 4️⃣ Выводить деньги только на потребление Машины, отдых, уровень жизни растут. А вот капитал — нет. Деньги уходят в расходы, а не в активы. 5️⃣ Ждать «идеального момента» для инвестиций Частая история. Предприниматель думает: «Вот заработаю ещё чуть больше — тогда начну инвестировать». Но идеальный момент почти никогда не наступает. В итоге теряются годы. Интересно, что одни и те же ошибки повторяются снова и снова. Причём делают их и начинающие предприниматели, и владельцы миллиардных бизнесов. Предприниматель умеет создавать деньги. Следующий уровень — научиться превращать доход бизнеса в личный капитал 💼

От мечты к взлёту 🚀 65 лет назад человек впервые полетел в космос. И для всей страны это стало символом того, что смелая мечта может стать реальностью. Сегодня хочу поднять вопрос о важном «полете» — первом шаге ребенка к своему делу. Именно про это международный конкурс творческих бизнес-проектов «ПРОФ ВЗЛЁТ» в рамках II международных детских Творческих игр стран БРИКС 2026 21 апреля мы проводим финал старта в новой деятельности — большое событие, где подведем итоги работы с детскими деловыми проектами. В роли жюри вместе с экспертами мы отобрала более 100 проектов детей и подростков от 7 до 18 лет. Это проекты из разных направлений: творчество, технологии, дизайн, медиа, образование. Каждый проект — это уникальная история личности, полная вдохновения и творчества. Все дети, участвующие в конкурсе, удивительные. Поэтому выбрать ТОП-20, а затем и ТОП-10 было очень непростой задачей.🫠 Почему мы с партнером активно включились в эту тему? Потому что очень часто происходит одна и та же история. Ребенок чем-то горит, а потом наступает момент, когда звучит фраза: «Хобби — это хорошо, но нужно заниматься чем-то серьезным, чтобы зарабатывать». И многие оставляют свои таланты. Проект «ПрофВзлёт» как раз про другое. Мы помогаем детям и подросткам: — сохранить свои творческие направления — получить первые знания о предпринимательстве — понять, как любимое дело можно монетизировать Проект поддерживает инициативу по развитию творческих и креативных индустрий, о которой сегодня много говорится на государственном уровне. А 21 апреля в концертном зале «Москва» мы будем подводить итоги и награждать ТОП-10 победителей проекта. Для многих из них это будет первый настоящий взлёт. И, возможно, первый шаг к большому будущему 🌠

🚦 Почему команда начинает «тормозить» в период изменений? И как избежать этого, чтобы не сломать людей и не откатиться назад? ➡️ Первое, что важно понять: сопротивление — это нормально Чаще всего оно проявляется не в начале, а на 4–6 неделе после старта. Например, вы внедряете еженедельное планирование: • сначала все «окей» • затем начинаются жалобы: «Не понимаю, что писать», «Забываю», «Неудобно», «Раньше было проще» Вот тут многие начинают давить на команду. Это ошибка! 💡 Работает другой подход — постепенный. Не стремитесь сделать все идеально с первого раза. Вместо этого: • чуть улучшили → закрепили • ещё чуть улучшили → закрепили Без резких движений! ➡️ Второй момент — смысл Если сотрудник не понимает, зачем это нужно и что он от этого получит, он будет сопротивляться. Поэтому важно проговаривать: • какую пользу это даст • как это повлияет на результат и доход • что будет, если ничего не менять Например, новая система мотивации может запускаться параллельно со старой, чтобы у сотрудников не возникало ощущения потерь, а наоборот — появилась возможность заработать больше. ➡️ Третий момент — несогласие в команде Оно может быть: • открытым • скрытым (саботаж, игнор) И с этим нужно работать! По опыту, в каждом проекте есть ситуации, где нужно что-то донастроить в команде или принять управленческие решения 📌 Внедрение изменений — это всегда в первую очередь про людей, а потом только про процессы. Если изменения плановые, то здесь работают три ключевых момента: • постепенность • понятный смысл для команды • прозрачность А как у вас проходит этап внедрения изменений? ❤️ — спокойно 🔥 — через сопротивление

