TYPICAL

TikTok не всегда был развлекательной платформой — изначально он назывался Cicada и задумывался для обмена познавательными видео длиной 3-5 минут. Но после 6 месяцев разработки, когда приложение вышло на рынок, оказалось, что эта идея обречена на провал. Тогда было решено воплотить ещё одну идею. Она возникла случайно, когда один из создателей приложения ехал на поезде и увидел компанию подростков, которые увлечённо делились друг с другом музыкой и фото со своих телефонов. То, что произошло с TikTok называется pivot, в переводе с английского — «вращение». Этим термином называют смену бизнес-модели или ключевого сегмента аудитории, когда первоначальный продукт не приносит ожидаемых результатов. Мы коротко рассказывали о pivot в этом посте. Обнаружить, что pivot необходим, можно во время исследования потребностей клиента. Если вы вовремя измените что-то в своей деятельности, это поможет адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и повысить шансы на успех. Больше о стратегии pivot, истории TikTok и других известных компаний, слушайте в подкасте «План действий», который ведёт основательница TYPICAL Валерия Розова. Происходил ли pivot когда-либо в вашей компании или продукте? ⚡ – да, неоднократно 🤝 – случалось однажды 👀 – нет, ни разу

В праздники одни выбирают отдыхать, вторые — работать, а третьи — учиться. Это непростой выбор, но знаем, что многие наши студенты выбирают учёбу, потому в будни времени на это просто не хватает. Совмещать работу и обучение непросто, особенно если живешь в безумном графике руководителя. В какой-то момент может показаться, что ты уже безнадёжно отстал и проще всё бросить. Чтобы помочь вам сохранить мотивацию, собрали рекомендации в новой статье: – старший консультант TYPICAL Тамара Мун рассказала, как грамотно организовать своё обучение; – а студентка интенсива для руководителей Анастасия Сорокина поделилась, как справляется с нагрузкой на практике. Читать статью → #обучениеруководителей #базазнаний

«Being a CEO sucks» — такой комментарий дал Эмад Мостак в марте, покидая Stability AI. Пожалуй, не будем переводить эту фразу, полагая, что всем и так понятно, быть CEO — реально сложная работа. Илон Маск говорил, что быть у руля не так уж весело, потому что приходится постоянно решать «самые паршивые проблемы компании», которые никто больше не может решить. А Брайан Чески, сооснователь Airbnb, писал: «Глубину одиночества, которое я испытал на посту CEO, трудно выразить словами». Сейчас в США генеральные директора массово увольняются и средний срок жизни CEO уменьшается — во втором квартале сменилось 622 CEO, что на 48% больше чем в том же квартале прошлого года и на 27% больше, чем в предыдущем. Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL и CEO Emex DWC, в личном письме поделилась, каково это быть во главе компании и с какими трудностями ей пришлось столкнуться за последнее время. Краткую выжимку читайте в карточках — и делитесь своими вызовами и болями в комментариях. А чтобы регулярно получать письма от Валерии и нашей команды — подпишитесь на рассылку для руководителей.

Бонусы помогают повысить эффективность работы сотрудников и компании в целом. Качественная система мотивирования всегда соотносится с целями — то есть бонусы выплачиваются за достижение KPI или достижение прогресса по ключевым метрикам бизнеса. В InDrive, например, такая метрика — это количество поездок. Бонусировать сотрудников можно как за достижение командных, так и за достижение личных целей. Но что лучше? Разбираем плюсы и минусы на карточке выше. #обучениеруководителей

#100мыслей

«Если быть честным с самим собой, то у моих переработок три причины, и все они говорят о моём несовершенстве, как руководителя». Давно у нас не выходила рубрика #мнение — сегодня поговорили с сооснователем дизайн-студии pinkman и WANNABE Мишей Розовым о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать: «Переработки у меня случаются, если: 1. Я поленился, что-то неудачно запланировал или плохо сделал в прошлом, а теперь это стало критичным. 2. Задача требует каких-то талантливых людей, которых я не смог вовремя найти или ошибся в найме. 3. Задача настолько увлекательная, что я не готов делиться ею с другими. Чтобы не допускать этого, я стараюсь смотреть назад, понимать, где ошибался, и больше так не делать. И в 50% случаев это получается. К тому же у меня есть еженедельное планирование, где я спрашиваю себя «насколько это важно», «почему я сейчас буду делать это сам» и так далее. Есть некий «коридор», в котором я могу хорошо все эти вещи учитывать, и есть ситуации, в которых не смогу — либо из-за профдеформации, либо, наоборот, из-за отсутствия опыта. Например, я не был готов отдать дизайн бренда WANNABE на аутсорс, потому что это личное — это мой проект и я сам дизайнер. Или настаивал на закрытии разработки в студии, потому что ничего в этом не понимал и не мог сам разобраться, где нормально всё делают, а где нет. А вот всё, что между — от «что-то понимаю» до «хорошо понимаю, и это не личное», я всегда готов делегировать. Вообще это ответственность руководителя — держать себя в порядке. Не думаю, что нужно делить время на «работу» и «не работу» — это все жизнь. Я люблю работать, поэтому не считаю переработки, а скорее ищу какой-то баланс между «интересно» и «нужно». Когда перед тобой увлекательные дела, то работать и брать ответственность классно. Другое дело, когда тебе по 80 часов в неделю надо делать что-то абсолютно неинтересное, но у меня такого никогда не было». А вы часто перерабатываете? 🫡 – да, без этого никак 🌚 – да, но это чаще нужно, чем интересно 😎 – нет, сохраняю баланс

У руководителей на 51% больше обязанностей, чем они могут эффективно выполнять — к таким выводам пришли исследователи Gartner. Менеджеры — это главная опора бизнеса, при этом 54% руководителей страдают от стресса и усталости, вызванных работой, а 44% испытывают трудности с предоставлением персональной поддержки своим подчиненным. В итоге каждый пятый руководитель ответил, что предпочёл бы не быть руководителем, если бы у него была такая возможность. По данным опросов работников в США в 2014 и 2024 годах, только около трети людей стремится к руководящим должностям, а остальные чаще всего: ▪️опасаются стресса и переработок; ▪️не хотят терять work-life balance; ▪️считают, что у них нет нужных навыков; ▪️довольны своей текущей позицией; ▪️не хотят руководить из-за неудачного опыта в прошлом. Работники по разным причинам могут решить остаться на треке специалиста. И это нормально, потому что каждой организации нужны квалифицированные сотрудники. Точно так же, как нужны руководители, которые умеют управлять командами — и как раз этому мы обучаем на нашем интенсиве. #обучениеруководителей