Рынок сходит с ума? ТОП-менеджеры идут на 150 тыс., а ассистенты отказываются от встреч Я недавно запустила 2 вакансии — и получила очень показательный срез рынка. Делюсь цифрами 👇 🔹 Бизнес-консультант / управленец (команда от 5 человек) Доход: нижняя граница рынка • Откликов — 683 • Отобрано — 152 • Доходимость на встречи — 88% И да — среди кандидатов: опытные руководители и ТОПы, готовые заходить на 150–250 тыс. 🔹 Бизнес-ассистент Доход: средний по рынку • Откликов — 284 • Отобрано — 28 • Доходимость — 34% И важное наблюдение: часть кандидатов принципиально отказывается от формата знакомства со мной в группе. Ждут только индивидуальный контакт — и при этом хотят высокий доход. Первая встреча - не «собеседование». Это именно знакомство: я рассказываю про себя, проект и задачи, мы смотрим — есть ли «химия» и экономим время всем. Что порадовало: У управленцев почти у всех один запрос: влиять на результат и расти Не «где больше платят», а «где есть смысл, зона ответственности и развитие». Обе вакансии закрыли за 2 недели. Плюс сформировали сильный резерв. Мой вывод: Сегодня сильного руководителя на удалёнке можно взять в диапазоне 150–250 тыс. с оплатой за результат А вот с ассистентами всё стало интереснее. А у вас как сейчас? Кого сложнее найти: — сильного руководителя — толкового ассистента? Напишите в комментариях, очень интересно сравнить реальную картину 👇

Дорогие женщины, иногда полезно остановиться и посмотреть на свой путь. Мы часто думаем о том, что ещё нужно сделать. Но редко замечаем, сколько уже пройдено. Сколько решений принято. Сколько сложных ситуаций прожито. Сколько раз приходилось находить в себе силы идти дальше. Многие из этих вещей остаются незаметными для окружающих. Но именно через них формируется внутренняя опора. Со временем приходит опыт. А вместе с ним — спокойная уверенность в себе. И в какой-то момент появляется важное ощущение — можно опираться на себя. 8 марта — красивый и тёплый праздник. Но мне кажется, по-настоящему важно, чтобы это состояние — внимание, уважение, тепло и благодарность к женщинам — было не только один день в год Когда это проявляется не по календарю, а просто потому, что так чувствуется. Поэтому сегодня хочется пожелать каждой из вас одного — расцветать. Сохранять свою глубину. Свою мягкость. Свою силу. И позволять себе быть счастливой. С 8 марта 🌷

Кто такой генеральный директор ? Генеральный директор нужен бизнесу в момент, когда собственник готовится выйти в роль инвестора. В этом случае данный бизнес — одна из его инвестиций, и таких бизнес-проектов может быть несколько. В этой логике продукт генерального директора — прибыльная,жизнеспособная, развивающаяся компания, работающая в правовом поле государства, с продуктом, который стабильно пользуется спросом на рынке. В 80–90% случаев собственник сам является генеральным директором. Но при его переходе в роль инвестора структура управления меняется. У владельца формируется стратегический штаб собственника бизнеса, в который обычно входят: - финансовый советник / финансовый директор, - главный юрист, - бизнес-ассистент собственника, - другие роли, отвечающие за контроль и безопасность бизнес-активов. Параллельно в компании выстраивается штаб управления бизнесом, во главе которого стоит генеральный директор. Ключевая задача тут — правильно простроить связь между двумя штабами. Генеральный директор подчиняется собственнику напрямую или совету Директоров, если собственников несколько. Зона ответственности генерального директора: - разработка стратегии развития компании, - формирование и поддержание контура безопасности, - планирование роста и масштабирования по всем направлениям. Ключевые показатели: - чистая прибыль - рентабельность инвестиций/активов - оборачиваемость активов, - запас финансовой прочности компании - доля рынка - рост клиентской базы - NPS(удовлетворенность клиентов) - прибыль на одного сотрудника Связь с владельцем бизнеса Собственник задаёт генеральному директору цели по ключевым финансовым и стратегическим показателям. Так же он может обеспечивать бизнес ресурсами: деньгами, связями, возможностями. Генеральный директор: - разрабатывает стратегию со своей командой - выносит её на утверждение собственнику, - отвечает за реализацию. Штаб собственника выполняет функции контроля и безопасности. Результат генерального директора оценивается на горизонте года. Важно, чтобы ГД транслировал культуру и ценности компании заложенные собственником. Дайте огня, если стала понятнее разница между Генеральным, Исполнительным и Операционным директорами! 🔥

Генеральный директор нужен бизнесу в момент, когда собственник готовится выйти в роль инвестора. В этом случае данный бизнес — одна из его инвестиций, и таких бизнес-проектов может быть несколько. В этой логике продукт генерального директора — прибыльная,жизнеспособная, развивающаяся компания, работающая в правовом поле государства, с продуктом, который стабильно пользуется спросом на рынке. В 80–90% случаев собственник сам является генеральным директором. Но при его переходе в роль инвестора структура управления меняется. У владельца формируется стратегический штаб собственника бизнеса, в который обычно входят: - финансовый советник / финансовый директор, - главный юрист, - бизнес-ассистент собственника, - другие роли, отвечающие за контроль и безопасность бизнес-активов. Параллельно в компании выстраивается штаб управления бизнесом, во главе которого стоит генеральный директор. Ключевая задача тут — правильно простроить связь между двумя штабами. Генеральный директор подчиняется собственнику напрямую или совету Директоров, если собственников несколько. Зона ответственности генерального директора: - разработка стратегии развития компании, - формирование и поддержание контура безопасности, - планирование роста и масштабирования по всем направлениям. Ключевые показатели: - чистая прибыль - рентабельность инвестиций/активов - оборачиваемость активов, - запас финансовой прочности компании - доля рынка - рост клиентской базы - NPS(удовлетворенность клиентов) - прибыль на одного сотрудника Связь с владельцем бизнеса Собственник задаёт генеральному директору цели по ключевым финансовым и стратегическим показателям. Так же он может обеспечивать бизнес ресурсами: деньгами, связями, возможностями. Генеральный директор: - разрабатывает стратегию со своей командой - выносит её на утверждение собственнику, - отвечает за реализацию. Штаб собственника выполняет функции контроля и безопасности. Результат генерального директора оценивается на горизонте года. Важно, чтобы ГД транслировал культуру и ценности компании заложенные собственником. Дайте огня, если стала понятнее разница между Генеральным, Исполнительным и Операционным директорами! 🔥

Когда нужен исполнительный директор? Исполнительный директор подчиняется собственнику бизнеса или генеральному директору, если в структуре компании есть данная должность. Его продукт — стабильно развивающаяся компания, реализующая стратегию владельца, по утвержденной технологии, с соблюдением правил. Пример: У ИД в прямом подчинении до 7 руководителей. Оптимально 5. Ключевая метрика — это положительная разница между выручкой и точкой безубыточности( ТБ).Данный показатель будет говорить, что компания жизнеспособна и у нее будут резервы. ТБ - это минимальный уровень продаж, покрывающий все расходы компании. Как он влияет: - поднимая продажи - оптимизирую расходы - улучшая качество продукта Почему не чистая прибыль? Собственник часто оставляет за собой часть расходов на такие проекты, как развитие и тест гипотез, в таком случае за чистую прибыль ИД отвечать не может. ИД может отвечать за прибыль, в том случае, если это в рамках договоренностей и ожидания с ресурсами совпадают. Инструменты ИД: бизнес-модель, финансовая модель, в рамках которой, он должен достичь фин показателей, документ- стратегия, которую он должен реализовать, руководители, с помощью которых он будет добиваться поставленных целей. Важно! Если вы собственник и ИД в одном лице, и хотите остаться в главной роли, прежде чем нанимать ИД - разберите и разделите на бумаге функции свои( собственника) и функции ИД. Когда нужен ИД? Есть несколько руководителей, которыми ИД может управлять, если у вас есть бизнес-ассистент(иначе из ИД есть все шансы сделать помощника, а не руководителя), если вы хотите выйти из операционки и заняться стратегией и созданием СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ для создания устойчивого развития бизнеса. Дайте огня, если продолжаем и нужен пост про генерального директора 🔥

Нужен ли вам операционный директор? В прошлом посте мы остановились на том, что собственник хочет «выйти из операционки», но часто сам не до конца понимает, что именно он хочет передать и как. Тут начинается путаница в названиях должностей. Исполнительный директор, операционный, генеральный — многие считают, что это одно и то же. Но это разные роли с разным результатом должности. Начинаем рубрику, которая поможет понять, какой директор нужен именно вам. Давайте разбираться. Есть 3 уровня управленцев: операционный директор, исполнительный директор и генеральный директор. Операционный директор подчиняется исполнительныму директору или генеральному или владельцу бизнеса на прямую. Зависит от размера компании и структуры. Его главный результат — эффективные процессы. Не рост прибыли и выручки. Инструменты операционного директора: автоматизация, регламентация, поиск узких горлышек и их расширение, т.е. все что связанно с повышением эффективности через улучшение текущих процессов и создание новых. Когда нужен операционный директор? - Собственник глубоко в процессах бизнеса - Собственник находится в нескольких ролях - Нет прописанной стратегии (GR, HR, PR, маркетинговой и тд) и стратегических документов и владелец понимает, что ближайшее время не будет возможности взяться за них - Если у собственника не было опыта управления ТОП-директорами - Если собственник планирует через 6-12 месяцев разделить свои функции и ИД и поставить его на пост, то хороший вариант вырастить его из Операционного директора Как измерить результат операционного директора? - Скорость принятых управленческих решений - Показатель эффективности = выручка / количество сотрудников - Уровень синхронизации между подразделениями Если существуют повторяющиеся сбои в тех процессах, которые уже отлажены, то что-то идет не так...